工程项目成本报表的编制

工程项目成本报表的编制一、建筑工程成本报表概述（一）建筑工程成本报表的作用1、综合反映报告期内的产品成本；2、评价和考核各环节成本管理的业绩；3、可利用成本资料进行成本分析；4、成本报表资料为制定成本计划提供依据。（二）建筑工程成本报表的种类1、按工程成本报表所反映的经济内容的不同可分为两类：（1）工程成本表、竣工工程成本表、施工间接费用明细表等。（2）管理费用明细表、财务费用明细表等。2、工程成本报表按编制的时间不同可分为三类：月报、季报、年报3、工程成本会计报表按编制的范围不同可分为三类（1）公司成本报表反映建筑企业会计期间的成本费用情况的报表；（2）项目部成本报表（施工队成本报表）反映项目部（施工队）计期间的成本费用情况的报表；（3）班组成本报表反映班组会计期间的成本费用情况的报表。4、财务状况说明书二、建筑工程成本报表的编制要求真实性、重要性、正确性、完整性、及时性三、建筑工程成本报表编制实例1、工程成本表工程成本表是肥反映施工单位在一定期间（月、季、年）内，已完工程成本情况的报表。分别反映本期及本年各成本项目及总成本的预算数、实际数、降低额和降低率。案例一确定价值分部工程项目公式：功能系数=分部分项工程得分/施工项目功能总分（1）成本系数=分部分项工程成本/施工项目总成本（2）价值系数=功能系数/成本系数（3）分析：1）对分部工程进行强制评分，根据式（1）计算各分部工程的功能系数，见下表。2）根据式（2）计算，各分部工程占施工项目总成本的比例即为各分部工程的成本系数，填入《价值系数计算表》。3）根据式（3）计算各分部工程价值系数，见《价值系数计算表》。4）确定该施工项目应进行价值工程分析的分部工程项目。第一种情况：价值系数等于或趋于1，如B分部工程。表明该分部工程的功能与成本相适应，其价值是比较合理的，不是价值工程工作的对象。第二种情况：价值系数小于1，即功能系数小于成本系数，如C、E和F分部工程。表明该分部工程的功能与成本不相适应，成本相对功能来说偏高，应作为价值工程的重点对象。第三种情况：价值系数大于1，即功能系数大于成本系数，如A、D和G分部工程。说明该分部工程的功能与成本不相适应，功能相对成本来说偏高，可能存在过剩功能，是否作为价值工程的对象，应视具体情况而定。案例二工程成本核算——施工间接费按人工费分配间接费分配率=当期发生的全部间接费/当期各合同发生的人工费之和某合同应负担的间接费=该合同实际发生的人工费×间接费分配率某施工企业第一工区同时承建A、B、C三项合同工程，已知A合同发生的人工费140万元，B合同发生的人工费160万元，C合同发生的人工费200万元。该工区当期共发生间接费50万元。间接费分配率=50÷（140+160+200）=10%A合同应负担的间接费=140×10%=14万元B合同应负担的间接费=160×10%=16万元C合同应负担的间接费=200×10%=20万元账务处理如下：借：工程施工——A合同140000——B合同160000——C合同200000贷：工程施工——间接费500000案例三工程成本核算——施工间接费按直接费分配间接费分配率=当期发生的全部间接费/当期各合同发生的直接费之和某合同应负担的间接费=该合同实际发生的直接费×间接费分配率某施工企业第二工区同时承建甲、乙、丙三项合同工程，已知甲合同发生的直接费150万元，乙合同发生的直接费200万元，丙合同发生的直接费250万元。该工区当期共发生间接费15万元。间接费分配率=15÷（150+200+250）=2.5%甲合同应负担的间接费=150×2.5%=3.75万元乙合同应负担的间接费=200×2.5%=5万元丙合同应负担的间接费=250×2.5%=6.25万元账务处理如下：借：工程施工——甲合同37500——乙合同50000——丙合同62500贷：工程施工——间接费150000案例四某建筑施工企业成本管理要点一、投标前的项目经济评价制度建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。并且考虑到如果中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况，在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。综合得出企业如果实施该项目的预期利润率。在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。确保能中标的情况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。二、目标成本责任制目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。公司和项目部签定目标成本责任制，明确考核奖惩办法；要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。三、作业层施工和材料、设备采购招标制在项目的成本构成中，施工班组结算和工程所需的材料、设备供应是成本的大头，仅此一项就占项目成本的80%左右。对材料成本的控制，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材料除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外，重点要把住材料的采购价格关。可由总公司统一招标，一般材料和地方供应的材料可由总公司授权在项目招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。对于作业层的施工班组招标，企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，这体现成本管理的先进水平，根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的施工班组或专业劳务公司，在单价确定的情况下选择那些施工效率高、方法先进的班组进场施工。通过实行招标制度，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。四、签证、计量、付款集体会签制对项目部而言，签证、计量、付款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多签多计多付造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，依据确定的目标责任成本和承包单价，计算工程价款。依据合同约定和现场实际情况办理签证；在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金和审计保留金，集体研究，按时足额拨付。做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足两金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须总公司批准后方为认可执行，以便企业能够随时掌握作业层合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。五、项目完工清算、决算制在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。在项目清算决算完成后才应严格兑现项目目标成本管理责任书的内容。六、核算财会人员委派制项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。七、变更索赔奖励分成制搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。在完善的市场经济中真正向索赔要效益。八、项目部管理费用定额包干使用制度在以往许多失败的项目管理中，亏本的原因有许多都是项目管理成本太大造成的，比如有的经营费用都占到项目总造价的7%以上，在招待，办公，通讯，交通费用上面也是没有节制的虚高，甚至一些管理人员虚列开支，贪污公司款时有发生，最后的结果就是造成项目利润下降，甚至亏损，所以项目部的费用如：招待、通讯、办公、交通等费用应该严格执行定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定项目管理费用的比例，并由项目班子成员按需要进行组织分配，这样就可控制好项目管理费用。案例五某建筑施工企业成本控制要点某建筑工程项目共分三期进行开发，由于在该工程的一期工程中成本控制存在不少的问题，所以在工程二期项目进行成本控制改革。该企业成本控制要点如下：一、在人工费方面采取的控制措施人工费在全部工程费用中的比例是比较高的，该建筑工程一期工程中，预算费用中人工费就占了14%左右，所以首当其冲就是要控制好人工费。首先我们对用工数量进行控制，根据具体情况针对性的减少施工工序工日消耗量，从而达到降低工日消耗目的，有效控制工程的成本。在分析工程项目所采用的人工费单价基础上，分析当前工人的基本工资水平以及社会建筑劳务市场行情，根据工程的工期和预备投入的工人数量，分析二期工程合同价中的人工费可否包住，采取什么样的补救方式。结合过往的施工经验以及工程一期的经验教训，人工费采取了劳务分包的办法，且是一次性就包死，这样一来减少了工程项目管理人员的数量，还可以进行工程总价管理，使得工程风险得到了部分转移。二期工程中标价中的人工费是1354395元，而实际的预算收入（包括后来变更）是1549689元，工程实际支出的人工费是1558320元，人工费亏损为1558320-1549689=8631元，整个二期工程的人工费亏损率为5.6‰，可以看出，这个亏损率是很低的，是该工程的最好历史记录。二、在材料管理方面对于工程材料费的控制，我们首先从采购下手，在采购过程中，加强对材料的价格、采购地点、运输方式以及计量检验入库等方面的管理，要求材料采购部门必须选购价廉物美的工程材料。开展了比价格比质量的活动，并提倡就近原则，即“就地采购，就地使用”。在运输方面上采用了运输最优化图表的办法进行成本控制，要尽量避免车船空载。第一，要抓住采购环节的管理。采取的措施：1）根据工程施工任务和计划，制订处合理的材料采购计划；2）采购过程时需要做到货比多家，挑选物廉价美的产品；3）掌握材料供应渠道，采用就近原则；4）选择合理的运输方式，尽量减少运输成本，避免中途损耗；5）核对材料储备定额，进行合理的库存管理；6）加强材料质量检查，避免购入不合格产品。第二，做好材料保管工作。材料的保管直接影响到工程质量，还影响着工程材料费。为此，我们采取了以下措施：1）做好工程计量工作，杜绝缺斤少两现象的发生；2）加强工程材料的入库手续管理；3）材料储备合理，不要积压现象；4）加强保管工作，防止材料设备出现自我损失。第三，做好材料使用环节的管理。严格按照材料使用手续制度，采用“限额供料”原则。对于超出额度的材料，需要向项目部提出申请，还要说明具体原因，便于下一步采取措施。对工程劳务作业队伍，我们举行了材料节约活动，将节约材料和工人的利益结合在一起，做到节约者奖励，浪费者罚款，真正做到材料的有效管理。三、机械使用费方面的管理加强对机械设备的使用管理，工程依据施工组织设计来配置设备；在实际使用过程中需要注意做到机械台班的“化零为整”，千万不能是“化整为零”。采取措施尽量减少施工机械的台班量，通过全过程的施工组织以及机械调配，有效提高施工设备的使用率和完好率，同时，加强施工设备的保养工作，尽量减少大修、经常性修理次数，不要出现机械设备闲置现象；做好设备租赁计划，利用好社会闲置的机械资源，多方面减少机械台班的价格。班组实行奖励政策，对于承担的任务，以车辆台班为基本指标，节约的有奖，超标的扣发工资。严格控制好机械的有效使用。在采取了以上措施情况下，机械费用得到了有效控制。该工程二期工程投标中的机械费是403262元，实际预算收入是638345元，工程实际支出是303421元，实际盈利为638345-303421=334924元，赢利达到了52.46%。四、现场经费的控制现场管理费包括项目部管理人员的工资、奖金、交通费、办公费、业务费等，现场管理费内容多，人为因素多，市场不规范，不易控制，很容易造成超支现象。二期项目部对上述有关费用全面实行预算管理，各项支出都有计划性，减少随意性，实行包干制，根据不同部门，不同业务范围，制定个人经费数额，严格控制现场经费的支出；在一些特殊情况下执行严格的一支笔审批手续进行控制。由于二期工程开工时，对项目管理人员进行了优化组合、裁减员；减少了一切可以不必设置的闲杂人员，等一系列措施，现场经费明显减少，最终现场经费支出为207563元整。案例六设备租赁成本管控事实描述：甲公司乙项目因工程需要，租赁了多台机械设备。施工过程中，为确保机械不干私活，项目部购置了全球定位系统，装置在每台设备上，项目设备部门每天对于设备所签认回来的台班进行登记，并对照设备当天运行线路进行核实。由于采取了此种办法，设备一般都不敢出去干私活。同时，对于设备油箱也采用了远程监控系统，装置在设备油箱中，司机也不敢倒卖油料。通过信息化控制，项目的机械成本一直处于受控范围内。作为管理者，您认为是否有更好的办法来有效控制设备成本？情况分析：设备成本主要发生在由于配备多的原因导致设备闲置，或者设备干私活导致额外成本，或者倒卖油料获取利益。采用单机单车核算，能够反映出机械的相对成本是否，但对于明显超出的要进行处理。采取措施：1、设备均要求自带运转记录表，并进行单机单车核算油料，对超出额定油料的设备进行扣款。现在出场设备大多都有运转记录表，即使没有的也可以要求租赁方提供。以运转记录表来核算油料比用台班方式更精确，可以减少人为因素。对于核算出来超出额定油料的设备进行扣款，有助于设备租赁商自己管控所提供的司机的行为，并且和自己利益挂钩，会对设备状态主动进行管理。2、GPS监控实际出勤情况，并与签回的台班对比，建立日出勤台帐。这样，主要是防备司机和外包队、或者地方达成利益关系，出去干私活。导致项目部承担了租金和油料双重损失，并且延误了现场进度，败坏了项目风气。3、采用远程监控系统监控油料的使用情况，避免油料被盗卖，发现异常的费用由出租方承担。盗卖油料有可能卖给加油站，或地方车辆。有可能倒卖给整体分包的外包队伍。还有可能倒卖给油料含在分包价格中的土方运输队伍。采用远程监控系统可以控制油料的异常减少，原则上只有可能加油导致油箱短时间内满上，消耗油料只能慢慢消耗，出现短时间内突然降低的一定有问题。如果出现异常，由出租方承担费用，也可以给出租方加压力要求其约束聘任司机。4、月租和按照方量租赁混合租赁时，防止月租车辆将油料卖给按照方量租赁设备。这是油料超耗的主要原因之一，这样做，不仅方便，来钱快，且有些情况下，是内部工班长与外包队之间沟通起来做的。防止的办法，当然首先还是激励内部工班，只有内部工班负责任了，才能主动去控制。案例七工期成本管控事实描述：甲项目，合同工期18个月。上场后按照业主要求上报了施工组织规划，施工过程中，组织了劳动竞赛办法，但未及时考核，主要原因是发现罚款的远多于奖励的，后来发现再组织劳动竞赛已经不起作用了，因为大家已经不相信项目部会给奖励。项目施工到后期，发现由于桥台填土不到位，导致桥台无法施工，由此引起全线梁板无法架设，预制场由于存梁已满，无法继续存梁，导致预制场停工。施工过程中，由于征地拆迁款不到位，村民阻工导致工程施工时断时续。最终工程完工时间达到了36个月。由于工程拖延，整个项目管理成本和直接成本上升，项目最终下来，亏损了2000余万元。作为一名项目管理者，您认为应如何管理工期。情况分析：工期管理是成本管理的重点，由于工期管理不善会导致大量的额外成本发生。业主对于自己负责的工作失误，一般到最后都不会认账。采取措施：1、由于业主负责工作不到位导致的成本增加，要及时申报情况和费用报告，保留证据。保留发文证据，上报材料应包含事由及费用，否则有可能成为工期延误业主索赔的证据。业主同意以“虚变更”弥补的，可以不坚持索赔，业主不同意