【运营】项目公司的运作模式研究报告41.12

深圳塘朗车辆段A区项目公司的运作模式研究报告2012年4月12日目录TableofContentsPART1PART2PART3PART4PART5PART6前言管控模式的研究管控模式的选择地铁集团与项目公司的定位地铁集团与项目公司以及合作方的权责划分附录Page2of14一、前言本报告将重点描述深圳市地铁集团有限公司（以下简称地铁集团）、合作方以及项目开发公司（以下简称项目公司）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决地铁集团与投资方以及合作项目的管控关系、职责、权限，理顺管理关系。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。本报告中提出的建议，是基于地铁集团发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的。二、管控模式的研究1、管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是地铁集团对项目公司的管理基础。2、管控模式的类型通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控Page3of14型和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，1、投资回报1、财务控制以财务指标进行管理和考核2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化2、法律管理型3、企业并购2、总部无具体业务管理部门1、基于战略规划进行管理和考核，通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控战略1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制管理型3、人力资源2、总部一般无具体业务管理部门1、战略、财务控制价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源2、总部管理价值链关键点1、通过总部业务管理部门对下属企业1、各分公司经营行为的统一的日常经营运作进行管理，直接对2、公司整体协调成长操作1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源重要环节进行操作3、对行业成功因素集中控制与管理管理型2、公司设置专门的业务部门3、管控模式的选择因素通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面：三大因素六个方面管控模式选择建议1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。总部及下属公司的发展战略：战略多元化/专业化2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。稳健成长/快速规模化发展产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。产品多项目大规模/小项目小规模地理位置：项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。区域内/区域外发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。组织发展阶段：能力成熟期/成长期/创业期子公司核心能力：下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作Page4of14三大因素六个方面专业能力强弱管理能力强弱管控模式选择建议管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此，在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。Page5of14三、管控模式的选择1、管控模式选择分析根据第一部分观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：企业的战略是什么；母子公司的能力如何；企业需要培养哪种核心竞争力。对地铁集团现状的基本分析，德思勤对管控模式的选择因素作了进一步归纳，简要归纳如下。⑴、管控因素分析汇总现状分析战略公司的近期发展战略产业相关性以地铁建设为主，房地产开发为辅，实现倍速发展。单一产业或相关产业。产品规模塘朗项目规模中等、处于发展初期阶段。本地开发。地理位置组织发展阶段子公司能力成长期。能力专业能力和管理能力一般。⑵、管控选择矩阵表从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、发展阶段、下属公司的能力是考虑的主要因素。管控模式矩阵表如下：选择因素财务管控战略管控价值链管控操作管控备注专业、多样化√√√组织战略地域位置项目规模稳健、快速规模区域内√√区域外项目大规模√√中等规模多项目专业、管理能力强专业、管理能力弱子公司核心能力√组织发展创业阶段Page6of14阶段成长阶段成熟阶段不相关产业相关产业单一产业产业相关性√√2、现阶段管控模式的选择通过对集团管理现状的诊断，综合分析公司战略、发展阶段以及项目公司规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：财务＋战略型管理。该管控模式既考虑了价值链管控的优点即集团总部与子公司基于价值链的统一，有利于企业的均衡发展，同时又弥补了价值链管控对下属子公司经营行为监控薄弱的不利因素，促进企业规范化、标准化发展。四、地铁集团与项目公司的定位1、地铁集团总部管理定位与核心职能在财务＋战略型管理模式下，总部除从财务、组织关键环节三个方面控制外，还要基于能力和效益的平衡对产品的实现过程进行指导，保持企业的核心竞争力。总部将定位成运营发展中心、工程成本中心、财务管理中心。核心职能如下：职能部门发展中心核心职能发展规划战略规划组织建设财务管理中心审计法务部预算管理、财务分析、资金管理、融资管理、税务规划、会计核算、投资资产管理、兼并与收购财务审计、工程审计、管理审计、法律事务管理Page7of142、合作方管理定位与核心职能在财务＋战略型管理模式下，合作方从人力资源、运营关键环节着手，对产品的实现过程进行操作管理，提高企业的核心竞争力。合作方将定位成运营中心、行政人事中心、。核心职能如下：职能部门核心职能运营中心运营管理工程成本中心资源管理、战略采购和重大采购、项目实施标准化及信息管理、目标成本监控行政人事中心公共关系管理、信息建设管理、行政事务管理、企业文化建设、品牌管理、人力资源管理3、项目公司管理定位与核心职能在财务＋战略型管理模式下，项目公司作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。Page8of14五、地铁集团、合作方及项目公司的权责划分1、运营发展职能边界合作方序号1职能项目公司执行地铁集团指导经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计主责执行执行指导指导划组织管控模式与项目公司部门设置审批组织管理项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整23审批审批指导制度流程体系优化配合并执行主责指导/审批阶段性成果与知识管理指导/审批指导/审批2、财务管理序号职能边界职能项目公司执行合作方主责地铁集团监查财务制度建立会计账务处理财务报表分析财务审批监查审批监查审批监查监查监查12主责编制编制编制编制编制主责提案监查审批审批审批审批审批备案审批管理年度财务预算与调整预算管理月度预算编制、调整（年度预算内）月度预算编制、调整（年度预算外）年度/月度资金计划资金管理34预算内资金支出预算外资金支出税务税务筹划方案筹划纳税情况检查主责配合审批组织监查组织Page9of143、成本管理职能边界序号职能项目公司合作方地铁集团监控成本信息收集和成本信息库建设项目工程结（决）算报告造价咨询公司选择经济签证、成本月报战略采购范围及管理制度战略采购方选择及确定战略采购实施参与参与提案主责参与参与执行执行参与参与参与参与参与主责组织主责主责主责主责主责监控主责组织组织组织主责组织主责主责主责备案监查审批审批审批监控监控监控监控监控审批监控监控监控监控审批监控监控监控监控成本控制1战略采购23战略采购方评估招标采购计划招标事务性工作重大招标采购入围单位资格确定招标文件确定中标单位的确定招标采购计划招标事务性工作项目公司权限内招标采购入围单位资格确定招标文件确定45参与\审批中标单位的确定主责主责审批备案权限内直接（零星）采购监控Page10of144、工程管理职能边界合作方序号职能项目公司提案地铁集团监控进度管理1工程进度计划与调整工程技术标准监控执行组织配合参与主责备案组织组织监控监控监控监控工程技术管理施工组织设计审查项目工程技术检查（项目联检）工程技术管理交流2工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）质量安全事故处理配合主责组织监控监控监控34质量月报工程月报编制编制主责备案备案备案监控监控监控工程信息管理项目分部分项验收项目验收与后评估5项目竣工综合验收项目后评估主责主责参与指导监控监控5、营销管理职能边界合作方序号1职能项目公司主责地铁集团监控审批项目营销策划推广总案年度营销计划和预算主责编制主责提案审批审批备案审批监控监控监控监控年度或项目推广计划和方案的重大调整月推广计划和预算，单独推广事项销售均价及调整营销策划23项目品牌宣传资料确定主责审批监控（媒体广告、VI系统、平面广告）销售手册、楼书、认购书等销售资料销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责主责审批备案监控监控销售管理主责主责备案备案监控监控项目销售总结、年度销售工作总结Page11of146、人力资源管理职能边界合作方序号职能项目公司执行总部监控123人力资源规划主责主责审批审批主责备案审批审批主责备案主责主责备案主责审批主责备案主责人力资源管理制度的建立和调整项目公司岗位设置与人员编制项目公司年度人力资源需求与招聘计划项目公司副总经理及以上人员招聘项目公司副总经理以下人员招聘项目公司年度培训计划执行提案审批主责备案审批审批主责备案主责主责备案主责审批主责备案主责监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控监控招聘