远卓-人力资源体系

人力资源管理的全面提升远卓管理顾问2000.12人力资源管理体系组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构职业阶梯确定调职培训发展为企业发展储备人才KPI选拔招聘企业人力资源要求员工职业发展需求为人才发展提供空间1©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录

人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励2©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式——严格的外部监督管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设管理特色——纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果——高效率，低士气管理中心：以物为中心

以人为中心管理特色：理性管理

非理性管理管理重点：直接管理行为

管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人

观念人控制方法：外部控制为主

自我控制为主管理手段：硬管理为主

软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段3©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主4©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。5©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克企业家及管理大师的真知灼见6©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved西方企业对人力资源开发的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）7©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。8©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved西方企业主要的人力资源管理政策领域

雇员影响人力资源流动奖励体系工作体系雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动9©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境经济/市场人口价值观法律竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力人力资源管理的目标与环境10©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人力资源部门的作用

将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。

监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。

创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。11©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计12©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能13©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责14©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责15©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved玫琳凯的人事管理准则（一）玫琳凯（MaryKay）在1963年创办了玫琳凯化妆品公司，20年后玫琳凯化妆品公司已发展为一家国际性大公司，美容顾问超过30万人，分公司遍布全球。做为杰出的女性创业家，玫琳凯撰写了《玫琳凯谈人的管理》一书，将她的管理智慧和经验与经理人分享。管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。”优秀的人才值得投资留用使别人觉得重要，他们就会重要让员工知道你赏识他们给予对方全然的注意要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣成立“我听你说”讨论小组对所有寄来的建议信致谢对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳人才比计划更重要优秀的管理人员必然是极佳的听众案例-玫琳凯16©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved玫琳凯的人事管理准则（二）热忱是个人最有价值的特质优秀的管理人员应该要激励员工的热忱在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中优秀的管理人员要具有热忱优秀的管理人员会以身作则员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理管理人员应以使用自己公司的产品为荣领导者的步调就是整个团队的步调你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好人们会支持他们参与创造的事物优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持让女性主管参与新计划的早期阶段在计划的构思阶段，就让部属参与其事案例-玫琳凯17©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved玫琳凯的人事管理准则（三）在商场上，唯有坚持原则是永久的，这个原则是指道德上的原则自己的个人原则与其他共事者的想法不能一致时，应先尝试可能改进的途径信仰和家庭在我们心中是优于事业的，管理者必须尊重家庭的神圣优良的产品永远是公司最优秀的目标，对顾客负责是公司的重要原则之一必须坚持原则、不可妥协冒险才能激发出创新、勤奋和高度的进取心一个冒险的环境要由公司的高层来塑造，最高主管必须赋予高层主管冒险的自由在鼓励创新时，同时也要接受并非每一项构想都能成功的事实必须鼓励部属冒险不要以无法解释的公司规定来压人，绝不可以订下一条规定，而不给出理由任何公司的规定和指导纲要都应以书面为主，如此可确立公司对某些关键事件的立场。例：活页的便于修订的《督导手册》不能只抱怨规定陈旧不堪，必须想出可以取代的新规定不要说：“这违反了公司的规定”坚持从公司内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。组织发展的原则便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现从内部培植人才案例-玫琳凯18©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved马狮百货集团的人事管理(一)马狮百货公司（Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团。它是西方管理学界公认的卓越管理典范它是世界是最大的“没有工厂的制造商”它的人事管理制度出类拔萃而脍炙人口它是五十年来全欧洲最具创业精神及创新力的公司之一马狮的人事管理制度有以下三大特征：每一董事都是人事董事：所有高层管理人员都必须重视人事管理每一经理都是人事经理：每个负有相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够完成重要的人事管理职责有一个训练有素、强而有力的人事部门：为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作，同时确保人事管理的能力与技巧会被公司视为经理人员是否升迁的重要因素马狮的人事管理概念重视的是吸引人才、善用人才、发展人才。案例——马狮集团19©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时间的30％－60％完成以下职责每一董事都是人事董事对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的认识。正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献。经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当行动。促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同议定。考核和评价每个经理人员的业绩时，都把他们在人事管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。不管经理在其他方面表现得有多好，若人事管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。案例——马狮集团马狮百货集团的人事管理(二)20©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人事部专职人员和其他员工之间的比率在全英国的公司中是最高的。（门市部1：50－60，总部1：70－90）以统一的政策和系统在全国范围内进行工作。庞大的中央组织门市部人事经理是整个管理队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。各个分部的人事经理在分部主干组织中担负重要的职责。人事部人员是管理层中重要的一员人事部是由一群拥有不同专长和经验的经理人员组成分部人事经理大部分时间用在前往各门市部协助工作上人事部人员同其他部门人员一样，职位越高其所具备的不同部门的经验就越要广泛。高素质的人事经理强有力的人事部门案例——马狮集团马狮百货集团的人事管理(三)21©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产法人治理结构中远房地产的企业法人治理结构设计的影响因素董事会、监事会及关键人员的权责董事会对总经理及高管授权董事会下属专业委员会权责

附件：董事会与经理层角色定位国内、外公司的企业法人治理结构模式22©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束功能定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；……部门设置；流程配合；资源配置；……战略决策层战略支持及执行层经营执行层23©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved企业法人治理结构核心问题除董事会定位以外，解决对人力资本的有效激励与约束企业法人治理结构是以货币资本为中心提出的，是以两权分离理论为基础（即所有权与经营权分离），来界定所有者与经营者的关系。现代企业法人治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理结构转向了以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构（人力资本包括技术创新者和职业经理人）由于企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的激励机制和约束机制。人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。24©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目前公司过渡期组织结构图办公室项目一部董事会秘书控股公司一项目三部项目公司一……副总经理（市场营销）……人力资源部经营管理部财务部参股公司一审计监督部副总经理（经营管理）总经理党委项目公司三各专业委员会审计委员会预算委员会工程技术部股东上级党组织董事会监事会投资委员会薪酬委员会财务总监市场营销部副总经理（工程技术）战略执行及决策支持层战略决策层经营执行层本文件讨论重点25©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved综合双方股东的需求及公司管理现状，建议中远房地产建立决策型董事会并建立健全监事会确保分权制衡中远房地产经过历史发展，已经建立了初步的公司资源技能平台，业务管理运作的核心员工已经磨合成熟，现有管理运营体系有一定的完整性。董事会关注新股东引入及上市等资本运作；重组后需要由董事会把握公司战略发展方向，对项目关键控制节点进行控制，降低经营运作的风险；重组后需要在董事会指导下完成公司改制工作，健全公司内部管理运作体系，通过管理提升保证公司未来发展要求；副总分工及设置确定以后，高层管理班子存在磨合过程，需要董事会参冲突协调；重组股东双方均为国企，股权结构、对等股权，重组资产规模扩大，要求双方股东的磨合，学会相互妥协；双方股东均为国企，有国有资产保值增值问题；企业经营运作新要求对法人治理结构对业务运作重大风险的控制，同时要保证业务经营运作的效率；企业未来运作对人力资本长期有效激励,保证经理层合理的地位与利益；预留引入新股东接口及上市可能性所要求法人治理结构的延续、一致性；董事会近期工作重点监事会要对董事会实施监督，保证董事会不会滥用职权；监事会要对经理层进行监督，对高级管理人员提出罢免和处分的建议；监事会工作重点法人治理结构设计的影响因素26©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录中远房地产的企业法人治理结构设计的影响因素董事会、监事会及关键人员的权责董事会对总经理及高管授权董事会下属专业委员会权责

附件：董事会与经理层角色定位国内、外公司的企业法人治理结构模式27©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产董事会组成、职能、义务描述(讨论）组成人员董事会由10人组成，由董事长、副董事长、董事……（建议公司适当引入独立董事，董事会人员总数设计安排为单数）董事长目前由双方股东轮流推荐，任期三年；（未来公司新股东引入或上市后，董事长可以经由董事会选举产生，经股东会确认，可连选连任）；董事由各股东方委派，股东会议审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任；未来引进独立董事时由股东双方提名，股东会审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任；28©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产董事会职能描述细化补充包含《中远房地产公司章程》董事会职能以及《公司法》等相关法律、法规中规定的规定的职权：（略，以下为细化补充内容建议）制订公司增加或定减少注册资本、发行债券或者其他证券及上市方案，并提请股东会议审议批准；在股东会议授权范围内决定公司的重大风险投资、资产抵押及其他担保事项；审定公司内部管理机构的设置；聘任或各解聘公司总经理、副总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理（包括财务总监）等高管人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；审定公司章程及修改方案，并报请股东会议审议批准；听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；选举和罢免董事长、副董事长；29©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司召开股东会议，董事会应在会议召开至少五日以前通知公司股东。向股东会议报告的义务董事会承担向召集的股东会议和临时股东会议报告召集事由的义务；董事会承担向召集的股东会议和临时股东会议报告工作的义务：董事会承担对符合规定条件的股东提案进行审查的义务；董事会有遵守公司章程和股东会决议，维护股东权益的义务；关于会计表册的义务董事会承担提交资产负债表、损益表等财务报表供股东公司和监事会查阅审核的义务；承担在股东会议召开备置这些财务会计报表供股东查阅的义务；董事会承担公司历届股东会议、董事会议会议记录、资产负债表、损益表、股东名册、公司债存根簿等各项薄册的义务，并承担供股东查阅或抄录的义务。中远房地产董事会义务描述30©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved董事会核心决策组成员构成及责权分配过渡期核心决策组设计：在董事会授权下，建立以公司董事长罗东江、副董事长李建红及公司董事总经理李明组成核心决策组，行使董事会的临时处置、决策权，在董事会休会期间对重大应急事项代行决策权，在下次董事会召开时给予追认；根据董事会的授权不涉及决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，董事会的授权范围以书面形式为准。31©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产董事长职能、义务描述职权主持股东会议；召集和主持董事会会议及临时董事会会议；督促、检查董事会决议的执行；签署董事会重要文件和其他应由公司法人代表签署的其他文件；管理董事会经费的使用；行使法定代表人的职权，代表公司对外签订合同或授权公司总经理对外签订经营方面的合同；作为核心决策组成员，在董事会休会期间，接受董事会委托与副董事长、总经理共同决策重大应急事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。义务董事长不得超越其权限对属于董事会和股东会议权限的事项，以其个人名义作出决断与处置；董事长负有由其本人亲自履行其职权的义务。董事长因合理原因不能亲自行使其职权时，应当指定副董事长代为行使。32©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产副董事长职能、义务描述职权协助董事长主持股东会议。在董事长因故不能亲自行使其职权时，负责召集和主持董事会会议及临时董事会会议。督促、检查董事会决议的执行：作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、总经理共同决策重大应急事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。义务副董事长不得超越其权限对属于董事会和股东会议权限的事项，以其个人名义作出决断与处置；33©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产董事会秘书职责描述组织筹备董事会会议和股东大会的召开，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，确保各位董事、监事签署意见，保管会议记录和文件主动掌握有关决议的执行情况；对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议与董事、监事定期沟通并协助公司董事、监事、高级管理人员了解法律、法规、公司章程建立内部信息披露制度，接待来访，回答咨询，联系股东，向投资者提供已披露信息的备查文件保管董事会会议和股东大会的会议记录和文件，信息披露文件，股东名册资料、董事名册、股东以及董事持股资料当董事会可能作出违反法律、法规、公司章程的决议时，应当及时表述意见；若董事会坚持决议，应将意见记载于会议记录列席总经理办公会，参与讨论34©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产监事会组成、职能描述设立目的为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表股东会行使监督职能。监事会的组成监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。监事应包括公司职工代表。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理不得兼任监事会成员。监事会的职权范围：可以调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权；可根据法规和公司章程，召集股东会议；可以对董事会的决议提出异议，可要求复议；监事会召开周期定期监事会每六月一次，遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议35©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录中远房地产的企业法人治理结构设计的影响因素董事会、监事会及关键人员的权责董事会对总经理及高管授权董事会下属专业委员会权责

附件：董事会与经理层角色定位国内、外公司的企业法人治理结构模式36©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved总经理与董事会间接口配合职权描述

行使下列职权：主持公司的日常经营管理工作，在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权直接进行相关业务运营层面的决策，以保证工作效率；组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；拟定公司的经营计划和投资方案，报董事会审议决定；提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员；提议召开董事会临时会议；在董事会授权范围内代表公司对外签定合同或协议；作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、副董事长共同决策重大事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。国家法律制度、公司章程或董事会授予的其他职权。*董事会对总经理授权原则可参见一届一次董事会决议——《总经理工作细则》第四章相应条款37©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产第一届第一次董事会通过关于《总经理工作细则》的议案中“第四章——总经理授权”可作为总经理工作权责的补充第十三条在重大决策权由董事会负责，执行权由总经理负责的原则下，授予总经理直接签署已经董事会批准的工作计划、投资方案、财务预算内相关合同、协议等文件的权力。如：建设承发包合同、采购合同、设计咨询合同、中介服务合同、贷款合同、土地使用权出让转让合同、公司内外承包合同、经营合作合同、劳动用工合同、保险合同等及相关的法律文件。但公司对外付款行为须经财务总监的审核同意。第十四条在符合公司经营方针、对当年预算无重大影响、时间紧迫的条件下，在向董事长、副董事长汇报同意后，授予总经理拥有非涉及资本性投资的经营性项目前期决策权，总经理有权直接决定经营性项目的购入和出让。第十五条在确保公司不增加负债率的前提下，授予总经理根据经营管理的需要，向银行等金融机构申请、归还贷款的权力。原则上，在未经董事会批准的情况下，总经理应保证公司负债率控制在75％以下。38©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产总经理义务描述总经理不得超越其权限对属于董事会、董事长权限范围内的事项，以个人名义作出决断和处置。总经理需履行以下义务：总经理负责董事会决议的实施落实；总经理负有由其本人亲自履行其职权的义务。总经理因合理原因不能亲自履行其职权时应当指定副总经理或部门经理代为行使其职权；总经理负有向董事会报告工作的义务；报告的制度采用定期和不定期汇报两种方式。定期报告包括季度报告、半年报告、年度报告；不定期汇报包括公司重大突发事件、重要情报信息、有关建议设想、重要人事变动及被要求和认为必要等事宜。总经理负有双周召开一次总经理办公会议。检查、督促和布置开展生产经营活动的义务；39©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产财务总监职权、义务描述职权：主持公司的财务管理工作，并向董事会报告工作；审核公司财务管理制度;公司的对外付款行为须经财务总监的审核同意;财务总监有权就总经理、其他高级管理人员违反公司授权、公司规章制度、侵害公司利益的行为向董事会汇报;本章程或董事会授予的其他职权。

义务：

财务总监按照法律、法规的规定负责编制公司月度、半年度、年度财务报告及年度财务概、预、决算方案并呈交总经理审定；财务总监定期向总经理提交财务分析报告；财务总监负责编制和向总经理提交股利分配方案；财务总监负责检查、督促公司税赋执行情况。40©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录中远房地产的企业法人治理结构设计的影响因素董事会、监事会及关键人员的权责董事会对总经理及高管授权董事会下属专业委员会权责

附件：董事会与经理层角色定位国内、外公司的企业法人治理结构模式41©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远房地产专业管理委员会组成、职能描述专业委员会是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其决策提供专业意见。

中远房地产设置专业管理委员会的构成：预算委员会投资委员会审计委员会薪酬（提名）委员会42©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved预算委员会人员组成：组成人员：主任1人（董事长或授权董事）、委员6－8人（建议其中董事2人、外部专家1－2人、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）预算委员会的主要职责

根据公司中长期发展战略对战略规划目标进行分解；探讨公司业务发展，制定公司年度预算（经营计划预算），包括公司年度经营综合计划的编制、公司财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况；制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案；43©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved预算委员会章程（讨论）通知方式和通知时限：（l）定期会议每年召开一次，具体召开时间由董事长决定，董秘办向预算委员会等相关人员发出通知：（2）临时会议由董秘于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。预算研讨会由预算委员会主任召集和主持，预算委员会主任因故不能履行职责时，可由预算委员会主任推荐一名负责人员经董事长批准代为召集和主持。*预算委员会为公司董事会下设的专业机构，为董事会提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，不具有最终决策权，其最终制定预算需经董事会批准执行。44©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved投资委员会人员组成人员组成：投资委员会主任1人（董事长授权董事）、委员4－6人（其中董事1－2人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）投资委员会职能以公司战略方向为指引，负责审议公司年度重大投资事项的必要性与可行性；对公司涉及股权、债权投资进行评估、审核，出具建议方案；对公司涉及开发的重大投资（如：土地购置及储备）进行评估审核，出具建议方案；监督、核实公司重大投资政策和决策45©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved投资委员会章程描述（讨论）通知方式和通知时限：公司投资事宜与经营运作联系紧密，建议定期会议每年召开一次（研究公司全年投资方案），主要根据需要召开临时会议。会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。具体召开时间由投资委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知。投资会由投资委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅。*投资委员会为公司董事会决策提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，对细节论证及外部中介机构、专家选取有决策权，但对公司投资方案不具有最终决策权，其最终建议方案需经董事会或授权核心决策组批准执行。46©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved审计委员会人员组成人员组成：审计委员会主任（董事长授权董事），委员4－6人（其中其他董事1－2人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）审计监督委员会职能检查本公司会计政策、财务状况和财务报告程序；监督公司年度经营综合计划的执行状况、公司财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现；对公司重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性；对公司重要经济合同的签署进行审查，保全公司利益；负责对公司财务部门的工作指导和检查；检查和监督本公司及其下属公司存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险）董事会赋予的其他职能。

47©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved审计委员会章程描述（讨论）通知方式和通知时限：（l）定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知：（2）临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。审计委员会由审计委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅。*审计委员会向董事会负责并于董事会召开时向董事汇报工作。对审计监督过程中发现的问题，无直接处置和奖惩权利。最终处置权仍归属董事会。48©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved薪酬（提名）委员会人员组成人员组成：由董事及独立董事、外部专家构成（建议5人左右）薪酬（提名）委员会职能界定董事会的功能和职责；界定职业经理人的功能和职责；董事会通过薪酬（提名）委员会提名总经理（高级管理人员）、独立董事并制定继任计划；向董事会提名总经理和董事会成员，制订总经理（高级管理人员）的薪酬标准；对董事会、董事、总经理进行评估年终考绩的审核及审核标准的制定与更改。49©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved通知方式和通知时限：（l）定期会议每年召开一次，具体召开时间由薪酬委员会主席决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知：（2）临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。薪酬讨论会由薪酬委员会主任召集和主持薪酬委员会章程描述（讨论）50©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录中远房地产的企业法人治理结构设计的影响因素董事会、监事会及关键人员的权责董事会对总经理及高管授权董事会下属专业委员会权责

附件：董事会与经理层角色定位国内、外公司的企业法人治理结构模式51©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved法人治理结构的特点管理层管理董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。董事会支配52©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved董事会成员的战略决策角色定位提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用代表公司同外界联络和组成公司的管理网络决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向智者对外的窗口联系人授职者挂名首脑专家董事会董事以其积累的经验和知识为董事会出谋划策董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和技能为公司作贡献董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息的源泉董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士的聚会）代表公司董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩公司经理层的授职由董事会决定53©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved董事会成员的监督执行角色定位监督人安全阀检查人评估师董事会董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用这是整个董事会的作用，既对公司管理层进行监督检查起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准54©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录中远房地产的企业法人治理结构设计的影响因素董事会、监事会及关键人员的权责董事会对总经理及高管授权董事会下属专业委员会权责

附件：董事会与经理层角色定位国内、外公司的企业法人治理结构模式55©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved美国模式图例：领导关系监督关系监督机构治理委员会公司经营管理体制活动董事会/非执行董事审计委员会CEO……组织委员会报酬委员会财务委员会提名委员会董事长/总裁经营决策机构56©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved美国公司董事会的人员配置优点：非执行董事做为行业专家可为公司战略的制定提供意见和建议董事会制定战略可以做到客观、公正和独立可以很好的运作董事会缺点非执行董事间配合容易出现问题有可能是一群对业务不懂的人来告诉懂行的人如何经营可能造成一种不能有力的控制或指导公司行为的机制解决方法设置各种功能的委员会经理人员参加董事会会议，与董事会成员保持接触通过外部审计来制约和监督董事的工作董事长

/

总经理9-12名非执行董事＋董事长

+

总经理9-12名非执行董事＋57©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved美国公司董事会的职能确立公司的经营理念和使命选拔、监控、评估、酬劳和替换CEO及其他高级执行官员，确保管理层的换届继任审议和批准管理层战略计划及业务计划审议和批准公司的财务指标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支审议和批准非常业务的重要交易将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则及公司自己的治理文件评估自身实现董事会职责的有效性行使法律规定或在公司治理文件中划归董事会的其他职责58©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved美国公司治理委员会人员配置由独立董事构成，在必要时自由地聘用独立的顾问职能负责董事会的治理工作界定董事会的功能和职责界定CEO的功能和职责工作内容制订独立董事的继任计划董事会通过委员会制定CEO的继任计划和选拨过程向董事会提名CEO和董事会成员，制订CEO的薪酬对董事会、董事、CEO进行评估59©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved美国公司CEO职能执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；与董事会一起参与公司战略的制定，行使董事长部分职能；确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告；招聘或解雇公司职工；主持公司的日常业务活动。60©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved德国模式股东大会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系监督关系61©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved德国模式的特点典型的三权分立原则（决策、执行、监督）减弱股东大会的职能股东大会下设监事会，监事会对董事会行使监督职能监事由股东大会选举和罢免，董事由监事会选举和罢免职工参与制，劳方代表在监事会中所占的比例在1/3至1/2之间62©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved日本模式股东大会公司经营管理体制活动董事会监察人总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系监督关系代表董事63©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved国内上市公司法人制理结构图例：领导关系监督关系股东大会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理……其他委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构64©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved股东大会的职能决定公司的经营方针和投资计划

选举和更换董事

选举和更换由股东代表出任的监事

审议批准董事会的报告

审议批准监事会或者监事的报告

审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案

审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案

对公司增加或者减少注册资本作出决议

对发行公司债券作出决议

对股东向股东以外的人转让出资作出决议

对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议

修改公司章程65©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved董事会的职能董事会对股东会负责，行使下列职权：

负责召集股东会，并向股东会报告工作执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案

制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案

制订公司增加或者减少注册资本的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案

决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项

制定公司的基本管理制度66©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved监事会设立目的由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。监事会的组成监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理、经理不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职。监事会的职权范围：可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。67©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved经理层职能执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；定期向董事会报告业务情况，情况向董事会提交年度报告；招聘或解雇公司职工；主持公司的日常业务活动。68©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved管理委员会战略发展委员会的主要职责

提出(修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验；公司业务发展探讨;制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定。经营管理委员会的主要职责

项目评审；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培训、研讨技术委员会的主要职责

技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通：

69©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved组织设计与管理设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析70©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要71©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发

市场总裁研发财务

产品事业部

产品事业部总裁

产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造制造72©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期73©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved战略目标作服务型公司公司战略与组织的关系战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例74©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司规模对组织的影响小大雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员75©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低引进期成长期成熟期衰退期销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。76©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved外部环境与组织关系稳定环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点规范，集权部门少环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点规范集权部门多环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点更灵活分权部门很多环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点灵活性分权部门少不稳定环境变化环境复杂性简单复杂77©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性企业生命周期对企业组织提出的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制78©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变79©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved介绍设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析80©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织81©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才82©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场83©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优势适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD84©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣势意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高85©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标准化不利于知识的积累蜂窝式组织构架及特点86©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved流程式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才87©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved动态网络组织公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低88©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved案例A：用友的组织演变案例B：某软件公司的组织改革案例C：某超大型集团总部的组织改革案例D：达实的组织与控制体系现状设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析89©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved

1997年以前,用友是职能式组织结构

1997年开始，用友集团总部就按照三个目标层次的用户群，将三大职能中心改组为管理软件、财务软件、商用软件三个产品事业部。

1998年，用友集团成立了管理软件、财务软件、商用软件三个产品公司，分别发展ＥＲＰ软件、财务软件、商务软件。这种组织结构的改组，充分体现了用友从一个财务软件厂商过渡到全面管理软件厂商的转型过程。

2000年撤销产品公司，改为职能中心组织，全公司分为5个职能机构：投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、运营管理机构他的事业部构想最终没能实现，原因是它的三个事业部实力相差太大，商业部和管理软件部根本就没有实力成为事业部。用友迫不得已从财务回到财务，从职能式回到职能式,