项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

工程治理之强矩阵弱矩阵收集于网络，如有侵权请联系治理员删除收集于网络，如有侵权请联系治理员删除强矩阵弱矩阵先来谈谈什么是矩阵型组织依据职能划分的纵向领导系统和按工程〔任务或产品〕划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横穿插的领导系统构成了矩阵构造。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局动身，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和敏捷缺点：组织构造简单，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，假设缺乏有力的支持与合作，工作难以顺当开展。专乏归属感和安全感。按工程经理权力大小及其它工程特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。〔1〕弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己治理。弱矩阵组织中的工程经理的角色更像协调人员而非一个治理者。对于技术简洁的项目适合承受弱矩阵型组织。主要是由于：技术简洁的工程，各职能部收集于网络，如有侵权请联系治理员删除收集于网络，如有侵权请联系治理员删除门所担当的工作，其技术界面是明晰的或比较简洁，跨部门的协调工作很少或很简洁做。(2)强矩阵:在强矩阵组织中，具有工程型组织的很多特点：拥有专职的、具有较大权限的工程经理以及专职的工程治理人员。工程经理的权限大于部门经理。对于技术简单而且时间相对紧迫的工程，适合承受强矩阵组织。而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一东西等)。般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接没有明显的界限，部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。一损俱损，一荣俱荣。案例介绍〔转〕：扯皮以前我在一个国企，做一个比较大的工程 〔号称下一代系统〕，参与这个工程的人员到达200多人〔哈哈，够大吧！〕，有需求部，开发部， DBA部,测试部和售后部等。我觉察这个公司每到开会的是常常由于一个小问题相互在会上扯皮，开发说需求文档写的不清楚无法实现，需求说开发无能，测试说开发不够认真，开发说不能重现bug等等。总之不停的扯皮，各个部门不停的发牢骚都觉得自己干的很辛苦但还是被别的部门埋怨。其实这个大公司的通病，尤其是体制内大公司的通病。由于我们部门不归你们部门管，我说你们部门有问题最好你们部门去改，我们部门就尅闲着了。呵呵。地区人都知道！后来我从这家公司跳出来到一个小公司，觉察这样的问题还真是少了，几乎没有相互扯皮的事，大家都你问我，我问你和谐的在一起工作，我到不是说这个小公司有多好，而收集于网络，如有侵权请联系治理员删除收集于网络，如有侵权请联系治理员删除是说这个问题在小公司挺难复现的。信任大家应当有点共鸣吧！心得体会：后来想了一想，其实缘由就是大家没有坐到一条船上！其实一个体。说白了，对你的损害不会造成我的损害，人不为己天诛地灭。记得当时我从这个国企离职的时候领导问过我，对工程有什么想法，有什么改进措施，其实大家都知道有问题，但是想改正这个问题却变的很难。但认真想想似乎也有方法，就是想尽方法无论在制DBA之间消灭冲突，开发让DBA做一个表，DBA说不给做，让开发从join这些数据，开发说这样做影响程序效率，再说开发一般sql语句不是很娴熟，想这样做比较费力，于是乎相互僵持不下。我在想假设我是领导，我会把他们捆绑成利益共同体，遇到这样的问题，我会把开发和DBA叫过来说：我不管谁对谁错，我给你们一个星期来搞定这个事情，搞不定你们这个月的奖金别拿，搞的定你们这个月的绩效，我会给你们每个人加一分，假设提前完成加2分。〔莫非这个问题真的那么难吗？， 固然不是，是由于他们不在一条绳子上，所以不会去关心别人怎么干。我信任假设他们通力合作最多2天就搞定。〕其实这样做有点象韩剧里的男女仆人公，第一集里他们各自的性格和职业完全不呵，奇特吧，就是由于中间的那些集里他们俩被迫成为利益共同体，谁离开谁都不行，为了利益最大化，他们必需在一起，而且必需合作。好了，就写到这里了，这只是我个人的一点感想，不能用对错来诠释，只能代表我看问题的角度案例2:如何在强矩阵工程中做好部门经理我现在是一个部门的部门经理，手下有三个以上的工程，人员二十多人，多数参与工程中。工程由工程经理负责。工程经理是公司竞聘或者任命，与我没有多大关系。由于是强矩阵，工程经理有很大的权力，并且直接向公司负责，人员调配工程经理说了人，多半是部门经理的整理乱局，并且假设工程经理再说部门经理不支持。那后果很严峻。所以做好部门经理为工程经理负责就是一个难题我常常告知我的文员，做好治理，实际对我们是做好效劳做好效劳，说简洁很简洁，但如何做好就有学问了。第一就是工程经理不情愿干的我们干。工程经理没有时间招人选择人，我们帮他选，没有时间报销我们做，只要我们能做的都帮助。其次提前想好工程经理可能哪些没有做好。早做提示。该做报表了，该组织会议了，等等第三对工程经理不擅长的事，代劳。比方报销、选购、评审等等对外的帮助或者帮着做第四促进团队安康进展，对工程经理指使不动的人员帮助肘思想工作，调离等结论：PM应当有考核权或者有考核权重PM应当有肯定的考核权利，可以是PM全面考核，也可以考核放在部门经理季度考核但由PM供给素材、发言权。无论那种考核根本点是全都的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，工程经理主抓考核那么部门经理睬定期考核员工〔通常是季度考核〕、年度排名以用于调薪。工程经理有