组织再造工程课件

组织再造工程1.概述2.主要程序3.效果与问题4.小结组织再造工程1.概述组织再造工程产生的背景组织再造工程产生的背景背景：时代背景

20世纪80到90年代，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退的状态，许多公司组织结构臃肿，出现了“大企业病”现象。企业背景

美国企业由于没有及时采取变革措施适应新的竞争形势，丧失了优势地位，并开始向日本学习，简单的把日本成功企业经验移植过来，并没有明显效果。组织形态

1.僵化的科层制，导致机构膨胀2.企业员工的工作核心是领导的满意度3.组织内部缺乏共享的信息平台，缺乏信息沟通。导致资源闲置、浪费。背景：时代背景20世纪80到90年代，信息技术革命使企业提出：1990年美国管理学家、麻省理工学院计算机专业教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出了组织再造工程的思想。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮合著出版了《企业再造》一书，发表了“企业革命宣言”提出：1990年美国管理学家、麻省理工学院计算机专业教授迈克迈克尔·哈默

——“企业再造之父”迈克尔·哈默

——“企业再造之父”詹姆斯·钱皮

詹姆斯·钱皮

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，市场竞争日益激烈。(3C理论).

面对挑战，企业进行根本性改革与创新，才能在低速增长时代增强自身竞争力。3C理论----顾客（Customer）竞争(Competition)变化（Change）2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革顾客（Customer）——买卖双方关系中主导权

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。顾客（Customer）竞争（Competition）—技术进步使竞争方式和手段不断发展

跨国公司越出国界，在一体化的全球市场上展开各种形式竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。竞争（Competition）

变化（Change）

——市场需求日趋多变

产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化。在大量生产、大量消费环境下的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。变化（Change）——市场需求日趋多变组织再造工程（企业再造、公司再造）指针对组织业务流程的基本问题进行反思并对它进行彻底的重新设计以便在成本、质量、服务和速度等当今衡量组织业绩的重要指标上取得显著地成果组织再造工程（企业再造、公司再造）指针对组织业务流程的基本问我们可以从以下四个方面来

把握企业再造的含义

（1）企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。（2）企业再造是一次彻底的变革。（3）企业通过再造工程可望取得显著的进步（4）企业再造从重新设计业务流程着手。我们可以从以下四个方面来

从上面的分析中，我们可以看出

企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。从上面的分析中，我们可以看出企业再造与以前的渐进式组织再造工程的主要程序组织再造工程的主要程序

程序:对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题设计新的流程改进方案，并进行评估制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案组织实施与持续改善

程序:组织再造适用对象:问题丛生的企业目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业正处于事业发展高峰的企业组织再造适用对象:问题丛生的企业组织再造的特点（一）以过程为导向

企业再造工程要打破传统的思考方式以作业流程为中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题：

1．把分散在各功能部门的作业，整合成单一流程，以提高效率。

2．假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。

3．组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。

组织再造的特点（一）以过程为导向（二）目标远大企业再造工程改进的目标不是5%或10%，而是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质量管理等其他现代管理技术的最大不同。（三）打破常规打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等一切旧有的管理原则的迷信.（四）创造性地应用信息技术信息技术就好像一副能动剂，使组织能够以完全不同的方式进行工作。（二）目标远大再造工程中管理变革的重点再造工程的实践表明，管理者为实现再造工程目标的工作方式和观念是管理变革的重点。1．再造工程的管理者谁是再造工程的管理者？这是首先要解决的问题。一方面，在认真推行再造工程的企业中，责任与权力应下放到组织的各个角落，每个人都是自己工作的管理者。另一方面，再造工程绝不是彻底地消灭管理等级，这场革命本身仍使得某些人比其他人拥有广泛的责任和权力。再造工程中管理变革的重点再造工程的实践表明，管理者为实现再造在推行再造工程的企业中，一般存在以下四种管理者：

（1）自我管理者。这是一些不认为自己是管理者的人,如顾客服务代理人、调研人员、售货员等。（2）具体业务和人事管理者。他们是一些需要对别人的工作负责的人，通常包括直接与顾客接触或专门负责某项特定业务的个人、小组.（3）专长管理人员。这是指对企业整体“智能”的管理和发展负责的人，如技术经理和负责人力资源发展的经理。（4）企业管理者。在推行再造工程的企业中，一般存在以下四种管理者：2．管理者的工作方式和信念有些涉及再造的经理们往往担心失去自我的重要感，而失去控制权是更多的经理们所担心的根本问题。在他们看来，如果经理们不去控制，企业就会一切混乱。许多经理公开承认，他们希望能控制绝大多数员工。既使是一些再造工程的提出者，也承认最困难的是必须授权，尽管他们意识到授权是正确的，但在某些情况下，思想上不知不觉地倾向于等级制观念，希望自己说了算。事实上，管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾：相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。2．管理者的工作方式和信念有些涉及再造的经理们往往担组织再造工程效果与问题组织再造工程效果与问题

“再造工程”在欧美企业中受到了高度重视，迅速推广，带来了显著经济效益，涌现大批成功范例。

1994年由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。“再造工程”在欧美企业中受到了高度重视，

在企业再造取得成功同时，在企业实施中高失败率。企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①未考虑企业的总体经营战略思想②忽略作业流程之间的联结作用③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系问题在企业再造取得成功同时，在企业实总体来说

企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，"MTP"是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论方法，企业再造仍在继续发展。总体来说组织再造工程的小结组织再造工程的小结成功的关键因素：人的因素

领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会和再造总监的能力与工作质量（关键）技术因素信息技术的充分应用（前提）文化因素

组织文化的再造（保证）成功的关键因素：人的因素领导者、流程负责人、再造小组、指革命性意义：打破了传统组织的部门职能界限，使组织更专注于创造真正客户价值的职能终端对终端的组织