人力资源管理组织诊断工具模型一览

10组织诊断工具模型一览☆组织诊断概念企业存在很多提高组织效率的组织进展〔OD〕策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。组织进展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。例如，医生进展测当的组织干预措施。就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程〔或医疗场景中的干预〕。诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。在组织内部，诊断过程通常有助于高层治理人员成认组织确实存在应解决的问题或需求。此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排解消灭的问题并查找潜在的问题。最终，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反响给组织内的组织成员，以便开头组织变革。在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的留意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。但是，诊断的范围可以是狭窄且有病症的，也可以是广泛而系统的。例如，狭窄且有病症的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。这种诊断的问题是，问题常常反复发生。因此，进展组织诊断时系统地检查整个系统格外重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。☆组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文〔KurtLewin〕开发了一种用于分析和治理组织问题的模型，称之为“力场分析”。该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。这些驱动力〔例如环境因素〕推动组织内的变革，而约束力〔例如组织因素〔如资源有限或士气低落〕则充当变革的障碍〕。为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以打算〔驱动力〕弊〔制约力〕是力场分析的核心。1、描述当前状态。2、描述期望状态。3、识别假设不实行任何行动的后果。4、列出朝向期望状态进展的全部驱动力。5、列出朝向期望状态进展的全部制约力。6、对全部力气进展逐一争论与争论：它们是否真实有效？它们能否被转变？它们中的哪一些又是最为关键的？110代表力气最强。8、在图表上按比例标出力气箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。9、通过力气分析，对变革或目标实现的可能及其过程进展推断。10、分析争论假设减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响二、列维特模型1965Leavitt设计了另一个相对简洁的模型。该模型确实指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量包括：任务变量、构造变量、技术变量和人的变量。技术变量包括任务变量所需的全部设备和机械；任务变量是指供给产品和效劳所涉及的全部任务和子任务；人的变量是指那些执行与组织目标〔即产品和效劳〕相关任务的人。的变化会影响其他变量。例如，使用力场分析驱动力约束力平衡中断变更期间的不平衡重建立平衡。〔例如，承受先进技术〕，则会影响一个或多个变量。通常将此类干预措施设计为影响任务变量〔例如，影响产品或效劳的乐观变化〕。在此例如中，其他变量也可能会发生变化，由于技术会提高士气〔即人〕，并可能改善沟通〔即构造〕。这四个变量做出直接因果关系陈述。与力场分析模型不同的是，并未解决外部环境在使任何变量发生变化方面的作用。三、利克特系统分析设定，掌握和绩效。尽管利克特并未像从前回忆的模型那样使用图示来描述他的框架，但他描述了组织内的四种不同类型的治理系统，其中考虑到了他确定的组织维度。四类系统：剥削式、慈祥式、协商式、参与式1、剥削式。承受这种方式的主管人员格外专制，很少信任下属，实行使人恐惊与惩罚的方法，间或兼用奖赏来鼓励人们，实行自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。2、慈祥式，承受这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信念；实行奖赏和惩罚并用的鼓励方法；允许肯定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级肯定的决策权，但牢牢把握政策性掌握。3、协商式。实行这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信念，他常设法承受下属的想法和意见；承受奖赏，间或用惩罚和肯定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些状况下进展协商。4、参与式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信念和信任，总是从下属猎取设想和意见，并且乐观地加以承受；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此根底上赐予物质奖赏；更多地从上下之间与同事之间的沟通；鼓舞各级组织做出决策。为了确定在任何给定组织中运行的治理系统，李克特开发了一个43工具，涉及与七个组织维度有关的问题。该工具的目的是衡量员工对组织内部〔高层治理人员，主管和员工〕。四、开放系统理论盖玆〔DanielKatz)(RobertKahn认为开放系统理论是一种探讨组织和其环境关系的概念架构或途径，而不是一组具有规律关系的假说或定律。自我调整，并依据外在环境的变因而打算运作的原则。开放系统与其环境(包括超级系统)之间肯定会发生交互作用，并且相互交换资源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表“战略”、“技术”、“构造”、“人文文化”、“治理”等五个相辅相成的次级系统，其中尤以治理次级系统居于协调统一的枢纽地位。图中的大箭头显示：开放系统从环境中猎取很多形式的资源，然后经由转化过程的运作，将输入变为具有附加价值的输出；最终经由输出结果的评价，一方面自我调适、自我改进各次级系统及其运作，另一方面自环境吸取的输入或资源，以补充系统运作所消耗的资源和确保系统生生不息。固然，在开放系统中，输入尽管不同，只要能运用不同的转化程序，便能将不同的输入转化成类似或一样的输出，而且每次一经过输五、韦斯伯德“六盒模型”力，嘉奖和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目标。韦斯伯德将构造称为组织的组织方式。人与单位互动的方式称为关系。关系框中还包括人们在工作中与技术进展交互的方式。嘉奖是人们与工作相关的内在和外在嘉奖。领导指典型的领导任务，包括其他框之间的平衡。最终，帮助机制是用于实现组织目标的打算，掌握，预算和信息系统。韦斯伯德的模型也描述了外部环境，尽管它没有表示为“盒子”。出是产品和效劳。在韦斯伯德模型中第一个前提是正式系统与非正式系统。正式系统是组织声称要执行的那些政策和程序。相反，非正式系统是实际发生的那些行为。组织中正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越差。其次个前提条件是组织与环境之间的适应性，即现有组织与组织满足外部需求的方式之间的差异。韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户，政府和工会。目的：组织成员是否同意并支持组织的使命和目标？构造：组织的目的和内部构造是否适宜？关系？他们是相互依存的吗？关系的质量如何？有哪些冲突方式？需要做什么以适应环境？格是什么？六、组织分析全都性模型纳德勒和图什曼全都性模型是一个更全面的模型，指定了输入，吞吐量和输出，这与开放系统理论是全都的。此模型与Leavitt共有的几个假设；这些假设如下：1、组织是在较大环境中的开放社会系统。2、组织是动态的实体〔即，可能发生并且会发生变化〕。3、组织行为发生在个人，团队和系统级别。4、互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。〔即过去行为的模式〕和组织策略等因素。例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，技术，资本，信息和其他不太实际的资源。虽然策略是模型中的输入，但它是组织的最重要输入。整个组织转型过程的系统组成局部是非正式的组织安排，任务，正式的组织安排以及各个组成局部。同样，模型的输出包括个人，组和系统的输出：产品和效劳，性能和有效性。7S1980PascaleAthos70型。定义为组织或组织构造图的框架。作者将策略描述为随着时间的推移安排资源以实现确定的目标的打算或行动方针。系统是组织内遵循的常规过程和程序。人员是依据组织内的人员类别〔例如，工程师〕来描述的，而技能变量是指整个组织内人员的力量。关键经理实现组织目标的行为方式被认为是风格变量；该变量被认为涵盖了文化组织的风格。共享价值变量最初称为上级目标，是指组织成员共享的重要含义或指导概念。八、技术政治文化〔TPC〕框架蒂奇〔Tichy〕通过他的组织框架，更直接地关注变革治理。他认为有九种组织变革杠杆，分别是：1、外部界面，组织的外部环境；2、使命；3、战略；4、治理组织使命／战略过程，也就是在实际中与相关利益集体接触的过程；5、任务一一变革常常需要任务6、指定的网络一一根本上就是正式的组织构造；7、组织过程沟通，问题解决，制定决策；8、人员；9、消灭的网络一根本上就是非正式的组织。和吞吐量变量。全部的变量，包括输入和输出类别，都被认为是相互关联的。虽然有些变量对其他变量有很强的影响，但其他变量上较弱的或相互的关系〔用直线和虚线表示〕。TPC掩盖提出了四个对组织诊断至关重要的问题。这些问题涉及本组织的技术、政治和文化动态。这些问题如下：1、组织的各个局部在解决组织的技术问题方面相互协调的程度如何？2、组织各局部在解决组织政治问题方面的相互协作程度如何？3、组织各部门在解决组织文化问题方面的相互协作程度如何？4、组织的三个子系统〔技术、政治和文化〕的协调程度如何？动态是统治集团的观点，包括强大组织集团的谈判。文化动力是构成组织文化的共同符号和价值观。正如模型插图中所描述的，蒂奇使用了一个绳状隐喻来强调三股〔技术、政治和文化〕在变革过程中的战略重要性。为了有效的改变，这三条线必需一起治理，或者重调整。九、高绩效框架模型NelsonandBurns高绩效规划框架评估一个组织的当前绩效水平，以便规划干预措施，将该组织转变为一个高绩效系统。与LikertNelsonNelsonBurns〔4〕、主动组织〔3〕、响应组织〔2〕和反响组织〔1〕。为了诊断一个组织，一个调查工具被用于与Nelson和Burns11个维度或变量相关的问题。这11个变量是时间框架、焦点、打算、变革模式、治理、结构、视角、动机、进展、沟通和领导力。在高绩效规划框架中，与四个绩效水平相关的领导力活动如下：反响型组织与“辅导”领导相关，反响型组织与“强化”领导相关。中的目标的领导行为。作者描述这些领导行为是为了强调授权和支持个人在组织内成长和进展的重要性。十、诊断个体和群体行为哈里森设计了一个诊断组织内个人和群体行为的模型。这种模式有点独环之外，外部环境没有任何其他表示。抽象。绩效水平，是与个人绩效、团队绩效和工作生活质量〔QWL〕结果相关的产出的函数。哈里森模型中的变量是他认为对性能和QWLQWL自从前组织结果的反响回路。由于组织四周没有明确的边界，所以不清楚全部资源是来自外部环境、组织本身还是两者的结合。组织层面的产出是组织生产的产品和效劳。与组织内的团队绩效相关的结果是作战过程中制定的解决方案、打算和战术。在个人层面，结果包括个人工作努力的质量、主动性、与他人的合作以及对工作的承诺；消极结果与个人层面的旷工和迟到有关。最终，QWL十一、组织绩效与变革因果模型效盒子代表输出。反响在两个方向间循环，模型中剩下的盒子代表一般系统理论的转换状态。这种模型是简单的，如同错综简单的组织现象。尽管这一模型展现了两个层面，但是仍旧过于简化。双向箭头代表公开系统原则，一方的变革最终会对对方造成影响。另外，假设模型有图解的话，箭头应当是循环的(它们应当消灭在全息图中)，就可以更准确地反映现实。但是，这仍是一个因果模型。比方说，虽然文化和系统相互影响，但是文化对于系统的影响比系统对文化的影响更为猛烈。模型可以用不同的方式来表现。外部环境可以在左侧，绩效在右侧，全部运转的盒子在中间，跟纳德勒图什曼的模型一样。但是，图示的方法可以这样介绍组织变革:组织变革受到外部环境的影响比其他因素更大。变量更“重要”，即，单纯地让领导传达战略还缺乏以实现有效变革。变革文化必需要进展打算，要与战略和领导行为相联系。从模型的表示方法不能看出变革从何开头，但是，却能看出变革动力的重要性。读者可以从重力的角度来考虑模型，如图7.1十二、组织智能模型该模型由Falletta2023年进展了改进和公布。该模型包括几个与B-L模型相像的要素，以及推发动工敬业度和绩效的其他关键因素和指标。组织智能模型可以作为OD的诊断框架，也可以帮助大多数员工和组织调查工作的设计和解释。该模型总共包括11组织智力模型的因子描述环境的输入影响公司/组织的外部条件或状况。战略公司/组织旨在实现其总体使命和目标并为其利益相关者制造价值的手段。领导——公司/组织中最高级的行政人员和经理。文化指导团队和组织行为的根本价值观、信念、神话、传统和标准。构造与适应性构造是公司/组织如何设计〔即，层级、角色、决策权、责任和责任〕来执行战略的。然而，适应性是指公司/组织预备好并能够转变的程度。信息与技术促进和加强人们工作的业务系统、实践和力量〔如IT根底设施、通信、学问共享〕。知道经理员工直接经理或主管的相对质量和有效性。衡量和嘉奖措施是指衡量和治理个人和团队绩效和成就的方式。嘉奖是一种货币和非货币的鼓励措施，它可以强化人们的行为和行为，包括晋升和晋升。成长和进展：员工技能进展和提高的实践、资源和时机，包括进展规划、培训和学习，以及拓展任务。员工敬业度涉及员工与其即员工代表其所效劳的组织发挥其自由裁量的能量和努力的程度〕。性能：输出