项目实施计划书

—XXXXX工程实施打算书

建立日期:版本编号:作 者:审核人:

甲方工程经理：XXXX公司工程经理：内容概述《工程实施主打算书》的用途，1、工程实施主打算是工程开头实施前的整体规划；2、工程实施的进度掌握的依据；3、指导双方工程实施小组进展工程实施的关键资料；工程实施主打算主要在工作任务书根底上内容的补充，并且是经过实施双方屡次沟通后，并结合企业现状制定出来的工程整体规划书，明确工程实施的具体时间、阶段任务、负责人等相关楚的知道在不同的阶段，应投入不同资源，实施工作的重点不同，最终可以保证工程的质量和进度。工程范围7章节规定的变更掌握程序。实施企业范围容：公司公司/单位公司地点实施地点功能范围工程实施的系统模块包括XXXERP-U8的以下模块：产品系列 模块 财务会计 总 账UFO报表应收账款应付账款工资治理固定资产购销存 存货核算

原有站点数工程接口范围本工程实施涉及的与XXX公司ERP系统的数据接口：例如XXXERP850XXXERP821产品中进展数据上传。系统接口方式：为保证总公司数据集中的需要,需要单独保存一台计算机安装XXX公司ERPU821产品，建立单独账套；XXXERP850XXXERPU821总账工XXXERPU821产品中，进展记账、数据上传工作。工程实施方案ERP软件包实施方法论，对工程实施过程中各阶段所涉及的客户的任务与交付件、XXX公司责任及各阶段工作的完成标志进展描述。主要阶段为：IT询问〔ITZX〕、工程规划阶段〔XMGH〕、蓝图设计阶段〔LTSJ〕、工程建设阶段〔XMJS〕、切换预备阶段〔QHZB〕、系统切换(XTQH)、持续支持(CXZC)共7个阶段，详见工程实施主打算表〔一〕编制工程实施主打算和工程启动会议交付成果：《工程实施主打算表》〔双方签字〕；《工程启动会议纪要》交付成果：《系统安装确认书》〔双方签字〕注：系统安装与调试主要包括效劳器端、客户端系统的安装和调试；交付成果：《培训打算》 〔双方签字〕《培训考勤表》 〔双方签字〕；《培训效果评估表》〔双方签字〕〔四〕需求调研与分析完成，客户确认实施方案。交付成果：《需求调研打算》 〔双方签字〕《工程需求调研分析报告》〔双方签字〕。如需调整，由用户确认。〔五〕静态数据预备静态数据预备〔必需以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认〕交付成果：《静态数据预备方案》〔双方签字〕；《根底档案及初始化数据》〔必需以文档形式提交工程组，数据供给者签字确认〕交付成果：《系统测试打算》〔双方签字〕由双方工程人员共同完成实施方案测试，并提交《测试报告》〔附：测试记录〕同时指导完成客户化操作手册，提交《客户化标准操作手册》〔七〕动态数据预备与转换〔系统初始化〕交付成果：《动态数据预备方案》〔双方签字〕；交付成果：《最终用户培训考核表》〔双方签字〕；交付成果：《系统切换报告》〔双方签字〕交付成果：《现场支持记录》《工程验收报告》〔双方签字〕《工程交接报告》具体安排见《工程实施主打算表》工程验收策略审核，再提交客户公司工程经理批准。必要时，需提交工程指导委员会批准。系统软件安装与运行测试。完成工程组系统培训。业务需求分析及实施设计报告的审核、批准。系统客户化配置文档。系统测试的完成与测试文档的审核、批准。完成最终用户培训。系统切换预备工作的审核与批准。系统投入生产运行的支持及后期工程验收。工程实施打算工程总工期 个工作日，具体打算安排内容参看附件《工程实施主打算表》工程经理要定期(周、旬、或月，工程开头前拟定)工程报告,报告内容包括:期段内完成的任务清单期段内应完成但未完成的任务清单下一期段应完成的任务清单工程高层委员会(XX公司各级总裁工程高层委员会(XX公司各级总裁)工程监管〔总部/大区〕：xxxx质量治理：xxxx、xxxxx客户工程总监用友分公司工程总监客户工程经理用友公司工程经理ERP工程关键用户ERP技术组询问实施参谋技术参谋客户化开发人员财务部工程组成员选购部门工程组成员销售部门工程组成员库存部门工程组成员生产部门工程组成员技术开发部门工程组成员客户系统治理员客户化开发人员客户工程组职责和任务明细：角色 职责和任务定期或在工程经理恳求下会见工程领导和工程经理向本公司高层领导汇报工程的进展状况在需要时与本公司高层领导沟通工程有关情

根本标准生疏企业的产品；生疏企业的治理流程；工程高层委员会客户工程总监客户工程经理

况对工程实施所涉及的政策问题作出打算解决工程实施过程中所涉及的重大问题按工程实施需求负责有关资源安排和工作授权必需参与XXX公司组织的ERP理论和实施方法、工程治理的高级培训；定期参与工程进度汇报例会；定期或不定期与XXX公司工程经理进展沟通，了解工程进展；定期或不定期组织全公司中高层的人员听取和工程遇到的困难；催促人力资源部门建立工程实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；冲突；员要沟通、了解大家的想法；给治理和业务运作带来的变更；协调系统实施过程中带来的业务运作的冲突，推动系统的实施进程；审定工程各“设计实施方案”和“工程实施目标及考核指标”；投资落实，确保工程实施按打算进展；负责实施工程形成的治理制度、规程的审批；打算对与工程相关部门及责任人的奖惩；负责工程验收和监视系统切换运行；负责布置客户工程组全部成员的日常实施工作；负责工程组全部资源〔人员、设备〕的调配；负责客户方工程进度、质量的掌握；定期对工程组成员进展绩效评估；负责协作实施方工程经理开展工程实施的具体工作；负责企业内部部门间的沟通和协调；XXX公司方提交的各项成果和阶段工程实施的打算；对工程实施的最终结果负主要的责任；关的工作；XXX公司方面的工程经理进展沟通协调；

挂帅；ERP工程的实施，了ERP可以给企业带来的利润；生疏企业治理；当生疏；对各业务单位的业务生疏；MRP理念有相当程度的生疏；统有相当的了解；客户关键用户客户系统治理员客户化开发人员

XXX公司工程经理开展企业实施的相关工作；定期组织工程进度汇报的例会；负责向工程负责人提交工程各“业务解决方案”和“工程实施目标及考核指标”；负责实施工程形成的治理制度、规程的制定；打算工程组成员的奖惩；负责工程验收和监视系统切换运行；组织工程阶段实施鉴定。负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。帮助工程经理，完成客户方的实施工作；负责指导和参与企业根本资料的预备工作；参与ERP软件的具体操作；试等关键环节的工作；负责数据的整理和导入过程；负责最终用户的培训；负责业务流程和岗位手册的编写；负责企业内部支持体系的建立；方面的维护；负责处理系统运行方面的技术问题；负责软件中关于系统治理方面的工作，例如：负责系统数据的备份和恢复工作；负责保障企业内部网络安全的工作；训负责企业客户化开发报表设计需求的定义XXX公司方的客户化开发人员争论开发事项负责向客户方工程组定期呈报开发进度报告、成果

的领导和业务骨干；生疏；终用户培训；的技术问题能够单独处理技术问题有相关系统的开发阅历；生疏开发工具；生疏企业的业务流程XXX公司工程组职责和任务明细职责和任务色

根本标准工程监管〔/大区〕XXX公司工程总监XXX公司工程经理

负责检查工程实施文档资料；工程实施程序、原则标准的建立与执行；工程责任的清楚定义和理解程度；工程组成员在团队内的有效工作；负责监视工程实施质量；负责完成工程监视报告；制定工程实施主打算；

产品实施专家；具有丰富的工程治理阅历；XXX公司的实施方法论；XXX公司的实施方法论；4、具有丰富的工程实施阅历；格外生疏自己的产品；的力量；参谋

规定培训内容及过程，制定培训及后勤打算；指导、建议、治理工程日常活动；治理工程初始变更及变更过程；参与工程指导委员会会议；定期向工程领导及工程指导委员会汇报工程的进展状况，并提出问题改进措施的建议；帮助客户方通报并解决消灭的问题；合理安排工程内资源；打算、组织系统集成的执行；确认任务的完成，实施质量掌握；觉察、协调相互沟通/变更掌握/组织方面等问题；查找、协调和定义工程组每一成员的职责；完成每周一次的工程状态报告；完成每月一次的工作总结；负责待解决问题备忘录；治理工程的各种风险和争议；组织争论、编写《需求分析报告》；组织争论、编写《业务解决方案》；在批准的工程预算内掌握费用支出；向工程总监提交工程各阶段成果和工作报告；向工程总监提出更换工程组成员的意见；负责工程阶段成果确认和整个工程的验收工作，并获得用户签字；治理客户关系；负责向客户催收应收账款；负责工程组成员工程期间的绩效考核，向工程总监提出工程奖惩方案主持需求调研和争论会，负责工程实施中客户需求的调研，以及文档的编制；指导培训打算的制定与培训后勤工作的开放，对客户高层进展培训；对客户工程组进展治理理念的培训；指导用户进展数据整理和导入；支持系统运行中的排错处理；分析现有业务流程和系统接口要求，负责工程整体框架的规划，并指导工程实施方案的编写；确定用户功能需求并帮助制作文档；设计将来业务流程；依据功能需求确定XXX公司ERP产品的功能和流程选择；依据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数；打算集成测试，并预估集成测试所需资源；制定集成测试方案；帮助制定系统测试过程和测试所需的业务案例；帮助监控、评估集成测试的执行；为最终用户培训供给指导和建议；定义根底数据转换步骤和策略；

具有很强的组织协调力量；通过集团组织的工程经理资格认证；参与过工程管培训、实施方法论的培训；应当具有相关行业工程的实施阅历和实施组织阅历；必需格外生疏产品能够与客户进展良好的沟通通过集团组织的询问实施参谋资格认证能够单独担当培训任务有相关行业工程的实施和询问阅历；并对ERP/MRP理论格外生疏；可以实施对客户高层的治理培训；技术参谋 供给系统运行环境配置建议和优化措施负责数据库及软件的安装、调试，以及系统治理人员的培训；负责指导和培训客户系统治理员报表的开发和安装调试；负责指导客户系统治理员的软硬件及网络问题的排错处理；负责提交工程实施中技术方面的状态报告；负责工程的客户化开发的相关工作；对系统的数据整理和数据的转换导入流程熟

必需格外生疏与产品有关的技术问题；能够单独处理技术问题；生疏数据库、网络的相关学问；有相关系统的技术实施阅历；悉；XXXERP产品与外部系统接口的分析工作；可以进展报表开发和程序包的安装测试；发人员

负责工程中的报表开发和设计；负责工程中开发需求的调研；负责工程中客户化程序的开发、测试；负责客户化开发的提交；

有相关系统的开发阅历；生疏开发工具；生疏企业的业务流程；培训培训范围在工程实施过程中，对客户公司的培训将承受“培训培训教师”的策略；这个策略包括以下四层含义：XXX公司工程组成员培训客户公司工程组成员；XXX公司询问实施参谋的帮助下，客户公司工程组成员对最终用户进展培训，假设客户公司工程XXX公司参谋首先对客户工程组成员进展培训；客户公司工程组成员的选择应充分考虑其承受学问的力量以及这些选择对工程实施本钱和进程的影响；电脑操作培训在对最终用户进展培训前应广泛的开放以便提高业务和操作培训的效果。培训打算有关培训打算详见业务分析阶段的“培训打算表”培训参与人员要求工程组成员符合工程组要求的正式成员；具有肯定的计算机学问，能够娴熟操作计算机；ERP的根本学问和用途；具有优良的沟通力量；生疏与本单位相关的业务运作；具有肯定的组织和领导力量；对工程具有高度热忱，有抑制挑战的信念和力量；听从工作安排；具有团队精神；有足够的时间和精力投入到本工程的工作中；最终用户具有肯定的计算机学问，能够娴熟操作计算机；依据将来业务流程进展工作的系统操作人员；具有良好的沟通力量；生疏与本单位相关的业务运作；工作态度认真、听从工作安排；具有团队精神；本钱调整较大的变动行为均列入工程实施变更治理范围。变更审核机构事项的最终审核确认或拒绝。员会。在工程实施进展时，双方皆可以口头或书面形式提出工程实施变更要求。除紧急状况外，任何变动恳求都在形成书面申请〔REQUESTFORCHANGERFC〕后才能受理。审核确认在收到“变更申请表”的2天内，XXX公司公司将发给用户一张收到函，同时给客户做出用来分析“变更申请表”和预备“变更方案建议书”报告所需要的时间及工作强度估量。基于变更的取费用。如需收取费用，XXX公司书面将书面通知客户费用估算状况，客户在收到费用估量后十个XXX公司公司正式答复，否则可视为客户对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。否则，在接到用户对所需费用的认可及付款协议后，XXX公司将在2天以内，或在费用估量中写明的天数内，进展分析及预备“变更方案建议书”。变更方案建议书将就变更申请表中所提出的变更对整个工程的影响做出以下几方面的说明：根本变更－文件的增改和删除软件设计－程序编码的增加、变更和删除测试工程－测试打算、测试和重测试的变更系统性能－确认变更工程对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要培 训－培训打算、课程预备及教材其他材料－列出全部其它材料人员需求－确认增加其他人员的必要性进 度－工程进展状况、交付工程的进展速度和协议的终止日期费 用－依据变更工程所需的费用调整则可进展变更的工作。否则，应报请变更掌握委员会或相关被授权人员开会争论批准。实施变更经双方对变更工程协商全都后，可开头进展变更作业。调整工程打算，并准时将变更信息、方案等向工程组公布。约束条件在整个工程实施工作过程中，双方须严格遵守该变更掌握程序并且必需坚持执行。即作为确认处理。变更申请表变更申请〔系统名称〕变更申请表变更申请〔系统名称〕申请变更内容：变更申请序号#：日期：申请变更缘由：变更类别〔标明一个〕：A.功能方面B.运行性能方面C.文档方面授权人签字：日期：工作成果承受原则工作成果的承受原则定义如下：完成的工程文档只有当指定的批准人员在批准页上签署前方可认为为所承受；3天内知会某公司；如不承受某公司提交的工程文档或成果，需在书面通知中说明拒绝的缘由及为何不能满足的需求。某公司必需进展适当的评估并实行措施改正任何缺乏之处以到达的期望。不行无理由地拖延承受某公司的工程文档或成果。工程治理及掌握机制：有效的工程掌握是工程成功的根本保证。在ERP贯穿于工程的全过程，即：工程实施前的掌握、实施过程中的掌握、实施完成后的掌握。阅历资料说明：有效掌握的工程可以为企业降低本钱，提升治理水平，实现工程的整体规划目标。我工程整个过程进展掌握。施安排，同时，在各个阶段还必需有对主打算细化的具体打算，具体打算在实施过程中，我们采施过程中的掌握机制。工程报告机制：在寻常的沟通中，遇到问题时，双方工程组成员首先在工程小组内部争论解决问题，提出问题待定答复，如不能解决应依据工程组织构造图所列逐级准时向工程经理报告，向项目经理报告乃至公司领导层汇报，全部重要问题都应有书面材料。工程沟通机制：工程组每周提交工程周打算及周报。实施工程组成员每天都要完成实施日志，记工程实施的进展状况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，到达工程实施小组信息、资源的共享，使得整个实施工程小组成员准时了解工程的整体状况，同时借鉴贵重阅历。并同时依据工程主打算及工程实际整体进展状况，适当调整并争论制定下周工作打算。工程例会：依据实际状况本工程确定每周周五为工程例会时间，由XXXX公司工程组主要领导、各业务部门的相关领导及工程实施参谋参与。根本作用在于协调解决实施过程中消灭的各种问题，保证工程的顺当进程。同时应对全部的工程会议与专题争论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项打算或争论的结果进展文档记录、整理，并分发给与会者和有关的工程实施人员。对于一些不好界定的问题承受承受备忘录形式记录并备案。问题跟踪机制行书面记录，对已记录在案的问题进展跟踪，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。类和编号，本工程的工程实施文档依据文档在工程中的实际作用，分为以下几类：成果文档、控制文档、会议纪要、交换文档、数据资料、通讯录及课件。成果文档记录整个工程需要提交并需双方确认并签字的文档，属于工程里程碑性质的文档，标志着工程已经向着一个方向开头进展；掌握文档是用于工程实施中间的掌握监视作用的文档，如：周打算、工作日志、工程状态跟踪报以记录在案是为了工程进展中治理的便利和标准。需求变动掌握机制通过，并提交双方工程经理进展审核确认；必要时，需提交公司领导层批准，从而有效治理项目实施过程中消灭的任何重大变动。风险掌握机制：对实施工程的风险治理，首先需要对工程本身有着深刻的生疏和理解，通过理解地降低风险、掌握风险。作质量评价、人员评