天和销售公司管理再造咨询案

天和销售公司咨询案沟通文稿8/8/20231目录前言咨询诊断模型天和药业营销管理现状分析问题归纳原理和原那么建议解决方案不容回避的三个重点问题方案实施风险及其应对策略区域市场操作步骤工程工作方案对“一省一策〞的理解天和销售公司运营模型讨论需经天和公司决策层明确的关键问题天和销售公司组织架构〔讨论稿〕销售考核体系〔讨论稿〕8/8/20232咨询诊断模型〔一〕业务分析业务方法分析业务管理方法竞争环境分析竞争对手分析盈利模式解密行业生命周期定位

……

价值创造流程分析

关键业务方法提炼关键员工业务技能与素质培训

……

管理平台设计和构建管理体系重建管理机制重建关键员工职业生涯设计关键员工队伍建设

……表象功能结构

业绩徘徊不前新产品开发缓慢效率持续下滑盈利能力衰减市场份额被对手蚕食

……

老人吃老本，新人不堪用

管理部门形同虚设市场开发不力缺乏有效的过程管理员工缺乏有效的培训行为短期化一招鲜，吃遍天概念背后缺乏功能支持缺乏真正的创新能力缺乏有效的流程和标准支持

……凡事一事一议，不从一般性的原理和原那么入手解决问题缺乏方案和预算头痛医头、脚痛医脚现象明显部门、团队和个人之间联系日益断裂，关联性衰减企业内部山头林立，部门之间壁垒森严部门、团体乃至个人利益高于组织利益内耗、低效乃至无效正在耗尽昔日的激情“温水煮青蛙〞资源掌握在个人而不是企业手中缺乏有效的退出机制，你要他让贤，他找你拼命……8/8/20233咨询诊断模型〔二〕目标问题策略任务合作改变或完善销售管理模式有现成的、有效管理模式一些局部问题影响了现有模式的有效性现有模式完全不能适应当前市场特点暂停、改变改善提高总结推广

发现制约业绩提升的管理瓶颈，提出解决方案找到实施变革的突破口设计目标模式

深度访谈，驻点诊断，寻找解决问题的有效方法针对瓶颈问题，制定具体解决方案，协助实施标准化：业务方法整理、原理培训、原那么制定8/8/20234天和药业营销管理现状分析〔一〕

天和药业销售公司当前组织架构销售公司市场部商务部销售一部销售二部销售三部销售四部销售五部北京上海8/8/20235天和药业营销管理现状分析〔二〕

省级机构管理模式各局部管一些省份的销售业务不同省份，因市场成熟度和当地负责人能力不同，实施着不同的管理方式管理模式管理方式省份市场环境突出问题商务和终端分开

省经理负责制商务和终端分开管理

浙江

市场基础好省经理条件到位

商务和终端分开后，缺乏有效协作省经理负责制

省经理负责制一省被分成若干区域，每个区域由一名业务员负责

湖南、山东、黑龙江、北京、天津、湖北、河北

市场潜力很大，有待进一步开发

市场开拓力度和效果有待提高业务员分区制

一省被划分成若干区域，每个区域由一名业务员负责无人统管全省各区域

江苏、四川、重庆

市场基础一般缺乏合适的省经理人选

缺乏区域经营管理人才一省一区制

全省市场不被细分一人或两人搭档负责全省业务

河南

市场基础差

需要重新认识市场基础，寻找合适的投入点8/8/20236天和药业营销管理现状分析〔三〕

省级机构管理模式连续谱商业和终端分开省经理负责制业务员分区制一省一区制市场根底越来越好市场工作做得越来越细对市场的管理越来越强管理能力越来越高授权程度越来越高？8/8/20237天和药业营销管理现状分析〔四〕

销售公司当前职能部门市场部商务部当前主要职责

销售资料和文档管理销售费用管理：广告、差旅等费用汇总和票据审核终端管理市场调研终端人员工作审核支持业务员组织举办推广会广告管理：负责全国性广告操作，区域广告审核和广告内容审核负责广西地区的与销售有关的公关活动，和协助区域主管开展类似活动进出口其他日常管理工作

订单审核、通知发货和应收账款管理终端费用提成审核诉讼回款内部核算8/8/20238问题归纳〔一〕

销售公司组织和功能不健全有业务分析，但缺乏对业务的系统研究有业务员，但缺乏对业务技能的提炼、推广和培训有朴素的管理意识，但缺乏系统的业务管理方法销售管理过于集权，对区域市场变化响应不及时和影响区域经理积极性考核指标单一、过于简单缺乏对终端工作的有效管理和考核政策多变8/8/20239问题归纳〔二〕政策调整时对各区域市场的差异性考虑缺乏信息交流方向单一，只有自下而上的请示汇报、自上而下的命令，缺乏横向的经验交流业务精英被提拔到管理岗位时，缺乏有效的评估和培训，影响他们在新岗位的绩效表现根本业务流程不合理、不完善，责权利划分不明确，存在推诿现象各级业务员缺乏相应的业务技能培训8/8/202310原理和原那么：授权的根本逻辑〔一〕高层基层关键信息向上传递命令决策向下传递执行结果高层基层关键信息决策向下分解目标和政策向上述职绩效结果约束和激励集权管理授权管理

集权管理和授权管理8/8/202311原理和原那么：授权的根本逻辑〔二〕优点缺点关键点集权

统一决策、步调一致决策风险小通常只需要一个能人

缺乏对差异性的考虑经营风险大上报的信息可能失真高层对基层保持提防心理基层人才成长不起来

自下而上的信息流非创造性工作授权

反应敏捷，灵活决策可增进上下级之间的信任可促进基层人才成长

在机制失效的情况下，面临巨大风险需要更多的经营人才

把上下利益调节一致的机制的确需要具体情况具体分析集权管理和授权管理优缺点比较8/8/202312原理和原那么：授权的根本逻辑〔三〕根本策略健全销售公司组织功能，转变销售公司功能定位重新界定销售公司和分公司责权利范围，明确授权调整和改变分公司考核鼓励方式完善分公司监控体系，降低授权带来的管理风险开发和完善管理工具，培训和提高各级管理人员的管理能力8/8/202313原理和原那么：天和营销模型〔一〕天和药业终端串货〔入〕串货〔出〕渠道根本模型8/8/202314原理和原那么：天和营销模型〔二〕环节工作重点比喻小结天和

品牌建设新品开发水压提升

新品开发和品牌提升是培养持续竞争优势的关键渠道

网络覆盖的广度和深度

管道铺设

价差是提高渠道积极性的关键因素渠道环节利润空间缩小是必然趋势串货

凭借规模和效率跨区操作

外溢或内泄

串货是导致流通环节利润空间缩小的关键因素大流通是渠道商发展的必然趋势终端

医院促销

OTC促销

……

添加和维护出水口通过促销在终端添加出水口，乃至形成“负压”，弥补品牌力的不足

各环节的工作重点8/8/202315原理和原那么：天和营销模型〔三〕

两个关键管理界面界面工作重点关键指标特点厂商之间

通过价格政策，引导和推动经销商铺设和维护商业网络

销售量网络广度和深度

没有终端工作的支持，商业环节的销售业绩可能只是库存转移或串货，所有这些都是短期行为终端

通过终端促销，鼓励医生或柜员向消费者积极推销产品

促销过程可控销售量销售目标完成率

没有商业网络的支持，开发出来的终端客户得不到有效维护可控销售量占全部终端销售量的最佳比率取决于市场成熟程度应该根据各地区市场成熟度制定当地的可控销售率8/8/202316原理和原那么：天和营销模型〔四〕根本策略通过改革考核方式，保持“终端工作〞和“渠道策略〞的相对独立性，以表达彼此之间的差异性通过建立和健全分公司内部沟通体系和制度，保持终端工作与渠道管理之间相互配合、相得益彰根据市场成熟度决定终端工作与渠道策略的权重，表达不同市场之间的差异性8/8/202317原理和原那么：边际收益递减趋势〔一〕营销投入/时间营销业绩特定产品在特定营销模式下的根本业绩模型绩效业绩8/8/202318原理和原那么：边际收益递减趋势〔二〕根本策略营销投入呈现出明显的边际收益递减趋势的背后是产品力逐步衰减，即对某一特定产品和某一特定细分市场而言，最初的营销投入收益往往非常明显，逐渐地，其边际收益呈递减趋势。市场成熟程度、市场操作和管理效率会对上述曲线形状产生影响，即，我们能够通过改变市场操作方法、提高管理效率提高综合绩效业绩，通过销售力的提升〔至少在短期〕补产品力的缺乏。唯有真正的新产品，或者让老产品焕发青春进入新市场才能从根本上拯救市场的生命力，即只有从根本上提升产品力才能彻底解决问题。8/8/202319建议解决方案〔一〕转变销售公司根本定位当前定位销售公司

与渠道之间的订单履行者天和品牌维护和管理者市场活动指挥者产品经营者省公司

市场活动信息收集者和活动执行者区域市场联络人员重新定位销售公司

与商业之间的订单履行者天和品牌维护和管理者市场政策制定者、机制设计者人才经营者为区域市场开展市场经营管理活动提供服务和支持省公司

区域市场经营管理者区域市场经营业绩承担者8/8/202320建议解决方案〔二〕管理扁平化全国市场划分成十个区区域经理负责制调整销售公司部门设置增设“企业管理部〞，负责省级机构绩效管理、经验交流和业务技能培训设“总经办〞，负责销售公司行政和日常管理事务以市场筹划和公关广告管理职能为核心，对“市场部〞进行重新定位“商务部〞增加对经销商和分销商的管理职能增设“财审部〞，负责各分公司营销费用审计、对分公司经营实施监督8/8/202321建议解决方案〔三〕对条件成熟的分公司健全组织功能增设市场部，在分公司经理领导和销售公司市场部支持下负责当地市场竞争情报收集、市场竞争策略制定“商业开展部〞以渠道建设和管理为核心开展工作“终端业务部〞以终端操作和管理为核心开展工作在条件许可的情况下，可以对分公司所辖区域市场进一步细分，为各细分市场设办事处，负责当地市场筹划、经营和管理工作8/8/202322建议解决方案〔四〕改变公司对省级机构的考核方式考虑到商业和终端工作的不同性质，对商业和终端工作分开考核为每个区域市场增加〔费用率〕效率指标，并强调该指标的重要性在充分考虑区域市场差异性的前提下，为每个区域市场制定不同的绩效目标改革市场人员的薪资结构适应考核方式的变化，调整市场人员薪资结构强调培训和经验交流的重要性重视对业务技能的提炼加强对业务员的培训加强区域经营管理能力培训8/8/202323不容回避的三个重点问题〔一〕区域市场成熟度区域市场成熟度是天和药业设计该地区营销模式的根底，也是制定该地区销售目标和政策重要依据决定区域市场成熟度的两个关键因素膏药在当地市场同类药品中的认同程度天和的膏药产品在当地市场膏药市场中地位前者决定了该区域市场的开展潜力，后者决定了天和在当地市场的市场根底8/8/202324不容回避的三个重点问题〔二〕终端操作终端操作包括“OTC促销〞和“医院促销〞两大类终端操作策略的核心是整合营销思想的具体表达以OTC操作为例工作程序销售步骤促销活开工作程序OTC终端工作方法OTC代表工作五步曲一些推销的原那么相关的情景处理方法OTC终端工作考核与监督时间和内容考核终端业绩考核8/8/202325不容回避的三个重点问题〔三〕

渠道管理

经销商的选择选择有实力的经销商选择有能力的经销商

经销商分级管理经销商分级标准不同级别的经销商享受不同的政策待遇经销商的考核销售量指标市场拓展指标经销商升级与淘汰8/8/202326方案实施风险及其应对策略可能遇到的三类风险及其应对策略三类风险应对策略人才流失导致市场资源流失学会了分工却做不到协同后备人才接济不上

通过盘点渠道资源，巩固商业渠道伙伴与天和药业的合作关系通过建立和完善分公司内部的沟通体系和制度，加强商业和终端之间的协同运作加强人才储备，建立后备人才队伍8/8/202327区域市场操作步骤

区域市场成熟度分析根据区域市场成熟度确定营销管理模式根据区域市场成熟度制定区域市场营销策略和目标建立区域市场组织架构组织业务精英和管理干部培训销售公司支持区域公司开拓市场8/8/202328工程工作方案时间内容目的地点天和方面对接人25/12之前整理前期调研结果，明确咨询任务，设计初步方案为方案沟通做准备北京26/12上午讨论下午的沟通要点和项目组在桂林期间的工作计划为下午的沟通做准备桂林陈宇峰总经理26/12下午上次调研结论和基本思路沟通咨询任务确认运营模型讨论为方案设计做准备桂林伍总，陈总等27~29/12方案文件起草为方案讨论做准备桂林30/12方案提交桂林31/12方案定稿2004年咨询任务明确明确下一步工作任务桂林伍总、陈总等8/8/202329对“一省一策〞的理解〔一〕“一省一策〞是一个值得追求的经营目标，随着管理进一步集约化，可以进一步精确到“一区〔营业区〕一策〞，乃至“一户〔客户〕一策〞“一省一策〞的根源在于区域市场的差异性，即根据区域市场的差异性有针对性地制定营销策略就是“一省一策〞“一省一策〞经营目标的实现关键在于区域核心经营团队的策略制定和执行能力8/8/202330对“一省一策〞的理解〔二〕从管理上，可以通过下述三个途径推动“一省一策〞目标的达成：管理扁平化：加强大区层面队伍建设，经营权下移至大区加大公司对大区的支持力度：集中天和公司营销精英和借助外脑成立“营销策略委员会〞，支持大区核心经营团队制定营销策略加大对大区核心经营团队的培训力度在大区销售绩效目标和考核体系设计上考虑区域的差异性市场成熟度不同，投入力度不同，经营目标和重点随之不同不同市场考核指标和权重不同管理上可能不存在“一省一策〞，而只有经营上的“一省一策〞8/8/202331对咨询任务确实认任务成果确认天和销售公司扁平化管理方法

《天和销售公司管理架构和组织制度》《天和销售公司关键业务和管理流程》“一省一策”政策指导下,各类型市场的管理模型与具体方法--“一省一策”靠管理扁平化和考核指标和权重的差异性体现销售公司绩效考核体系改善建立

《天和销售公司绩效考核体系》销售信息管理系统

《天和销售公司销售信息管理系统》8/8/202332天和销售公司运营模型讨论〔一〕运营模型由以下几个局部构成方案的层层分解，即任务的下达过程运营绩效的层层考核和管理过程正是上述两个过程构成了一种基于授权的运营模式上级机构对下级机构方案执行过程中关键点的支持、监控、把关。这些环节涉及到集团、区域分公司和工程部的分工。正是通过这些环节的设置来有效防止授权模式下执行力的衰减8/8/202333天和销售公司运营模型讨论〔二〕防止执行力衰减的五个关键环节执行：由该层级负责执行和承担责任的任务，在各环节严格贯彻工程管理和流程制度是保障执行力的关键。支持：由下级机构负责执行，但本级机构要负责提供必要的支持把关：由下级机构负责执行，但要经由本级审批的任务监控：由下级机构负责执行，本级有权越级检查的任务深潜：上级负责人主动深入基层，在一段时间内，以基层团队成员身份参与基层工作，体验基层执行经验8/8/202334需经天和决策层明确的关键问题〔一〕执行支持把关监控天和销售公司

品牌建设和维护