解密华西心得体会

解密华西心得体会我很荣幸在工作初期得到熊先利先生的推荐，开始研读《解密华西》这本书。这本书对我有很大的收获，可以说是医疗体制改革的典范。石应康先生的趋势把握、创新思维和大胆求贤，以及应用根因法、品管圈等方法激活全员斗志，开启了华西医院的多学科奔放，从而促进了华西医院在基本建设、学科建设、科研、教学以及产业的纵横、高速、可持续发展的“快车”。从“曙光初现”到“蓬勃发展”，她呈现了华西医院由弱到强、从无到有、从有到精的变革历程，也铺陈了同期中国医药卫生体制改革跌宕起伏、风云变幻的脉络，以及众多医院管理者诸多运营管理的解题妙策。石应康先生的“武侯祠谈话”铸就了自荐执掌华西帅印20年的决心，也形成了中国医疗改革的精髓论调，“既然规则挡路，就要去改变规则”。他的“崇高的精神寄托和梦想”造就了今天的华西医院。学科建设是立院之本，如何以学科建设为轴，全盘激活医、教、研和后勤建设，“众星拱月”的新格局必定产生“学科建设拉动其他领域的发展，其他领域反过来促进学科发展”。“医疗服务要紧随社会需求变化而变革”。病床数量从1235张到4800余张，一度占据全球医院单体规模榜首，国内领域综合排名从六七十名跃至第二名，科研从“三无”走到“三有”——有国家重点学科、有国家重点实验室、有两院院士。从每逢同行哈腰自报家门到如今领域内无人不知、无人不晓的热情与耀眼。新旧观念碰撞和管理方式的落后，极大地考验新班子审时度势的眼光和改革勇气。转变员工观念才是推行改革的头号难题。石应康接手烫手山芋，了解到“人浮于事的二高、三多。出勤率高于出工率、出工率高于出活率。比吃比住比穿的多、扯闲篇看小报的多、无事找事挑刺儿的多。“多干活没钱，多上班有钱”，干多干少、工资照发，责任不清，奖罚不明，纪律松弛。这就是传统的行政化管理导致的弊端。管理松散和人心涣散导致医院支出性浪费严重。在1989年，华西医院冒出了“二病区”和“三病区”，这是在国家医改政策背景下发生的。这些区域可以拓展院内狭窄的物理空间，同时也可以改善医生和医院的经济困境。然而，这种建设也带来了弊端。科室在医院主病区之外再建财务独立的病房，所获经济收入一部分缴纳给医院作为管理费，余下全部分帐。这种现象导致医院经济每况愈下，医护人员积极性覆水难收，医疗质量管理失控，医疗风险陡增，费用合理性失守，学科发展停滞不前，品牌形象急剧下滑等负面影响。面对这些挑战，华西医院开始开拓创新，盘活全局。他们开始进行“生产方式变革”，这为医院带来了创业精神、管理思想、创新机制、领导力、管理团队、医疗业绩、产业格局等方面的改变。资源整合是基础，开拓创新是根本，文化弘扬是根基，基业长青领导力。在国家改革浪潮的推动下，石应康得到了一个百年品牌的平台以及2000多名员工和1235张病床等资源。然而，任何有意改变现状者接管华西医院都将面临错综复杂的若干矛盾。这些矛盾包括改革创新与因循守旧的矛盾、服务能力有限与社会需求巨大的矛盾、资金紧张与医院亟待建设的矛盾、学科建设落伍与人才严重短缺的矛盾、员工普遍偏安西南与医院亟待走向全国的矛盾、部分职员争相攫取短期利益与医院追求全局长远利益的矛盾。然而，石应康将创新当做“命根子”，并且与时俱进、开拓创新的精神持续不断的改革提升，终于酿出科学发展的“好酒”。华西医院的创新可分为两类：一是医院内部的管理和运营创新，二是超越医院管理的行业创新。华西医院拥有博大胸怀、宽阔视野、超强胆识、精悍魄力以及“超越当下”的思维，开拓进取、由弱转强的梦想铸就非凡的成功。华西医院以其敢为天下先的管理创新而著名，包括服务型管理、人力资源分层管理、科研和后勤上的集约化管理、区域协同医疗服务等。医院运行包含四大主要模块：医疗、教学、科研、后勤。管理的良莠体现于能否促使四大模块的有机结合、相辅相成，而不是“头痛医头、脚痛医脚”。一个集体管理思维的形成必经“靠领导发动”的时期、“靠中层和群众发动”的时期，“自上而下”、“自下而上”、纵横交错。车头的带动到车厢的惯性运动，这就是“火车头”效应。华西医院的管理模式不对，这是导致其种种问题的根本原因。因此，需要重定管理基调，传达施政纲领。首先，所有管理层要从“行政化管理”转向“服务型管理”；其次，华西医院全员同心协力背水一战，与医院一道从盆地走向海洋；再次，用新管理思维重塑凝聚力，凝聚所有冀望改革的正能量。华西医院在经济拮据时期只靠政府拨款600万，便建造了价值7000多万、盈利最快的外科楼。其决策层觅到了一套惊世骇俗的“组合拳”，最终创造了“全球最大单体医院而无分文贷款”的神话。华西医院需要开源节流，有效监督。如何封堵管理漏洞衍生的各种舞弊和浪费、如何纲举目张、如何科学、规范，都是亟待解决的大问题。自1994年起的积攒资金修楼、建楼和招贤纳士，到1998年的“设备物资战略采购”的前瞻决策都为华西医院的腾飞打造夯实的基础。石应康反复强调管理中“高层保持一致”及“走动式管理”的重要性。管理过程控制的核心就是引导事情发生的方向，这也是根因法的应用。2.1.1随着管理层级的增加，改革的难度也随之增加。改革必然会涉及到利益格局的调整，因此会遭遇到各种层层阻力。为了应对这种情况，石应康亲自带头上阵，调研和管理后勤工作，并保持走近一线、捕捉管理智慧的习惯。在决策过程中，我们常常会犯一个错误，那就是急于寻找答案，而不重视问题的真正根源。为了纠正这个错误，我们可以采用根因法。2.1.2为了了解乱象的原因并听取对策建议，我们需要走近一线进行调查。在我们的费用支出方面，缺乏监管，而结构布置也不够科学。在工作中，我们应该更加关注我们自己的职责，而不是漠不关心。正如所说，“群众才是真正的英雄”。石应康认为，一线是获取改革智慧的重要源泉。当管理者听到员工反映的问题或提供的改革建议时，就应该立即采取相应的变革措施，否则我们将很难再听到基层的真知灼见。我们需要摸清问题的“病因”，然后提出相应的“处方”。例如，在物资采购方面，我们可以采用招标的具体措施。在基建工程方面，我们可以引入第三方监管，并采用多劳多得的激励方法。我们的后勤服务必须与医院的现代化建筑和设施相适应，与日益增长的医护和患者需求相适应，与未来的可持续发展相适应。这些策略在20年前是非常创新的。我们倡导后勤“维修保养标准化”，并开发出了创全国医院之先的“华西医院后勤维保管理系统”。我们的决策是高瞻远瞩的。2.1.3管理领域中的“破窗理论”是封堵漏洞、改革后勤保障系统的好方法，也是建立规范化流程、制定科学管理制度的基础理论支持。这种理论具有两个特点：自营部门优化增效和创新尝试社会化。该理论主要分为三个阶段：在前期，我们主要侧重于查漏补缺、围堵漏洞，降低运行成本；在中期，我们重点是调动员工的积极性，并建立一套操作性强的考核和分配制度；在后期，我们将进一步加大改革力度，探索后勤社会化和集体化。几乎所有新技术和新方法的实现都需要医疗设备的支持。如何科学化、前瞻性地采购和管理医疗设备，成为国内医院决策者亟待思考的问题。然而，目前存在着缺乏完善的采购绩效考核体系，采购人员敷衍塞责，甚至与供货商勾结谋求私利的现象。这导致了兢兢业业的采购者越来越少，只能寄托于职业道德和个人素养来实现“合理采购”。此外，部分医疗机构为了提升诊疗和装备水平，盲目购置大型医疗设备，忽视实际需要和购买能力，导致设备资源闲置和大量负债，严重阻碍了卫生事业的发展。华西医院清醒地认识到这些问题并主动寻求改革。医疗设备物资的采购管理是医院降低成本和提高效益的重要阵地。然而，采购员缺乏对临床需要、设备采购的目的和医院学科发展的了解，盲目行动会导致临床科室与设备采购部门经常发生争执。因此，需要找到价值观正确、素质好、有医学背景又热衷于管理的人来负责设备物资采购。这种医工结合的新思路将开创全国设备物资管理的新局面。华西医院推出了一项新的采购举措，设定了基于设备“战略采购”的“五标准”，以打破采购“一言堂”的主观决策。评估小组由设备管理部门、运营管理部、财务部、医务部等多个部门联合组成，论证全院各科室年度医疗设备申购计划。根据科室现有设备使用情况、新购设备的人员配备、空间存放、学科业务发展、效益成本预估、成本回收等因素，确定是否收到的采购申请纳入医院年度采购计划。华西医院肇始于“检验业务整合”，并通过采用特殊医疗单元采购策略和普通医疗单元的采购策略，制定了采购分级配置策略，以节约设备等采购经费，同时满足临床工作需要，充分发挥设备的最佳效能，保障医疗活动的有效性和安全性。为改善医院经济基础，华西医院鼓励临床科室增加服务量和降低服务成本，并推行以科室收支结余为基础的“绩效酬金分配”改革。科室收入项目主要包括劳务性收入和材料费收入，而科室成本则由变动成本、固定成本和混合成本三部分组成。华西医院的目标是通过提高服务价格、增加服务量和降低服务成本，收治更多病人，并控制临床科室成本。该医院采取人性化的措施，如同工同酬、按劳分配、多劳多得，以促进临床科室的发展和医院整体经济的提升。好的课题和项目必须有坚实的基础支撑，而平台是至关重要的，否则只是纸上谈兵。因此，实验室的建设势在必行。华西医院采取了两种做法：一是建设一个集中的院级科研实验室；二是吸纳科研人员，确保他们占全院职工总数的5%。石应康则提出了建设整合性实验室的构想，旨在推动临床研究与基础研究相结合，促使医院走出“围城”。他认为，许多科研工作者只关注自己的领域，缺乏开放心态，同时不注重科研的成本效益。因此，要打破潜规则，让大家将关注点放回到临床质量控制的正确轨道上，安心于学科建设发展，首先必须解除他们的后顾之忧。为此，他制定了“院级干部不担任科研中心主任”的重要思路和规则，以及“满足需求之后的整合问题”，这样就没有利益冲突，医院管理层自然就会将关注重心放在如何加倍开放地使用上。2005年7月，华西医院创全国先河推出了“专科秘书”和“大部制”，前者旨在解放专家的琐事繁杂，让专业人员专心致志地搞好专业；后者可以同时横向协同医院各职能部门（科室），把院内所有科室/部门拧成一股绳，“推动临床机构之间以及与职能部门之间的横向沟通、担纲自下而上的反馈者、扮演医院‘发改委’的角色而发现问题并组织各部门协同改革”，促进医院整体高效运营。机遇总是青睐有准备的人。90亩按照国际标准建设的科研基地的批复解决了整合的问题。第一期建设国家新药安全性评价中心（GLP），建筑面积8000平方米。第二期建设医院科研大楼（转化医学中心），建筑面积1.82万平方米，设有24个中心开放实验室，其中包括一个国家重点实验室、一个卫生部重点实验室、8个省级重点实验室。创新终于迎来了梦想的实现。变化颇多，都是标志性的。华西医院创建了移植工程与移植免疫实验室；成立了中国循证医学中心；构建了国家（成都）中药安全性评价中心；晋升了肿瘤学重点实验室；晋升了疾病基因组学和法医学实验室；成立了医学伦理委员会等，不胜枚举。华西医院采取了一系列措施来打破科研基地资源共享的共弊，同时也打破了科研成果评测与学术支撑评审的藩篱。其中包括临床新技术的发明、引进和应用推广，病种的临床研究，慢病的防治研究，基础研究、应用基础研究需与临床结合，转化医学研究，教学改革研究，以及医、教、研的管理研究。此外，华西医院还注重建设病理科、检验科、麻醉科、影像科、ICU等支撑临床的科室，并公平分配资源，积极推广标杆科室，应用激励手段找准改革动力源，切中要害，促进学科建设者源自内心地奋力拼搏。华西医院还采取了“一盘棋”思路定位，开展创新性人才队伍建设、产业改制、提升后勤保障、创新运营模式等，尝试“医护一体化”、“以病人为中心”的理念落地举措，以促进转化医学、技术转移和行业推动。华西医院也非常注重社会责任，通过服务型管理来满足庞大的就诊人群的需求，解决“看病难”的问题，替政府分担负担。在人口密集、空间有限的情况下，华西医院通过自身努力来满足百姓的就医需求，打造了一支凝聚力强、专业素质高的医疗团队，为人民群众提供了优质的医疗服务。华西医院的改革创新引擎让其由小到大、幼弱变强。管理层采用了“自上而下”的传统管理方法与“自下而上”的品管圈内涵的合理契合，有效摒弃了“思想僵化、漠不关心、推脱责任”等常见的“大机构病”。五项要事相辅相成，真正推