工厂损失分析与成本控制PPT课件讲义

工厂损失分析与成本控制培训目的树立成本与损失意识掌握确定损失源的方法学习并掌握消除现场浪费的工具与手段学习建立并维护工厂成本控制体系课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理事件距离(秒)时间（秒）个人选择顺序小组选择顺序两者之差异（绝对值）小孩突然哭了，该哄他2030突然下雨，该收外边的衣服6010电话铃响了，该接电话5－门铃突然响了，要开门10－关电视22水哗哗的在流，要关水龙头503总和现场管理的产出现场PDQCSMDACB态度取向态度强度消极积极坚定弱定动动脑？当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你同意吗？Ｂ：消极弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目标难度不小，我可能做不到！Ｃ：积极弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目标很有挑战！我尽力而为吧！Ｄ：积极坚定－－－－－－－－－每月平均成本降低5％的目标很有挑战，但我一定能想办法完成目标！Ａ：消极坚定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目标，太高了!

我肯定做不到！态度的二维矩阵

人、物、场所现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益生产的目的生产活动的要义作业方法M机器M工作流程环境材料M人员M产品客户MONEY安全S服务S交期D成本C质量Q效率P士气M输入输出三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎样创造利润什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成成本的控制成本管理成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减成本管理的两个层面产能成本陷阱战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费

TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理课程内容案例：生产什么赚钱？CHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。公司有关的成本资料如下：产品X产品Y产品Z合计产量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造费用（元）3894000年直接人工工时（小时）30000800008000118000案例：生产什么赚钱？在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：产品X产品Y产品Z合计年直接人工工时30000800008000118000分配率3894000/118000＝33制造费用99000026400002640003894000产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量（件）10000200004000单位产品成本207302126案例：生产什么赚钱？公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125％设定目标售价，如下表所示：产品销售方面的困境近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。产品X产品Y产品Z产品成本207.00302.00126.00目标售价（产品成本×125％）258.75377.50157.50实际售价258.75328.00250.00案例：生产什么赚钱？管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：制造费用金额（元）装配1212600材料采购200000物料处理600000起动准备3000质量控制421000产品包装250000工程处理700000管理507400合计3894000案例：生产什么赚钱？管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：制造费用成本动因作业量产品X产品Y产品Z合计装配机器小时（小时）1000025000800043000材料采购定单数量（张）120048001400020000物料处理材料移动（次数）7003000630010000起动准备准备次数（次数）100040001000015000质量控制检验小时（小时）40008000800020000产品包装包装次数（次）4003000660010000工程处理工程处理时间（小时）10000180001200040000管理直接人工（小时）30000800008000118000案例：生产什么赚钱？单位作业成本：：制造费用成本动因年制造费用年作业量单位作业成本装配机器小时（小时）12126004300028.2材料采购定单数量（张）2000002000010物料处理材料移动（次数）6000001000060起动准备准备次数（次数）3000150000.2质量控制检验小时（小时）4210002000021.05产品包装包装次数（次）2500001000025工程处理工程处理时间（小时）7000004000017.5管理直接人工（小时）5074001180004.3案例：生产什么赚钱？将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：单位作业成本X产品Y产品Z产品作业量作业成本（元）作业量作业成本（元）作业量作业成本（元）装配28.210000282000250007050008000225600材料采购1012001200048004800014000140000物料处理607004200030001800006300378000起动准备0.210002004000800100002000质量控制21.0540008420080001684008000168400产品包装25400100003000750006600165000工程处理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合计－－734400－1836200－1323400案例：生产什么赚钱？经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000起动准备2008002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位产品成本（元）181.44261.81390.85案例：生产什么赚钱？采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价应是327.26元，公司原定377.5元的目标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品X的实际售价258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价250元低于作业成本计算得到的产品成本390.85元。如果售价不能提高或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品Z产品X产品Y产品Z产品成本（传统成本计算法）209.00302.00126.00产品成本（作业成本计算法）181.44261.81390.85目标售价（传统成本计算法下产品成本×125％）258.75377.50157.50目标售价（作业成本计算法下产品成本×125％）226.80327.26488.56实际售价258.75328.00250.00工资

700库房人工 300折旧

600运费 510包装

400其它 200总成本

2,710传统成本方法物料搬运 410反修与退运

300联系供应商 1,300加快费用

300质量170数据处理 230总成本

2,710ABC方法ABC非常直观,改变我们的成本观.基于活动的成本管理显示真正的成本传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差作业的划分ABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100--1000个）作业链供应商作业A作业B作业N顾客作业的分类数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业间的关系辅助作业数量作业批次作业作业动因什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）为什么要推行作业成本管理运作部门市场部门财务部门高级管理层面临的主要问题运作效率降低成本产品收益率客户收益率预算成本管理公司战略业务规划公司业绩作业成本管理能够解决的问题识别高成本、无附加价值的作业模拟业务运作发生变化的情况深入掌握资源使用情况识别成本客体的资源使用情况模拟采用不同技术的情况识别成本诱因，使预算编制更加准确有助于提高财务分析能力有助于提高战略决策能力提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法作业成本管理法能够为企业各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理课程内容生产的过程设备物料人力其它产品浪费两个问题什么是损失？什么是可采取行动的损失？成本三元分析法成本＝X×Y×Z用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本X轴基本单位Y轴单价Z轴时间0当前业务状况差距NewInitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossEliminationMASTERPLANOGSM损失分析未来业务状况损失分析消除损失活动创新性工厂损失分析的产出可采取行动的损失降低课题经过优先性排序的、可行动的损失全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系什么让损失可以采取行动损失发生的位置已知损失发生的位置即损失源必须细化到流程或者组织足够细微的部分损失的类型已知损失的类型即损失事件可以进行对比对比即可衡量损失源头设备工作流程任何可以产生损失的源头损失事件全部损失1.0设备损失2.0材料损失3.0方法（工作流程）损失4.0人力损失5.0建筑/布局损失6.0环境损失7.0其它损失四类损失设备损失－当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失人力损失－对工作流程或者活动效率的负面影响材料损失－材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失－非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题设备损失分类停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失７大损失与生产之关系暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%七大损失与设备效率的关系价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼动时间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良．修改设备总合效率的计算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)人力损失分类管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失材料损失分类接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失能源损失分类低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费其它损失环境资产利用衡量指标关于损失的几个专用术语当前状态理想状态(ex.建材法规)当前损失全部损失未来损失零损失状态未来状态损失分析的过程损失分析准备明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确立目标比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动计划行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致对预算的影响了解工厂可能存在的损失分析的层次工厂设备设备模块设备部件原材料Vision=“无人运作”工厂分厂制造部门线设备线设备设备包装部门后勤部门外部工作流程内部工作流程价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商

顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%

的时间是增值的！从增值比率看改善空间价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理＄增值

工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。浪费除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同Waste任何非必需的东西！现场浪费之源浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）等待浪费表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待等待不创造价值搬运浪费表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患搬运的成本浪费不能变成钱的移动操作的成本距离重量时间次数一些数据制造费用中的25％－40％是搬运费工程中的80％是搬运及滞留时间工厂发生事故的85％是因搬运作业引起的减少搬运浪费的效果加工时间比例增加生产所需时间减少节约搬运成本减少库存空间减少半成品减少事故发生……完全排除搬运是不可能的加工1加工2加工3加工4必要的时候必要的东西在容易加工的位置、方向距离短次数少不要出现停顿搬运方便系数方便系数方便系数=每次搬运系数和/搬运次数方便系数大于2.3为佳案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4消除搬运浪费的手段5S改善工厂布局看板自动化JIT生产改进搬运的着眼点整理整顿注意操作环节重视放置方式减少不合理搬运安全轻松的搬运重视搬运的连接点整理整顿从整理入手确保安全通道的畅通整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法主意操作环节搬运的误区－水平搬运与垂直搬运减少再操作重视放置方式放置物体时要考虑下一次搬运散货有一定数量的物体搬运辅助工具地台板小推车减少不合理搬运不要搬运空气搬运物料的例子安全轻松的搬运消除通路的凹凸不平斜坡尽量修成较缓和坡度不要设置台阶不要设置障碍物及时清理垃圾重视搬运的连接点尽量减少连接点连接点的设计改进搬运的几个问题有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？能否在同一场所作业？不良返工表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加不良造成额外成本材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失动作浪费表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作多余动作，增加强度降低效率下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域经济动作动作经济十原则双手的动作应是同时的和对称的工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置尽可能采用“下坠式”传送方式在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适三角形原理物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。人组装点物料不当加工浪费表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗库存浪费表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象过量/过早生产表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺寻找浪费的方法人(Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？设备(Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻找浪费的方法材料(Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？方法(Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？思维方式的转变浪费浪费没有被清晰定义或者无法一目了然发生大问题才解决需要改进了才行动搬运不良加工动作等待制造过多浪费浪费清晰可见明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变持续改进库存LEAN缺货课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法工厂成本控制体系建立与管理生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器降低成本的原则－ECRSEliminate剔除不必要的操作Combine/change组合/改变操作Reorganize/reduce重组/减少工序Simplify简化、优化工序E.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作顺序B+DAE4.简化不同的操作B+DFB+D问题为什么?采取的行动备注在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制两个操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?

可以剔除吗?为什么一定要在这里做?

我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作?谁来做会更合理?为什么我们这么做?有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What目的是什么？Where在哪里进行操作？When什么时候进行操作?Who谁来操作?How怎么去做?剔除不必要的工作合并或者变更减少合并或者更改时间或者顺序减少合并或者更换人员简化或者改进方法ECRSECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想做法目标生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器成本控制管理方法工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计系统型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格码战略型成本控制外部委托SCM开放式采购工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计IE工业工程的定义工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(IntegratedSystem)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等生产过程工业工程IE产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究标准资料IEIE七大手法简介名称 目的动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象工业工程IE现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复VE（价值工程）VE的展开方法确定对象功能定义价值评估其它步骤V=——FCV—Value价值，F—Function功能，C—Cost成本。提高VE价值的选择方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相对型FC功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同时使成本下降提高产品价值的方法

怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等

价值工程的四项原则重视成本的设计产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。成本的主要部分是材料和零件。设计制造累积曲线对产品成本的影响度系统型成本控制将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。介绍三种方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格码战略性成本控制外部委托SCM开放式采购生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器Kai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。改善（Kaizen）Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现

标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果计划Plan试行Do核查Check实施Action找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估Kaizen的过程人方法物料机器Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人减少走动距离优先性Kaizen想法Kaizen例子PDCA管理循环Plan,do,check,action计划，实施，审核和改进。目标：快速决定POKAYOKE防呆防错检测错和漏机器人性化防错思路防错思路目标方法评价削除消除可能的失误通过产品及制造过程的重新设计,加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤,实施工业工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除使用计算机软件,在操作失误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好防错原理断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.顺序原理:避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.层别原理:为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来警告原理:如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.缓和原理:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器现场成本控制的实施现场管理的三大工具标准化目视管理管理看板现场管理的三大工具标准化将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。牵引力止动力（标准化）标准化工作标准化工作就是：所记录的当前实现安全有效生产,达到必要质量水平的最佳生产方式。现场管理的三大工具目视管理通过视觉引起意识变化的管理方法。人的行动的60%是从视觉的感知开始的目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。目视管理—尽量让各种管理状况“一目了然”目的：容易明白、易于遵守。要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异现场管理的三大工具管理看板展示改善过程展示改善成绩营造竞争氛围展示现场活力让客户有信心展示老板的经营理念、事业宏图展示重大活动的推行方法生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器现场成本控制的实施现场成本控制的实施如何消除时间上的浪费如何消除人员浪费如何消除管理中的浪费消除时间浪费的考虑方向IE时间分析班组管理时间分析线平衡分析快速换型换型过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间订单一订单二内部时间VS外部时间内部时间生产停滞时所进行的换型作业(只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间(例如,裁断换斩刀的取放时间,针车换线,大底换型时变换胶药水的时间)外部时间生产进行的同时所进行的换型作业.(可以在机器运行的情况下进行的操作的需要的时间)快速换型的好处提高换线的频率是采用SMED的主要目的提高产能提高换线的频率之前

采用SMED之后需要加班的时间总共可以工作的时间321213要求有产出的时间换线时间和频率需求增加缩短换线时间不需要加班213缩小批量的大小降低存储量提高灵活性缩短备货时间提高质量减少浪费提高换线的频率减少换型时间的黄金法则去除，简化，自动化－只按照此顺序进行一种方法，正确的方法，相同的方法－始终如一在系统中建立所要求的精度－无需调整内转外-把内部时间作业转至外部时间进行平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓标准不要变动事前充分准备快速切换7法则快速切换的实施法则现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和实施新的操作标准

STEP8快速换型八步法现场成本控制的实施如何消除时间上的浪费如何消除人员浪费如何消除管理中的浪费如何发现人员的浪费损失分析人均生产效率工资总额标准工时分析加班现场观察思考：人工成本=工资？人工成本结构工资总额从业人员的劳动报酬不在岗职工生活费社会保险费用福利费用教育经费劳动保护费用住房费用其他人工成本算帐（57/100）人工成本分类取得成本使用成本开发成本离职成本人力浪费的原因欠缺对标准工时教导之概念欠人员效率管理之数据人工成本控制的方法合理设计组织结构建立“原子核组织”合理定岗、定编提高招聘质量灵活用工方式差异化的劳动合同期限精简业务流程降低辅助岗位人数利用技术，减少人数跨部门管理加强劳动组织，适才适所人工成本控制的方法短期B职干A职的活业务外包提高培训的针对性降低员工离职率一专多能严格人工预算，实行增人不增资，减人减半工资政策强化工时管理实施持股计划，减少经营成本工资与福利有效匹配人工成本控制的方法用一次性奖金代替涨工资灵活多样的工资形式（周薪/小时工资）清理整顿工资外收入，变暗补为明收考核量化到个人，工效挂钩（降低3%）竞争上岗，末位淘汰建立内部人力资源市场（朗讯PIP计划、艾睿电子CAP计划）辞退冗员及绩效不佳者停薪留职制度（效益下降时基本生活保障）适当的休工/增加无薪假期鼓励高龄员工提前退休（内部退养）项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例个别效率≠整体效率线不平衡造成中间在库，降低整体效率线平衡Line

Balancing

线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：

☆提高人员及设备的生产效率

☆减少产品的工时消耗，降低成本

☆减少在制品，降低在库

☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性生产线平衡分析与瓶颈改善计算节拍时间节拍时间=净运作时间

/时段顾客需求数量

/时段**时段必须要一致(班﹑日﹑周…)计算节拍时间的实例－齿轮组装节拍时间=可用时间顾客需求480分钟

20分钟(故障)30分钟(小组会议)30分钟(清扫保养)400分钟(每日可用时间)顾客需求=1000件/天4001000==0.4分钟010203040节拍时间周期时间工人工人工人工人工人工人节拍时间与周期时间生产线平衡010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEF生产线平衡-目的物流快速﹐缩短生产周期减少或消除物料或半成品周转场所消除生产瓶颈﹐提高作业效率提升工作士气﹐改善作业秩序稳定产品质量生产线平衡表12345合计11231885976351人851821658标准时间配置人数工序编号10标准时间(秒)不平衡时间8642生产线平衡-分析不平衡损失

=(最高工序标准时间X合计人数)–合计工序时间

=(8X9)-58=14生产线平衡率=合計工序时间/(最高工序标准时间X合计人数)=58/(9x8)=80.6%作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作瓶颈改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并线平衡改善的方法生产余力控制余力控制指对工时计划和负荷计划执行情况的控制，即每天余力调查的基础上调整每天的负荷与能力，防止浪费和不足，从而实现预期的生产计划。对照比较每个车间或每个工人、每台机器的当前预定负荷与当前作业能力及作业状况，其目的使调整余力，减少作业能力的浪费和防止延误工作。余力盘操作者机器2h4h6h8h张三车床＃1032h＃1042h＃1052h＃1062h李四铣床＃1032.5h#1052h#1061.7h王五磨床#1031.7h#1042.1h#1052.1h现场成本控制的实施如何消除时间上的浪费如何消除人员浪费如何消除管理中的浪费管理的浪费工程信息残缺沟通文件含糊（E-mail)会议准备不足一切事后管理都是浪费管理的本质是防患未然企业会议的通病各类会议多，一个接一个经理人埋头于文山会海里没有统筹安排各类会议没有在年初统一规划各类会议会议成效差会议通知草率会议通知只提开会，不告知内容参会人来不及/无法准备随意选择与会人会议不能准时结束会议没有追踪系统为什么会议没有实效会议前会议中会议后有效会议的会务准备会议目标的设定；与会者的选择；会议时间的选择；会议地点的选择；会议场地的布置；议程的指定；会议通知的派发；准备会务用品。有效控制会议申明时间表按时间表进行发言点名时间控制黄牌提示红牌罚下圆桌发言设备坏掉领导离开议题失控会前测试后备元件支援人员强调准时告知众盼告知成本休会等待会前沟通议程表提醒闹钟打断终止如何防范会议陷阱资料不足当事人未出席中途溜号资料备份提前发放专人检查会前提醒代理出席会后告知罚款制度会前协议会中监督会后通报罚款制度开小会申明规则沉默等候嘘声提示会后单议如何防范会议陷阱时间失控权威不够信息不全相互攻击闹钟提醒红黄牌制肢体语言强行终止提议对事相互赞扬真诚帮助分析问题借助老板请人主持申明纪律吁请帮助征求信息会前反馈专题小组呼吁提供如何防范会议陷阱课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理课程内容成本控制工程的展开方法成本控制工程的开端准备阶段正式团队的启动正式团队的活动成本控制的效果测定生产部门成本控制活动过程初步测算生产成本控制效益目标产生生产成本控制方案引入关键业绩指标和业绩合同管理体系设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重主要活动至上而下的方法：根据财务部门数据估算生产部门成本控制效益远景与生产部门负责人沟通，启动生产成本控制方案制定工作甄别生产成本控制的主要领域至下而上的方法由生产部门讨论并提交生产成本控制方案及初步目标汇总上述方案的总体效益由上而下提出对方案的反馈意见重复上述步骤与公司主要领导人沟通，确定引入业绩合同管理体系召开主要部门负责人研讨会，介绍业绩指标和业绩合同管理体系启动业绩指标设定程序召开研讨会，确定各部门的关键业绩指标与企管部、技术部定义各项指标内容根据下面上报的目标初步下达合同指标和各项权重管理层与各生产部门负责就合同指标和权重进行协商和确认各部门根据确认的2001年指标分解其2001年季度监测指标和主要措施方案确定业绩合同的全部内容，包括评分方法和主要奖惩方案制做待签业绩合同等相关文件文件签署签定业绩合同使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门(续)遵守两个基本原理控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平控制成本的四项基本原则所有的生产成本都是可以而且应该降低的要降低成本必须找出影响成本的主要因素对影响成本因素制定进行改善的方法步骤有效地实施这些改装措施和消除改善障碍序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3

采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化操作实务设立成本改进看板操作要点2：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例老板的100元宝洁的改善大奖制度某成本压缩项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动管理的实质谢谢!!生产成本控制六大方法2023/8/8193不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到世界级工厂。2023/8/8194成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本2023/8/8195生产的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益2023/8/8196怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚2023/8/8197什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题2023/8/8198直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念2023/8/8199过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPM(全员维护)JIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成TPM是TotalProductiveMaintenance第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。

2023/8/8200JIT生产方式的诞生

JIT（ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。

JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。2023/8/82011．JIT生产方式的含义、特点及考虑方法:

JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。2023/8/8202JIT真的能消除浪费吗1．用JIT的观点看待浪费

传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。2．消除员工的不良习惯

很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用5Ｓ、ＴＰＭ、JIT等新的观念和方法来给员工宣导，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确实能够消除浪费。

对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。

2023/8/82032023/8/8204成本的控制全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费

TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析2023/8/8207基础定额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员人员定额2023/8/8208原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额＝单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+2023/8/8209辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。2023/8/8210燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。

2023/8/8211动力消耗定额的制定

动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气2023/8/8212工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定2023/8/8213物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产