如何建立实施战略的组织能力课件

2023/8/8如何建立实施战略的组织能力2023/7/31如何建立实施战略的组织能力1建立实施战略的组织能力杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院建立实施战略的组织能力杨国安教授2基本前提企业成功=战略ⅹ组织能力错误战略/商业模式错误组织基本前提企业成功=战略ⅹ组织能力错误战略/商业模式3本资料来源本资料来源4课程目标了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践课程目标了解人才与组织在战略实施中的重要性5课程安排第一天第二天第三天9：00-12：30建立实施战略的组织能力建立员工能力（招聘与留住）案例：丽嘉酒店塑造员工思维模式案例：宏碁（1）2：00-5：30将战略转变为人力资源行动建立员工能力(培养与解雇)改进员工治理方式案例：宏碁（2）课程安排6经验分享请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：

1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？经营环境变化/挑战1234

123经营战略经验分享请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：经营7许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高行业整合，竞争对手越来越少但越来越强

新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求客户期望更好的服务和解决方案技术（产品、技术……）正在飞速变化……利润率继续下滑现存业务/市场发展空间受限股价不理想许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高利润8战略方向强化竞争差异制造／技术导向→服务导向（如；台积电、宏碁）产品导向→解决方案（如：花旗、IBM）低成本→创新（如：三星）强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）改变竞争空间产品多元化：互联网／宽带网／宽带／数位化整合、生化科技发展市场多元化：全球化客户群专注：戴尔、西南航空价值链专注：个人计算机、集成电路、手机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？战略方向强化竞争差异9小组讨论假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？领导／员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学／伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心／成本中心变动性工资激励计划／季奖金股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目／项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析／筛选客户管理系统ERP

配套﹢聚焦

小组讨论假如你是该公司的CEO，你10何谓组织能力？组织能力=竞争力DNA(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人)举例：3M丰田丽嘉酒店／Nordstrom西南航戴尔→数目：专注（2-3个突出的）→范围：整体公司（非部门）→判断：客户何谓组织能力？组织能力=竞争力DNA11从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？-这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能12企业转型的示意图不断变化的经营环境

新的战略方向

致胜能力财务资本智力资本品牌资本其它资本企业转型的示意图不断变化的经营环境新的战略方向致胜财务131.一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务1.一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创142.如何建立所需组织能力？组织能力员工思维能力员工能力员工治理方式组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？2.如何建立所需组织能力？组织能力员工思维能力员工能力员工治15组织能力的评估问题我们的组织能力是否明确和专注？我们的组织能力是否和企业战略协调一致？我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2-4）？员工能力员工思维模式组织能力员工治理方式组织能力的评估问题我们的组织能力是否明确和专注？员工能力员工16应用案例：三星电子□公司概况（2007）-收入：1050亿美元-净利润：96亿美元（9.2%）□主要产品：-记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1）手机（#3），电脑，电视机，…-11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名□1007年的新战略：-顺应“数字化整合”趋势，成为全球领先公司□1999年成功扭转危局销售收入（10亿韩元）运营收益（10亿韩元）每股收益（韩元）应用案例：三星电子□公司概况（2007）销售收入运营收益每股17三星电子的关键组织能力创新加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度加速管理流程、缩短各项营运时间全球化透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化三星电子的关键组织能力创新模仿、低价创新18应用讨论如果你是三星电子公司的CEO,你会采取哪些措施／方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？应用讨论如果你是三星电子公司的CEO,你会采取哪些措施／方法19员工思维模式创新员工能力员工治理方式领先的技术能力创意、开放、冒险、自信奖励创新容忍失败惩罚拒绝创新者高度授权跨部门虚拟团队新产品开发流程知识交流和管理平台员工思维模式创新员工能力员工治理方式领先的技术能力奖励创新高20员工思维模式速度员工能力员工治理方式速度制胜观念/作风KPIs：周期、周转专业能力团队合作、自信行动导向、冒险扁平组织高度授权重要流程再造信息反馈和管理员工思维模式速度员工能力员工治理方式速度制胜观念/作风专业21员工思维模式全球化员工能力员工治理方式全球领导能力海外人才吸引和保留全球人才调动包容性文化跨文化信任与尊重本地与全球利益考虑全球资源网络全球组织架构重要流程整合全球信息平台员工思维模式全球化员工能力员工治理方式全球领导能力包容性文化22新的员工思维模式打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策坚定的决心／冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）新的员工思维模式打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议23新的员工能力解雇一半的高级经理，提拔年轻人才培养全球化人才招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维地区专家计划（RegionalSpecialistProgram）,提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SPA、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才新的员工能力解雇一半的高级经理，提拔年轻人才24新的员工治理方式分权管理

17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售整合

跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理

公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）新的员工治理方式分权管理25个案研究：

一个强大组织的挑战为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？个案研究：

一个强大组织的挑战为何这个强大的组织无法26人力资源职能的贡献建设一个能够在市场致胜组织重点：组织与个人客户：外部与内部人力资源职能的贡献建设一个能够在市场致胜组织27建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传达建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发28直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任29总结和学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力

CEO人力资源部门直线管理者总结和学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织CEO人力资30附录1：组织能力分析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分（1-10）提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略？员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略？附录1：组织能力分析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评31附录2：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：

吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数）对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导／教辅）自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：

我们所雇的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？

附录2：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能32附录3：员工思维模式支柱评估组织审核指标（整合绩效管理）平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）员工调查（文化审核）：你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？附录3：员工思维模式支柱评估组织审核指标（整合绩效管理）员工33附录4：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：

管理层次的数量主要流程所要求的审批数量管理人员／员工人数比员工建议和得到采纳的数量跨部门合作的投诉／冲突数量员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？IT系统是否能让你把工作做的更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？

附录4：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结34将战略转化为人力资源行动杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院将战略转化为人力资源行动杨国安教授35思考问题如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？思考问题如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？36建构组织能力的流程和思路未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业123建构组织能力的流程和思路未来/外在战略方向组织能力人力资源/37第一步：确定经营战略1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保持续的获利成长？

回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略10分钟第一步：确定经营战略1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取38举例：宏基电脑公司经营环境趋势技术发展互联网和通讯技术的快速发展客户和市场变化个人电脑产品价格下跌和技术成熟客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案不只是产品性能在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图竞争对手战略转向以电子商务为重点（如IBM,惠普）将生产外包，以降低成本和库存风险在现在有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率成为中小型企业的解决方案提供者专注高成长国家／市场经营战略举例：宏基电脑公司经营环境趋势技术发展在现在有的电脑产品之外39第二步：坚决战略实施所具备的组织能力2.为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？

在小组内脑力震荡并优先排列2-3关键组织能力：15分钟把结论写在白板上第二步：坚决战略实施所具备的组织能力2.为了实施公司经营战略40举例：宏基电脑公司经营战略在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率成为中小型企业的解决方案提供者专注高成长国家/市场客户导向创新关键组织能力举例：宏基电脑公司经营战略在现有的电脑产品之外，开发新的数位41常用组织能力（仅供参考）具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）能平衡组织的自主性与综效性企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野组织设计以满足客户需求为重心成为本行业的技术领先者常用组织能力（仅供参考）具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境42常用组织能力（仅供参考）较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）具有强势的经销渠道能提供更优质的服务（以客户服务领先者）能制造更高品质的产品（即质量领先者）能比对手学的更快更多能每年不断提升生产能力容易与各种组织结成联盟能有效并购其他公司能有效将非核心业务外包其它（请注明）常用组织能力（仅供参考）较竞争对手以更低的成本生产产品（即低43组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？组织能力相对重要程度（3=高；1=低）目前实力（3=低；1=高）优先指数组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备44第三步：组织能力诊断与提升组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略所需组织能力：总分:第三步：组织能力诊断与提升组织能力：根据我们的战略方向，我们45常用管理工具（只供参考）员工能力强化领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺培养新知识/技能/行为观摩/标杆学习与大学/伙伴结盟淘汰不适合人员员工思维模式改变高阶主管以身作则沟通宣导参与探讨/决策新的核心价值新绩效标准客户反馈/接触利润中心/成本中心激励计划表扬升迁标准末位淘汰员工治理改善组织架构设计总部与单位的集权与授权前线员工的授权岗位职责改变跨部门合作客户/项目经理流程再造六Sigma/不断流程改良电子化/自动化知识管理客户管理系统常用管理工具（只供参考）员工能力强化员工思维模式改变员工治理46管理行动优先排序问题：为了建立的组织能力。我们需要采取什么样的管理行动？管理作业相对影响力（3=高；1=低）目前实力（3=低；1=高）优先指数管理行动优先排序问题：为了建立47管理行动优先图高强度低官僚作风时间

速度与全球化：管理行动优先图高强度低官僚作风时间速度与全球化：48行动计划表管理举措完成时间负责人所需资源/支持行动计划表管理举措完成时间负责人所需资源/支持49建构组织能力的流程和思路未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业123建构组织能力的流程和思路未来/外在战略方向组织能力人力资源/50第二天DayTwo第二天DayTwo51建立员工能力：

招聘与留才杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院建立员工能力：

招聘与留才杨国安教授52第一天课程：复习与应用有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？第一天课程：复习与应用有那些观念、思考框架、工具对您个人的学53本模块的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎样的人才？本模块的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力54员工能力的规划模型

主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：能力厘定我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？能力审核我们目前有什么能力？主要差距在哪里？能力提升外购（Buy）：招聘内建（Build）：培训和培养解雇（Bounce）：淘汰低绩效者留才（Bind）：留住关键人才外借（Borrow）：外籍人、顾问员工能力的规划模型主要问题：55公司需要何种人才？战略组织能力人员旧新公司需要何种人才？战略组织能力人员旧新56员工能力的类型专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并影响倒工作绩效核心员工能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为中心……针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？

员工能力的类型专业能力57GE核心领导能力（韦尔奇）愿景（）客户／质量至上（）诚信责任心／投入（）沟通／影响（）共同承担／无边界团队建设者／授权知识／专业技能／智慧主动／速度（）全球化思维方式（）GE核心领导能力（韦尔奇）愿景（）58可观察的行为指标愿景

能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标.有前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力.激励其他人全力实现愿景.影响他人想法.以身作则.适时调整愿景,以反应影响企业发展的持续\快速的变化.客户/质量至上倾听客户意见,将客户满意度,包括内部客户,列为重中之重.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越.努力实现产品/服务的交付质量.坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式.可观察的行为指标愿景59能力模型的落实解雇招聘/甄选绩效评估培训与发展接班人规划奖励以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作能力模型的落实解雇招聘/甄选绩效评估培训与发展接班人规划奖励60人力资源审核结果员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展设计标准目标的实现√√判断/决策√客户至上√规划和组织√改进/创新√√工作行为专业知识和管理技能√团队合作√部属发展√沟通√√激励和方向√√诚信和职业道德√人力资源审核结果员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展61

言行一致:

韦尔奇的两难境地

否是遵循价值观/核心领导能力达成业绩否是ABCD

言行一致:

韦尔奇的两难境地

否是遵循价值观/达成62建立员工核心能力方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√可以传授的能力√需要行为改变的能力√建立员工核心能力方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的63能力模型的优点支持公司战略

根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点

为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图针对个人需要

以个人需要为基础,制定个人发展计划能力模型的优点支持公司战略64能力审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力

量？-缺-剩

质？-专业能力-核心能力核心能力弥合能力差距的战略能力审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力65员工能力建构的执行招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点员工能力建构的执行招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点66“外购人才”战略□“外购人才”战略的事实□根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能保持好的表现+留在公司一段合理时间）-加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时-行之有效：产生非常积极的影响-性质无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）“外购人才”战略□“外购人才”战略的事实□根据你的经验，什么67通过“外购”建立能力1.标准（STANDARDS）-我们需要什么样的人才？2.寻找（SOURING）-如何能找到合适人选？3.筛选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4.巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？通过“外购”建立能力1.标准（STANDARDS）68行为面谈的范例问题

团队合作：请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历您当时有何时感想？结果如何？请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。您当时是如何面对这个情况的？

寻找有助于提高团队成效的能力评估建立高绩效团队所需的能力行为面谈的范例问题

团队合作：69个案讨论：波特曼丽嘉酒店1.波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何2.波特曼丽嘉酒店的展露是什么？什么是落实的关键组织能力？3.波特曼丽嘉酒店酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力？4.波特曼丽嘉酒店如何招聘所需人才？个案讨论：波特曼丽嘉酒店1.波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何70员工-服务-利润价值链员工客户股东、对的人+奖励、表扬、晋升合适的支持+客户价值创造服务质量成本利润率营收成长员工满意度员工忠诚度客户满意度客户忠诚度股东满意堵股东忠诚度员工-服务-利润价值链员工71卓越服务员工思维员工能力员工治理领导理念喝行为每天line-up奖励、表扬招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、21天、365天

高度授权内部聆听和改善机制即时有用信息喝反馈卓越服务员工思维员工能力员工治理领导理念喝行为招聘：标准、渠72实例：波特曼丽嘉酒店1.标准价值观/才能>经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求2.寻找外地专科学校、员工推荐3筛选人力资源部门经理面试事业部负责人总经理集体决策4.巩固独特价值主张：帮助绅士淑女成功

结果：员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率）客户满意度：97%；客户忠诚度：95%连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲最佳雇主”全球６３家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的店员满意度连续五年排名第一亚洲酒店业的员工流动率为２９％，而波特曼丽嘉的员工流动率却只占有１５％－１６％实例：波特曼丽嘉酒店1.标准结果：73找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据（五类工作）使命感专注主动积极授权人际关系商业头脑54321找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据74实例：微软１.标准聪明＞知识雄心＞经验２.寻找主动申请：１５，０００件/月校园招募：３５位全职专业人员（１００所大学）＋每年６００位实习学生３.筛选多重面试（３－１０人），包括空缺经理“ａｓａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ”面谈者严格标准（Ｎ－１政策，“不任聘”为当然决定）４.巩固高阶主管充分参与接受率：９０％（社会招募）；７２％（校园招募）结果：人才是竞争优势的来源（知识产业）；世界最优秀软体开发体队（Ｇａｔｅｓ）招募最好人才是微软核心能才员工流失率为产业一半（７－８％）实例：微软１.标准75实例研究：德碁□挑战：－１９９７年人员流失率：２７％－在１９９７年，有６６名工程师和管理人员离开公司。工程师一般在公司工作两到三年□原因：－主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产ＤＲＡＭ产品又生产逻辑元件－竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升１级）加薪（２０－２５％）－最近２年德碁业务有很大的不确定性－德碁公司前高级经理（任职４年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部下招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话实例研究：德碁□挑战：76留住员工“该做”和“不该做”的事该做的事不该做的事留住员工“该做”和“不该做”的事该做的事77留才战略

现在公司未来公司留才战略现在公司未来公司78员工能力培养：

培养与解雇杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院员工能力培养：

培养与解雇杨国安教授79企业对人才的需求业务增长-飞利浦中国：60亿美元到120亿美元（2002-2007）-万科:年增长率50%不从心（2002-2005）-阿里巴巴：年增长率达100%（2002-2007）-李宁：23亿人民币到89亿人民币（2005-2008）业务转型-从以制造为导向转为以服务为导向（如宏？）-从以产品为导向转为解决方案提供者（如从金融服务机构）-从追求低成本转为追求创新-从本地转为全球化-积极投入新的核心业务（如互联网，生化科技）公司有无足够的人才以支撑成长（量的问题）公司人才是否有合适的专业、管理、核心能力？（质的问题）企业对人才的需求业务增长公司有无足够的人才以支撑成长（量的问80人才培养战略

面对公司成长业务增长/转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？赶鸭子上架边做边学专案式计划加速培养，弥补人才需求缺口储备式供应不断发觉高潜力人才（pipeline）,提前培养所需人才（pool）人才培养战略面对公司成长业务增长/转型需求，81GE：世界级的人才发展(工厂)能从上而下，建设各级层级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长-不存在任何CEO继任问题-在多个级别上建主充裕的储备干部（3对1）-最大的CEO出口商-GE的领导人才享用品牌价值掌握变革机遇，发动一波又一波莪战略成长和转型在20年时间内取得令人瞩目的业绩成果GE：世界级的人才发展(工厂)能从上而下，建设各级层级强而有82韦尔奇时代GE所产生的CEO公司CEO3MJimMcnerneyHomeDepotBobNardelliAlbertson’sLarryJohnstonPolarisTomTillerTRW/HoneywellDaveCoteAlliedSignal/HoneywellLarryBossidySPXJohnBlystoneGeneralDynamicsWillianAndersCalpinePeterCartwrightConsecoGaryWendtStanleyWorksJohnTraniPentairRandyHoganIomegaBruceAltertsonPrimediaTomeRogersGreatLakesChemicalMarkBulrissIntuitSteveBennettTerraLycosJoanquinAgutComdiscoNormanBlakeOwensCorningGlennHiner韦尔奇时代GE所产生的CEO公司CEO3MJimMcner83GE20年来莪绩效比较19802000变化幅度（倍数）员工数420，000313，0000.75销售额US$255亿US$1299亿5.09（6.8）利润US$15亿US$127亿8.47（11）市值US$139.7亿US$4766亿34.1（45）GE20年来莪绩效比较19802000变化幅度员工数420，84GE人才发展的成功秘诀为什么GE可以发展出如此多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？GE人才发展的成功秘诀为什么GE可以发展出如此多的世85人才发展的架构模块高层领导的哲学和参与克罗顿维尔及培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构常见错误1.靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持与投入2.靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构3.以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持4.为了培训而培训，与实物脱节人才发展的架构模块高层领导的克罗顿维尔课堂之外的“课堂”识别86以领导者为老师在GE，教导和领导是不可分割的-领导者的功能就是通过他人完成共组改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制）-韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革GE的领导者是通过以下途径教导他人的：-个人的角色模范作用：客观务实的面对现实，制定对应的战略措施，促使变革执行-把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算计划、C会议……）-在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）以领导者为老师在GE，教导和领导是不可分割的87克罗顿维尔及GE的培训体系克罗顿维尔是拉尔夫。科迪纳（RalphCordiner）早在1956年创办的（投资4000万美元/年，税前收益的10%）为关键人才的重点培养的机会（在C会议上提名）-主管层：MDC-高级主管层：BMC-公司领导层：EDC支持企业战略举措的实施-群策群力（Workout）-最佳实践-变革加速度（CAP）-6西格玛质量体系（6Sigma）其他职员110,000专业人员165,000高级专业人员25,000主管层4000高级主管层430公司领导层175CEO4EDC:主管发展课程BMC;业务经理课程MDC管理发展课程克罗顿维尔及GE的培训体系克罗顿维尔是拉尔夫。科迪纳（Ral88初级领导力培训项目领导力培训项目入学要求培训内容HRLP:人力资源领导课程硕士学位课堂学习+2年工作轮岗（3*8月）RMLP：风险管理领导课程硕士学位3年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作CLP:商务领导课程学士学位课堂学习+2年轮岗工作EEDP:爱迪生工程发展课程学士学位2年：3次或以上的轮岗，集中于技术性职能FMP：财务管理课程学士学位2年或更多：4次或以上的轮岗IMLP:信息管理领导课程学士学位2年：4次轮岗OMLP:运营管理领导课程学士学位2年：3次或以上的轮岗初级领导力培训项目领导力培训项目入学要求培训内容HRLP:人89中层的领导力培训项目领导力项目目标群体入学要求培训高阶信息管理领导课程中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员IMLP课程毕业3年以上，或者有5年工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训高阶财务领导课程中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员GE财务管理课程（FMP）毕业3年以上，或者有1年内部工作经验，加5年外部工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训公司战略举措小组（Corp.InitiativesGroup）中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才MBA学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验2至3年分析和实施公司战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作审计专员中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才2年企业工作经验2到5年的在岗培训和课程学习，具备审计团队的人际网络；“不进步即出局”的项目中层的领导力培训项目领导力项目目标群体入学要求培训高阶信息管90课堂之外的“课堂”利用GE多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能-培养运营能力：家电或照明设备业务-培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务-培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、CAP、6西格玛、全球化）-业务单位和个人都必须参与-克罗顿维尔提供“即时”培训支持-战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已;人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位

课堂之外的“课堂”利用GE多元化的业务、区域和职能来发展不同91基础：识别领导人才明确的人才甄选标准-绩效、价值观/能力、4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）C会议（由正/副董事长和集团人力资源主管共同执行）-对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）及整体绩效（9格工具）进行审核-谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？-谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施-为每个关键岗位确认至少个接班人基础：识别领导人才明确的人才甄选标准92“C会议”9格工具总体评估（绩效、价值观、特殊技能）最拔尖的20%具有很高价值的70%最低效的10%潜力/晋升的可能高中等有限“C会议”9格工具总体评估最拔尖具有很高价值最低93接班人规划图职位现任者姓名职称最佳候选人直接部属职位现任者接班候选人立即可接任1-2年可接任请注意职位候选人不仅限于自己单元内接班人规划图职位姓名94淘汰低绩效人员来强化能力杰克。韦尔奇对“C”级员工的做法:解雇他们。尽快打发他们。用不着再花费力气地想把他们变成A或B级为什么及时解决第绩效者很很重要？-对其他人不公平：需要弥补他们的缺陷-对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才-对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上-没有最好地利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？-缺少认识-缺少勇气-感情包袱-缺少接替人选应如何进行？-建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程-总是先提供指导和改进的机会-过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）-越快越好。千万不要拖淘汰低绩效人员来强化能力杰克。韦尔奇对“C”级员工的做法:解95GE人力发展模式总结高层领导的教学相长哲学领导者的角色模范作用利用一切机会进行教与学建立有利于教与学的平台克罗顿维尔时间和资料大量投入适合教导的时机支持公司战略举措课堂之外的“课堂”个人的工作人派和轮岗公司战略举措：

群策群力（Wordout）：几乎每个人都参与变革加速流程（CAP）6西格玛：1.5万个黑人带人员基础：识别领导人才领导人才的定义C会议：识别和审核高潜力人才去芜流程：第4类型领导者，C级员工GE人力发展模式总结高层领导的教学相长哲学克罗顿96反思及应用问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的描述，你的同意程度如何人才发展的架构模块当前有效性（1-5分）基础：我们有明确而透明的人才识别标准和流程培训项目：我们有设计完善的培训项目组合，针对不同的专业职能和不同的级别人才提供培训课程课堂之外的“课堂”：我们通过工作任派和特殊项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和知识高层领导的哲学和参与：我们的高层领导者铜鼓即时辅导、传授和角色模范作用，亲自参与和推动人才培育反思及应用问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的人才发展的架97总结与学习要点问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？+员工核心能力（专业+核心）能力审核外聘内训留才解雇外借员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制度、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发现机遇以及转换成本等方面努力公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甄选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并油高层领导积极参与和推动要保持组织活力，人才”解雇“是必要的总结与学习要点问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样98第三天DayThree第三天DayThree99塑造员工思维模式杨国安教授中欧国际工商学院美国密西根大学商学院塑造员工思维模式杨国安教授100第二天内容：复习与应用有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？第二天内容：复习与应用有那些观念、思考框架、工具对您个人的学101本模块的重点员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式本模块的重点员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式要建立所102改变员工思维模式的常见情景

战略转型-IBM：IT解决方案提供者（vs.技术领先的产品公司）-三星

体制/经营方式改变-国营企业→市场导向企业（恒源祥、联华、中海油、AT&T）

兼并-联想与IBM-TCL与汤姆逊→如何有系统的进行思维模式改造？改变员工思维模式的常见情景

战略转型103重塑员工思维模式的流程图厘定所需员工思维模式审核现存员工思维模式制定思维模式变革战略为了实施新的战略和组织能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？●“有就更好”与“非改不可”●“打中红心”的方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？为何造成这些差距？如何弥合差距？重塑员工思维模式的流程图厘定所需员工思维模式审核现存员工思维104厘定理想员工思维模式问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观厘定理想员工思维模式问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者105IBM核心价值观成就客户（DedicationtoEveryClient’sSuccess）●我们致力于客户的满意与成功创业创新（InnovationThatMatters）●我们追求对客户和世界有影响的创新诚信负责（TrustandPersonalResponsibilityinallRelationships）●我们将建立信任与负责任的人际关系IBM核心价值观106宏碁核心价值效率专业服务获利活力以服务为荣以宏碁为傲塑造职场魅力激发人才潜能落实营运流程有效整合资源强化知识管理提升竞争优势以创新和用心满足客户需求股东利益优先合作伙伴多赢宏碁核心价值效率专业服务获利活力以服务为荣塑造职场魅力落实营107审核员工思维模式

（例子）客户导向内部导向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1绩效导向关系导向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1创新仿效5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1拥护变革抗拒变革5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1审核员工思维模式

（例子）客户导向108员工思维模式变革战略在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行为来塑造员工新的思维模式？员工思维模式变革战略在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后109员工思维模式塑造工具

（讲义）自上而下工具-最高管理层沟通/宣示-最高管理层言行一致，以身作则-市政厅会议（双向沟通、改进行动）-文化营销/活动/奖项-领导能力模型-360度反馈、向上反馈等-人力库存盘点-全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习-新绩效标准，并加以反馈和追踪-变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权-晋升/降职/劝退-组织架构重组-利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）自外而内工具-客户接触与反馈-与竞争对手基准比较-跨职能价值链流程再设计自下而上工具-GE群策动力（取消低附加值活动）-鼓励和建立员工专案工作小组-对一线员工进行授权哪些工具适合你？员工思维模式塑造工具

（讲义）自上而下工具自外而内工具哪些工110案例研究：宏碁在2000年的挑战1.宏碁在2000年的经营状况如何？2.它所面临的主要挑战是什么？为什么？3.如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？案例研究：宏碁在2000年的挑战1.宏碁在2000年的经营状111竞争力和组织能力衰退不能吸引和保留重要客户业绩不理想IBM订单DELL订单↓营收↓利润↓股价竞争力和不能吸引和业绩不理想IBM订单↓营收112如果你是施振荣，你会怎么做？1.面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）-立即将此文传达给最高管理层-公开承认过度分析是一个战略性失误2.再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源管5人转型管理小组3.

宣布企业变革计划（2000年12月26日）如果你是施振荣，你会怎么做？1.面对现实状况，决定113企业蓝图（2000）战略变革的方向

-简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链-专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务-前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）文化变革的方向-绩效导向-客户导向-执行能力企业蓝图（2000）战略变革的方向114文化改变计划如果你被任命负责推动宏碁的文化革命，你会在接下来的12个月内做些什么？（请具体说明行动计划）绩效导向客户导向执行能力文化改变计划如果你被任命负责推动宏碁的文化革命，你会在接下来115思考方向:重点和分阶段实施在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施-销售：业务扭亏为盈，崇祯销售收入-制造：控制制造费用，提高生产效率-HR：很多匿名的信件和电子邮件-有重点的举措变革发动的初期

-确定新的业务发展方向，KPIs新的组织结构图，安排高级主管任命-2000年12月26日的宣传和沟通面向世界的员工发出电子邮件（PPT说明和问题解答）面对面的直接传达信息（录像与各级领导的说明）与外部的利益相关者交流：银行、分析师、关键客户、关键供应商-2周后，进行全球员工问卷调查以了解他们对新得到变革方向的理解、接受程度、以及信心如何思考方向:重点和分阶段实施在重大危机压力下，各单位忙于采取不116问题根源分析不协调的人力资源制度不协调晋升制度绩效评估奖励制服文化差异管理能力管理行为主要管理素质学习/发展现有技能/思维模式人才质量报酬问题根源分析不协调的人力资源制度不协调晋升制度绩效评估奖励制117三波行动（2001）

文化变革绩效导向客户导向执行能力高强度低主管管理能力提升：协助员工成长与实现业绩绩效导向的人力资源系统：PRD、激励机制、晋升与劝退制度取消低附加值活动：简化总动员裁剪冗员赏罚不明官僚作风执行不力时间三波行动（2001）文化变革高强度低主管管理能力提升118人力资源影响图解管理能力绩效管理执行能力KPI设定、评估、指导、反馈、改进基于绩效的HR系统晋升/降职激励高潜质人才率劝退效率/业绩健康文化客户发展/满意度人力资源影响图解管理能力绩效管理执行能力基于绩效的HR系统效119绩效管理计划指导原则-绩效评估/沟通过程要比交差十填写评估表来的更为重要-目标设定-评估-反馈-改进-发展是主要的基本职责-考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩-标准、流程及制度必须公开、公正、透明-主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素绩效管理计划指导原则120基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估和发展能力（40%）顾客导向行为管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退关键绩效指标（60%）：营收税后利润顾客满意度+基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估能力（40%）配股绩效奖121主管管理能力利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）自上而下的强制性课程（2天课程）-目标设定-赋能授权-沟通辅导-赏罚公平-变革领导课后学习资源-网上学习、文章、案例、书籍-3个月后进行一次后续领导力调查主管管理能力利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）122重点、协调及追踪赏罚分明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行导向采用关键绩效指标绩效计划调薪股票奖金晋升劝退向上调查全面性课程目标设定副能授权沟通辅导赏罚公平变革领导+监控系统以确保贯彻实施重点、协调及追踪赏罚分明绩效导向采用关键绩效计划调薪股票奖金123变革和业绩成果

文化变革的结果-绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划-人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92-贯彻执行末位5%淘汰政策（实际有3%的员工被劝退）企业业绩-2001：个人电脑市场总体状况不佳库存减少了50%现金流大幅度提高减少亏损新台币33亿元-2002：利润大幅提高收入（品牌业务）超过新台币1000亿元品牌业务下半年开始获利，第四季度出货创新高品牌业务销售收入增长>30%（整个泛宏基集团NT＄4400亿）-2003：收获的季节四大区域都获利（欧洲、亚太、大中国、美国）笔记型电脑：世界市场的份额第四，在欧洲战胜了戴尔公司（第2名）个人电脑：世界市场的份额第六品牌业务销售收入超过新台币1550亿元（整个泛宏基集团的销售收入>NT＄5500亿元）变革和业绩成果

文化变革的结果124总结和学习要点问题:要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？1.文化变革包括三个步骤:明确界定理想文化，审核现存文化以确定主要差距，开发工具建立新的思维模式和行为2.文化变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上3.在所有文化变革工具中，最高管理层“言行一致”和整合性绩效管理最为有效4.专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源（人力资源作业间的协调；系统与能力的协调）总结和学习要点问题:要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建125改进员工治理方式杨国安教授中欧国际工商学院美国密西根大学商学院改进员工治理方式杨国安教授126本模块的重点

员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式要建立所需要的组织能力，公司应该提供怎么样的员工治理环境呢本模块的重点

员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式要建立127传统员工治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准化作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？传统员工治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改128案例分析：通用汽车与NUMMI由于员工管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1983年关闭作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产

-工厂没有进行搬迁-新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAM）-没有投资什么新技术-只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化案例分析：通用汽车与NUMMI由于员工管理出现过多问题，GM129绩效比较：

GM弗里蒙特与NUMMI19821986缺席率20%2%罢工2-4年无员工数5，002500申诉20002每辆汽车成本高于日本30%与日本相同单位生产率38.2小时17.5小时（GM：36.1小时）GM质量审计120-125135-140（GM：125-130）消费者满意度报告2.6-3.03.6-3.8（GM：2.1-3.0）绩效比较：

GM弗里蒙特与NUMMI130从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？

从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？

131NUMMI的员工治理模式无裁员政策严格甄选和定岗扁平式团队型组织持续培训简化的工作分类平等奖励结构信心共享合作的劳动关系以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作NUMMI的员工治理模式无裁员政策严格甄选和定岗扁平式团队型132企业业绩

20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（2004）-有5200雇员（其中4300名工会员工）-生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）-获得多项汽车和工厂质量奖-员工提出18，000建议‘其中94%被采纳。超过70%的员工献计献策，公司共颁发＄250万美元提案奖金通用汽车（2004）-汽车制造业仍然不佳。2005第一季度亏损美金＄11亿元-市值：美金＄150亿元=US＄110亿（汽车财务）（美国商业周刊2005/5/2）+US＄80亿（汽车按揭）+US＄30亿（汽车保险）-US＄70亿（汽车制造）企业业绩

20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车133员工治理模式的演变控制（Control）专业/分工（Specialization）规模（Size/Scale）共享（Contribution）整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed)员工治理模式的演变共享（Contribution）134何谓无边界组织边界意味者障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内三种边界类型：-垂直（层级、等级）-水平（职能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户）对于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的何谓无边界组织边界意味者障碍，使人员、流程、信息135无边界组织的改进重点从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理：1.太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？2.太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？无边界组织的改进重点从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理136杰克•韦尔奇领导下的GE改革1980’s1990‘s第一或第二第一或第二整顿、关闭、出售速度、简洁、自信业务竞争力组织/人才竞争力业务组合无边界结果：世界最有价值公司杰克。韦尔奇被誉为“世界CEO”杰克•韦尔奇领导下的GE改革1980’s137杰克•韦尔奇对无边界组织的看法“无边界行为是当今GE的灵魂……人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙……这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率……我们所面临的挑战是削弱，并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间的这些隔墙和障碍。”1993年致全体股东的信杰克•韦尔奇对无边界组织的看法“无13890年代GE的变革高强度低官僚作风时间文化变革速度简化自信水平外部水平水平外部垂直六西格玛质量使客户陈伟赢家速度与全球化：速度与全球化：快速市场情报、新产品开发变革流程：变革加速流程改进：不断改进、再造生产率/最佳实践：面向GE之外的世界群策群力/市镇会议：授权、改变官僚作风、行动90年代GE的变革高强度低官僚作风时间文化变革水平139减少垂直边界目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？设计原则：这四大元素必须平衡和整体性调整减少垂直边界目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造140减少垂直边界四大元素1234568910712346758910权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头减少垂直边界四大元素12345689107123467589141减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩优先满足客户需要＄2000授权金额客制化服务客户不满严格筛选到职及在职培训五星级员工奖及时奖励卓越客户服务满意度：97%忠诚度：95%1234567891012345678910权责信息能力激励减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩优先满足客户需要客制化142反省与应用1.整体说来，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？12345政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者2.原因如何？如何改善？12345678910123456789