供应链采购管理理念课件

供应链采购管理理念供应链采购管理理念企业在采购模式行为上的演变：大范围选择多个供应商演变为固定的少数几个供应商集团考核子公司的采购物流指标：采购招标率、采购成本降低率、采购直购率采购方式方面存在的现实问题：（1）针对寡头垄断市场的招标采购，如何应对寡头间的勾结？（2）付款策略，90天期限；（3）应付账款期限受应收账款长周期的影响。供应商的选择问题：有很多好的供应商如何选择？最好的供应商但不一定是最合适的供应商，如何实现制造商与供应商之间的匹配原有竞争者联合采购：形成采购联合体，形成规模优势，降低采购成本企业在采购模式行为上的演变：大范围选择多个供应商演变为固定的3第一节供应链下的采购管理理念生产方式的变革与采购管理理念生产环境按计划生产按订单生产按订单定制作业方式流水生产线机群式或柔性单元同步性团队协作生产特点标准工艺流程推动式生产模块化导向拉动式装配虚拟制造即时定制化拉动生产产品特点标准化产品少品种、批量大系列化产品多品种、少批量个性化产品品种与数量不确定竞争优势低成本、及时交货订货期短、按时交货快速成型、即时交货采购特点标准性的大批量采购分类性的并单采购合作性按需供货3第一节供应链下的采购管理理念生产方式的变革与采购管理理4第一节供应链下的采购管理理念传统交易性采购与供应链合作性采购的区别

项目传统交易采购供应链合作采购基本性质基于库存的采购基于需求的采购需方主动、需方主导采购操作方式供方主动、需方无采购操作方式对抗型零和博弈采购合作型双赢采购双方关系供需双方关系敌对、竞争责任自负，利益独享，互斥竞争供需双方关系友好、合作责任共担，利益共享，协调配合价格谈判不断、多次进行次数较少交易成本手续繁杂，交易成本高手续简便，交易成本低信息关系信息封闭、信息保密信息连通、信息共享库存关系需方自营仓库，高库存供应商管理库存，“零”库存送货方式需方大批量少频次进货供方小批量多频次连续补货4第一节供应链下的采购管理理念传统交易性采购与供应链合作徐矿集团物资供销公司备品备件的需求计划由矿级区队开始逐级上报，主要节点如下图所示：矿级-区队驻矿站矿级-供应科管理科业务科图

徐矿集团备品备件需求计划流程①基层单位生产部门需求计划提交。基层单位依据本部门本月产煤计划编制月度备品备件需求计划，报请有关部门审批后上报本单位供应部门。②基层单位需求计划汇总形成。基层单位供应部门依据各生产部门提交的需求计划汇总形成本单位月度备品备件需求计划并报本单位领导审批。③填制本单位月度需求计划。基层单位供应部门登录本单位物资管理系统，依据审批通过的备品备件需求月度计划表将其内容输入系统，形成本单位要货月计划。④驻矿站审批月度需求计划。驻矿人员登录所在单位系统，审批所在矿的月度物资需求计划。⑤驻矿站进行利库处理。驻矿人员对审批后的月度需求计划进行利库处理，如果库存满足，转入本单位备品备件出库流程，如果库存不满足，系统会判断物资是否集采，属于矿自购类物资，转入矿采购流程；属于集采类物资，形成净需求转入供应公司，进行二次利库。⑥供应公司进行二次利库。企管科计划员将各驻矿站的净需求进行二次利库，其中利库不满足物资直接录入采购数量，自动形成系统请购单，转业务员执行采购流程、满足物资转业务员执行销售调拨流程。徐矿集团物资供销公司备品备件的需求计划由矿级区队开始逐级上报6第二节供应链下的采购管理模式供应链下采购管理的特点：用户需求的驱动侧重外包与合作事前与过程控制供应商主动补货双赢的伙伴关系供应链下采购行为的转变过程作业管理模式合作性采购，降低交易成本•流程优化，剔除无效作业同步化运作，缩短交货时间•信息共享，适应市场变化为库存采购为订单采购采购管理外部资源管理交易的关系协作伙伴关系长期互惠互利的合作关系•按要求提供合格产品和服务参与产品设计和质量监控•协调供应商生产与送货计划组织间协调通畅共享供需的库存数据•降低不可预测需求变化的风险战略性采购供应计划•共同协商降低采购成本的方案6第二节供应链下的采购管理模式供应链下采购管理的特点：7第二节供应链下的采购管理模式基于供应链的采购管理模型7第二节供应链下的采购管理模式基于供应链的采购管理模型8第三节供应链下的采购管理策略单一渠道和多渠道供货比较单一渠道多渠道优点

供应商质量保证→更好质量保证能力供需关系密切、持久稳定，保密性好依赖性强可激发更大的忠诚和积极性便于沟通，容易新产品开发进行合作

竞争性招标将价格压低可随时改换其他供应商多渠道获得知识和技能缺点

一旦供应出现问题，损失严重供方易受需方定货量波动影响缺乏竞争对手，有抬价的冲动

难以激发供应商的忠诚难开展有效的SQA活动沟通需要投入更多精力缺乏对新工艺投资意愿8第三节供应链下的采购管理策略单一渠道和多渠道供货比较单9第三节供应链下的采购管理策略采购策略组合供应市场的复杂度物料的重要性战略性物料瓶颈性物料重要性物料一般性物料物料特点：

采购量大，价值昂贵物料质量决定产品质量市场选择：

合格供应商不多企业自制难度大物料特点：

价值可能不太昂贵在企业经营中的重要性不高市场选择：

获取有难度合格供应商不多物料特点：

价值昂贵库存占用资金大市场供给充足物料特点：

价值不高种类繁多市场供给充足战略性物料瓶颈性物料重要性物料一般性物料供应商管理模式战略合作伙伴稳定长期合作一般合作关系一般交易关系基本策略双赢策略灵活策略库存总成本最低管理成本最低安全库存中高低最小化订购批量中大小经济批量评价准则长期可得性质量可靠性来源可靠性采购成本+库存成本业务效率9第三节供应链下的采购管理策略采购策略组合供应市场的复杂10案例：戴尔为订单采购而不采购库存没有订单不采购如果顾客不下订单，戴尔就不会采购原材料和零部件库存的只是信息库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西装配时邻居供货戴尔的装配不需要很多加工厂，采用OEM(委托生产、转包生产)方式，接到订单以后进行组装戴尔的供应商是“隔壁邻居”，距离很近，就近采购第二方物流节省运费30美元/单,增利6%10案例：戴尔为订单采购而不采购库存没有订单不采购11第三节供应链下的采购管理策略准时采购策略(JIT采购法)准时化采购特点供货渠道单一•多种因素选择•交货期短而准供需信息共享•采购批量较小•多频次的送货实施准时化采购成功的基石：选择最佳供应商，并有效管理成功的钥匙：与供应商紧密合作，互惠互利成功的保证：卓有成效的采购过程质量控制具体的措施：供应商质量认证制度精选物流商小批送货先试点后再全面推行联合持续性改进改善创建准时化采购班组精选少数供应商合作沟通共定采购的目标供应商教育培训11第三节供应链下的采购管理策略准时采购策略(JIT采购即时采购的实践美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时采购的效果意向问卷调查。有关调查的内容和结果见后面的表国外的实施情况即时采购的实践美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、供应链采购管理理念课件准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题问题肯定回答(%)库存减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的实施准时化采购困难的因素问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8实施准时化采购困难的因素问题肯定回答缺乏供应商的支持从以上调查报告可以得出以下结论：1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。从以上调查报告可以得出以下结论：1）准时化采购成功的关键是与我国国内的情况我国企业供应商的供货准时率反映较好，但信息化水平较低，实施供应链管理的基础比较差，而企业间的这种战略伙伴关系也有待加强。我国国内的情况我国企业供应商的供货准时率反映较好，但信息化18第四节供应链下供应商评估指标供应商评价指标体系目标层准则层指标层选择优秀的供应商O成本U1质量U2信誉度U4R&D

U6外部环境U7市场报价V11数量折扣V12物流费用V13合格品率V21质量认证V22TQC实施V23订货提前期V31交货准确率V32柔性订货能力V33同行中声望V41客户满意度V42标准化程度V51先进信息系统V52信息管理能力V53技术开发能力V61新技术学习力V62地理位置V61关税税率V62汇率稳定性V61政治稳定性V62交货期U3信息化U518第四节供应链下供应商评估指标供应商评价指标体系目标19案例：供应商选择某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件,年需求量为10000件,有三个供应商可以提供该种零件：价格不同零件质量不同交货提前期不同采购批量不同缺陷处理成本6元仅按零件价格排序按价格+质量水平排序供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)采购批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%1200供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.56319案例：供应商选择某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一20案例：供应商选择按价格+质量水平+交货时间排序每周零件需求数量的标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)再考虑与零件库存有关的维持费用，按库存价值的25%计算根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621供应商安全库存安全库存价值(元)订货批量库存价值(元)预防缺陷库存价值(元)实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543522500088130233.007558.000.76C13113781050242452.00612.000.0620案例：供应商选择按价格+质量水平+交货时间排序供应商价格21第五节供应商综合量化测评模型一、供应商评估流程比较新旧供应商反馈修改评价标准反馈第1步明确问题·因素分析明确公司经营战略明确物流运作模式第2步确定目标·目标分解建立供应商选择的指标体系确定评价指标的标准和权重第3步收集资料·数据统计成立评价小组，收集供应商信息对供应商属性指标进行数据统计第4步分析研究·建立模型选择供应商评估模型对供应商各项属性指标进行评价第5步综合评价·方案排序指标聚类分析评定供应商的等级与排序第6步供应商选择·合作决策满意否21第五节供应商综合量化测评模型一、供应商评估流程比22第五节供应商综合量化测评模型二、供应商评估方法直观判断法招标投标法协商选择法成本比较法层次分析法多指标排序模糊评价法22第五节供应商综合量化测评模型二、供应商评估方法23第五节供应商综合量化测评模型三、评价指标的权重层次分析法AHP：AnalyticHierarchyProcess按属性的逻辑关系逐层分解，形成层次结构用一定标度把人的主观判断进行客观量化每一层次的各要素相对上层某要素两两比较→建立判断矩阵计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量→相对权重向量标度定义1同等重要3稍微重要5明显重要7强烈重要9极端重要2,4,6,8两相邻判断折衷倒数反比较目标OU1U2U3U4U5U6U111/41/2231/2U2412792U321/21261U41/21/71/2121/3U51/31/91/61/211/5U621/2135123第五节供应商综合量化测评模型三、评价指标的权重标度定24第五节供应商综合量化测评模型一致性检验判断矩阵中各要素的重要性判断应该一致事实上主观确定的判断矩阵不可能完全一致一致性指标C.I.（ConsistencyIndex）矩阵阶数n123456789R.I.000.580.921.121.241.321.411.45随机一致性比值C.R.(ConsistencyRatio)C.R.<0.1时，即认为判断矩阵具有满意的一致性C.R.≥0.1时，判断不一致，则作适当调整满足C.R.<0.124第五节供应商综合量化测评模型一致性检验矩阵阶数n1225第五节供应商综合量化测评模型层次单排序：本层要素针对上层某要素的优劣次序→相对权重向量近似计算方法有“方根法”目标OU1U2U3U4U5U6

各行求积开n次方根归一化U111/41/2231/20.37500.84920.1071

U241279210083.16650.3994

U321/21261121.51310.1909

U41/21/71/2121/30.