HR内部培训面试课件

2014年3月招聘面试官培训2014年3月招聘面试官培训目录招聘管理与招聘规划结构化招聘面试流程明确招聘选人的标准如何识别和筛选简历面试经典六问的技巧专题：校园招聘技巧面试过程控制的技巧招聘评估与体系优化目录招聘管理与招聘规划新法实施对招聘工作的影响错置成本明显提高考察环节更需慎重诚信承诺必不可少签约之前明示职责试用管理更加严格新法实施对招聘工作的影响错置成本明显提高Ⅰ、招聘管理与招聘规划Ⅰ、招聘管理与招聘规划招聘=招募+甄选招聘=招募+甄选如何提高对人才的吸引提高企业的影响力提高企业的吸引力尽量控制用人数量如何提高对人才的吸引提高企业的影响力如何提高企业的影响力扩大公司招聘的地域；延长招聘的时限；延长招聘广告的投放时间；主动出击，走出去宣传企业；拓展招聘渠道；如何提高企业的影响力扩大公司招聘的地域；主要的招聘渠道人才市场现场大型招聘会报纸杂志电子广告平台流动车厢广告电视招聘平台网络招聘平台综合性招聘平台行业招聘平台专属招聘平台高校网络招聘平台手机短信平台猎头内部员工介绍校企联合定向培养供给政企联合招聘劳务派遣用工鼓励“好马回头”使用实习生。主要的招聘渠道人才市场手机短信平台如何提高企业吸引力：成为优秀雇主一是从招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作；二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬；三是用培训投资员工的未来；四是为员工提供广阔的职业发展空间；五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理；六是在管理细节上充分体现以人为本；七是建立起大家庭式的亲情文化。如何提高企业吸引力：成为优秀雇主一是从招聘开始留住员工，让每尽量控制用工数量提高员工的忠诚度签定长期用工合约挖掘内部劳动力潜力提升企业自动化程度实行部分业务外包创新集约管理模式尽量控制用工数量提高员工的忠诚度内部提拔还是外部招聘？全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。内部提拔还是外部招聘？全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表注重内部挖潜在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在HP，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。注重内部挖潜在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推招聘管理招聘规划管理招聘广告管理招聘现场管理甄选质量管理招聘管理招聘规划管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据：适应企业规模扩张与发展要求岗位补缺：规律性与临时性人才储备招聘规划的主要内容包括：招聘岗位、人数招聘渠道与方式招聘实施及人员到岗时间招聘预算招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据：招聘广告的管理招募到尽可能多的目标候选人确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。招聘广告的管理招募到尽可能多的目标候选人招聘现场管理现场控制井然有序（C）招聘人员训练有术（P）现场操作统一规范（R）招聘现场管理现场控制井然有序（C）你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：100位候选人10位优秀者90位平庸者1位被判断为平庸者9位被判断为优秀者9位被判断为优秀者81位被判断为平庸者18位被评估为“优秀者”50%属于优秀者50%属于平庸者出现50%的错误率你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假在不同准确率下选出理想人选的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725在不同准确率下选出理想人选的比较判断准确率高估概率（认伪）低高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿一定要树立“错置成本”的概念Ⅱ、结构化招聘面试流程Ⅱ、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开制作标准化的面试手册严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：前言：本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程各招聘岗位的《职位说明书》招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表简历筛选记录表、面试评估表等表单特别事项：对专门事项的说明。制作标准化的面试手册严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，各种招聘测评方法的效度（数据来源：2006年Pilbeam和Corbridge的研究结果，《中欧商业评论》2012.6）

各种招聘测评方法的效度（数据来源：2006年Pilbeam和“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”

——《论语·公冶长》“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！PBSR实战选才Practice-BasedStructuredRecruitment着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导PBSR实战选才实战与非实战考察方法的比较考察要素概念认知行为面试实战考察沟通能力你与你的主管意见不一致时，你一般都怎么处理？上司让你按照他的方法去完成一件事情，但你发现他的方法并不一定好，而你有更好的方法，这时你会怎么做？（虚拟情境式问题）角色扮演：给应聘者一份材料，显示与顾客之间有分歧，现场与考官模拟沟通团队合作能力（校招：批量筛选）通过无领导小组讨论“在平庸团队中的个人定位”请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。（行为式问题）将学生分组竞赛：造飞机实战与非实战考察方法的比较考察要素概念认知行为面试实战考察沟以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位角色扮演法：提供真实场境案例分析法：提炼本企业案例体验活动法：团队活动与活动竞争评价中心法：DDI的综合实战测评以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应Ⅲ、明确招聘选人的标准Ⅲ、明确招聘选人的标准比尔·盖茨在中国能找到工作吗？

米格-25效应比尔·盖茨在中国能找到工作吗？

达到优秀的任职水平具备良好的任职水平达到一般的任职水平基本达到胜任要求有潜质但不胜任12345企业选才的总体标准达到优秀的任职水平具备良好的任职水平达到一般的任职水平确定招聘甄选标准的一个思路

（费洛迪《才经》）两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？确定招聘甄选标准的一个思路

（费洛迪《才经》）两年之后，我们选拔用人的“三个匹配”岗职匹配人际匹配风格匹配选拔用人的“三个匹配”岗职匹配确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成《职位说明书》样本以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。《职位说明书》样本以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情世界500强最看重的能力素质分析能力领导力开拓能力高效的工作制定目标岗位的《招聘甄选控制表》1确定考察维度：K/S/A/P/M/V2确定每个维度具体的指标3确定每个指标的考察方式4确定具体的考察题目5确定每个题目的评分标准制定目标岗位的《招聘甄选控制表》1确定考察维度：K/S/制定目标岗位的《招聘甄选控制表》制定目标岗位的《招聘甄选控制表》应届毕业生的几个关键素质沟通能力学习能力责任感团队精神职业适应性应届毕业生的几个关键素质沟通能力Ⅳ、如何识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表Ⅳ、如何识别和筛选简历对求职简历的规范管理快速、准确筛选大量简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件快速、准确筛选大量简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：不清楚或有意回避的信息。业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还

演练：审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。演练：审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发Ⅴ、面试经典六问的技巧Ⅴ、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。举例：1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题引入式问题的分类

4-3-1法则

与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题引入式问题的分类

4-3-1法则与个人信息有关的问题2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参考官提问的比较序提问1你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节，而这些细节，给了你什么样的感受？2你在纳西拍摄过程中，有没有碰到哪一个人、他做的哪一个细节或某一件事情，让你很有感触？3考官提问的比较序提问1你提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行反复印证的能力素质才可信在考察应聘者的过程中，对于目标岗位所需的能力素质，必须是应聘者在实际行为中反复出现、稳定可重复且总能产生良好结果的行为模式，才是我们可以采信的能力素质。一个人的行为经验往往是稳定不变的。面试问题销售促成主要方式请讲述一个你如何促成：购买欲望不强烈、又有多家备选供应商的客户成功达成交易的实例良好的客情关系专业知识影响力说服与感染力坚持不懈的推销反复印证的能力素质才可信在考察应聘者的过程中，对于目标岗位所以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。举例：3、智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，4、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。举例：4、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。举例：5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点分析重要事件重要事件（criticalincidents）对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动CASE:销售经理的重要事件①竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？②公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？③对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？CASE:销售经理的重要事件①竞争对手突然通过降价现场演练：试分析一个岗位的重要事件（3条以上）现场演练：试分析一个岗位的重要事件（3条以上）6、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：6、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价优点与缺点应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我如何合理安排提问类别初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看能力如何合理安排提问类别初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价Ⅵ、专题：校园招聘技巧Ⅵ、专题：校园招聘技巧校园招聘的实施重点提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）确定公司宣传演讲的时间、场点确定公司宣传主讲人员及宣讲主题预设学生可能问及的主要问题及答案准备必要的通讯设备组建校园招聘团队准备充足的招聘材料有效组织和控制校园招聘各环节校园招聘的实施重点提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次优秀企业校园宣讲模式事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放好的司仪公司较高层介绍公司介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。回答学生提问优秀企业校园宣讲模式事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发学生关心的问题有哪些？公司的前景与发展。过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。甄选标准和程序。招聘具体安排。对毕业生的职业忠告。宣讲人自身体会。非应届毕业生的实习机会。学生关心的问题有哪些？公司的前景与发展。宣讲答疑技巧1、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人才的吸引力，提高对企业发展前景说服力。2、轻松活跃的气氛。3、强化企业在校园招聘和新人培养方面的成功实践，而不是泛泛的人力资源政策罗列。4、企业发展前景与过去校园招聘成功经验要准备数据，针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。宣讲答疑技巧1、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人才5、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲现场至少要有一个人清楚了解整个招聘的具体安排和细节。6、甄选标准与程序方面，检讨是否存在不公平和歧视现象？程序上是否客观？针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。7、职业忠告与实习机会方面，提前准备好答案，统一口径，避免措手不及。5、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲现场至少要有一个人清楚了6种应答技巧直接式回答报告式回答附和式回答描述式回答反问式回答拒绝回答6种应答技巧直接式回答Ⅶ、面试过程控制的技巧Ⅶ、面试过程控制的技巧面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程不同阶段的控制重点面试前期面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：判断应聘者回答问题的逻辑性判断应聘者回答问题的逻辑性如何让应聘者多说从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关由浅入深、由粗到细地挖掘要求提供细节信息：“能否说细一点”向前、向内延伸：“为什么”向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看刺激性问题如何让应聘者多说从熟悉的话题入手回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的——一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法”

!现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某……讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理回答薪酬问题的技巧避实就虚总体定位强调结构业绩导向动态竞争回答薪酬问题的技巧避实就虚如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而非”我”肢体语言透露说谎：手势如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：测谎：在提问中加入情绪因子保罗•埃克曼的研究成果表明：“谎言只要涉及情绪，抓谎的成功几率就很大”，“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密，和谎言有关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线索。”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧：那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如我们来比较以下两个问题：测谎：在提问中加入情绪因子保罗•埃克曼的研究成果表明：“谎言肢体语言观察技巧分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义观察语言和非语言部分的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗?面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏肢体语言观察技巧分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同HR内部培训面试课件目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定如何通过面试识别简历中的假信息分析材料的逻辑性用试探法询问学历的真假用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过专题：人才测评技术的应用专题：人才测评技术的应用PDP:五种典型的性格特质Tiger

权威导向

重实质报酬

目标导向Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传Koalas

爱好和平

持之以恒

忍耐度佳Owls

喜欢精确

重视专业性

循规蹈距Chameleons

协调性佳

配合度高

团体的润滑剂PDP:五种典型的性格特质Tiger

权威导向

重实质报酬1.组建岗位模组构建小组，分析目标岗位职责及其任职基本要求2.由建模小组讨论能力素质要求3.建模小组全体成员填写JDA问卷建模4.分析整合问卷结果得到模组5.将候选人的Jobscan问卷输入进行比对6.据比对结果与面试评价共同做出招聘决策1.组建岗位模组构建小组，分析目标岗位职责及其任职基本要求工作动态分析表工作动态分析表业务经理认为公司所需人员的资料表

主管认为公司所需人员的资料表

业务副总认为公司所需人员的资料表

招聘专员认为所需人员的特质表业务副总认为所需人员的特质表

符合公司岗位职责要求的特质综合量表业务经理认为公司所需人员的资料表主管认为公司所需人员的资料面试者

Good面试者排名及各分数分析

面试者Good面试者排名及各分数分析管理者对录用者的协助与激励管理者对录用者的协助与激励关于经理人招聘中经验、智商与情商选择

（EgonZehnderInternational）经验很重要。高达70%的成功经理人具有过去的相关经验。然而仅仅有经验又是不够的。实际上，83%的失败者也有成功的相关工作经验。智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功者中只有一半左右的人拥有高智商。在约为2/3的成功经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可能导致失败。这意味着对于成功的