汽车企业理念与战略研讨指标

企业愿景、使命、价值观与

业务战略明晰指引韬睿咨询战略阐明方法

－StrategyArticulationRoadMap战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有战略阐明过程(释例)

－某国际性汽车公司公司中国分公司战略Strategy专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives高效的客户服务新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天顶尖质量的产品和服务驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values保持在中国汽车市场的领导地位，并发展成为一家具有国际水平的汽车公司质量服务持续改进成为优质可靠的卓越汽车制造商关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率企业愿景、使命、价值观与

业务战略明晰工作思路我们现在要阐明的是...战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有企业未来想要达成的模样、境界Whattheorganizationhopestobecome企业愿景SharedVision©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofVision-

GeneralMotorCorporationAtGM,wearestrivingtocreateandmaintainanenvironmentthatnaturallyenablesthepeopleofGeneralMotors,itsunions,suppliers,anddealerstofullycontributeandachievepersonalfulfillmentinthepursuitoftotalcustomerenthusiasm.©2003韬睿咨询公司版权所有2010年成为全球第五大汽车品牌ExampleofVision-

HyundaiMotorGrouptobecomeoneofthetopfiveglobalautomakers.©2003韬睿咨询公司版权所有FordGlobalVisionisofacorporateculturewhichprovidesasafe,inclusive,andsupportiveenvironmentwherediversityisvaluedandeveryoneisempoweredtobeauthenticaboutthemselvesintheworkplace,withoutfearoflossofopportunity,thusallowingthemfullrealizationoftheirpotentialandequalparticipationinallaspectsofcorporatelife.ExampleofVision-

FordMotorCompany©2003韬睿咨询公司版权所有Performance:FUNandSporty!•

BrandImage:Increasemarketshare•Environment•Safety•Longevity•DependabilityExampleofVision-

VolkswagenMotorCompany©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofVision-

ToyotaMotorCorporationOurVision:Contributingtoindustryandeconomythroughtechnologytransfer,humanresourcedevelopmentandvehiclesthatmeetglobalstandardsatcompetitiveprice.Contributingtowell-beingandstabilityofteammembers.Contributingtotheoverallgrowthforourbusinessassociatesandtheautomobileindustry.©2003韬睿咨询公司版权所有“SixHondasineverygarage.”ExampleofVision-

HondaMotors©2003韬睿咨询公司版权所有TobetheNo.1byfarinthequalityofSalesandServices,achieveavolumesaleof25000unitsandserviceretentionof4bytheyear2010.ExampleofVision-

NissanCorporation©2003韬睿咨询公司版权所有我们现在要阐明的是...战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有企业经营的事业定义及范围Theorganization'sbusiness使命Mission©2003韬睿咨询公司版权所有描述“使命”时的考虑项目客户-谁是公司的客户?Whoareourcustomers?产品及服务-公司主要提供的产品或服务是什么?Whatareourkeyproductsorservices?市场-公司在那一个行业或目标市场中营运?Towhomdoweserve?核心能力-什么是公司自豪的独特能力?Whatareourcorecompetencies?提供的利益-公司对客户及股东提供的主要价值利益是什么?Whatbenefitsdoweprovideourcustomersandstockholders?©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofMission-

ChryslerVehicleOurmissionistounderstandyourneedsandrespondtotheminamannerthatexceedsyourexpectations-everytime.Thisincludes:·Respondingtocustomerinquirieswithintwenty-fourhours

·Servicingcustomersinafair,equitable,andprofessionalway

·Resolvingcustomerconcernsinanagreeablemanner©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofMission-

ToyotaMotorCorporationOurmissionistodesign,manufactureandmarketautomobilesworldwide,whilemaintainingthehighqualitythatmeetsglobalToyotaqualitystandards,andoffersuperiorvalueandexcellentafter-salesservice.Wearededicatedtoprovidingthehighestpossiblelevelofvaluetocustomers,teammembers,communitiesandinvestors.©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofMission-

NissanCorporation"OurMissionistoensureatotalandrecurringenjoyableownershipexperiencetoeachofourcustomersbyfollowingbestpracticesineverythingwedo”.©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofMission-

BMWGroup作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场©2003韬睿咨询公司版权所有我们现在要阐明的是...战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有Thefundamentalbeliefsoftheorganization价值观Value企业经营的基本理念©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofValue-

FordMotorCompanyToprovideavenuefornetworking,socializing,andcommunicationamongFord's(includingsubsidiariesandaffiliates)activeorretiredemployees,contractees,andalliesdiversityoftalent,skillandexperienceofourpeopleToendeavortowardasafeworkenvironmentatFord,freefromallformsofharassmentToadvocateforthebusinessvalueofdiversitywithintheworkforce©2003韬睿咨询公司版权所有Tocreatenewvalue,exciteanddelightourcustomersthroughthebestautomotiveproductsandservicesWevalueintegrity,customerfocus,creativity,efficientandnimble

actionsandrespecthighlymotivatedpeopleandteamspirit.We

positivelysupportenvironmentalmatters,safetyandsociety.

ExampleofValue-

FordMotorCompany(Mazda)©2003韬睿咨询公司版权所有ElevationoftheJapanesecultureandnationalstatusBeingapioneer-notfollowingothers;doingtheimpossibleEncouragingindividualabilityandcreativityExampleofValue-

ToyotaMotorCorporation©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofValue-

NissanCorporationINTEGRITYWebelievethathonesty,transparency,strongmoralprinciplesandhighethicalstandardsareessentialineveryaspectofourbusiness.Wewillhavethecouragetoacceptresponsibilityforallouractions.COMMITMENTWearepassionateaboutimplementingourorganization’sstrategiestothebestofourabilitiesandwholehearteddedication.Wewilldeliverwhatisexpectedfromuswithclearfocusonprioritiesandtotalinvolvement.ADDINGVALUEWebelieveinhavingawin-winrelationshipandaddingvaluetoourcustomers,businesspartners,stakeholders,employeesandcommunitythroughoureffectiveprocesses,inordertomakeapositivedifference.NEVERBEINGSATISFIEDWebelieveincontinuousimprovementineveryaspectofouroperations.Wechallengewhatweperformtodayandmakeitmoreefficientinlinewiththedynamicenvironment,inordertoachieveabetterworkquality&world-classstandard.©2003韬睿咨询公司版权所有愿景:东风汽车有限公司东风汽车有限公司东风在中国乃至世界汽车行业有高超的市场地位，在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团。©2003韬睿咨询公司版权所有愿景、使命和价值观：东风乘用车

(小组讨论）愿景（与东风有限愿景相对应）：乘用车公司的成功运作成为有限公司2010年具有国际竞争力集团的主要原因乘用车产品成为中国乘用车第一生产基地使命：制作高质量、耐用、有盈利的乘用车产品和服务。建立中国乘用车第一生产基地价值观：秉承东风集团和风神汽车的优良量传统，结合日产印证的制造理念，发展为东风乘用车独有的价值观：严谨、高效、创新和团队精神。（小组讨论：5分钟，再提示例子，在继续讨论10分钟，最后每组宣读自己小组讨论的结果）©2003韬睿咨询公司版权所有我们完成的是...DONE!战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有我们现在要阐明的是...战略目标Strategic

Objectives战略Strategy

驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有战略特点StrategicDifferentiatorAfewapproaches,thatifachieved,willdistinguishacompanyfromitscompetitionandensuresuccess

能够使公司在竞争环境中显现出竞争优势并确保成功，具有特色的资源运用决策©2003韬睿咨询公司版权所有研拟战略特点时的考虑因素营运环境OperationEnvironment总体经济Economic/产业环境Industry产品趋势ProductTrend竞争强度Competition核心能力Competency/Challenges企业层战略目标CorporateObjectives财务性与非财务性Financial/Non-Financial事业部策略BUStrategies产品特色/价格/渠道特色/生产特性/规模与垂直整合程度…..Product/Price/Channel….©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategy-

HondaMotorsCustomerFocus:StayclosetocustomersUnderstandtheirneedsExceedtheirexpectations©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategy-

NissanCorporationServiceexcellenceWanttoberecognizedasindustryleaderinserviceexcellence.Customerintimacy:Wantstodeveloplifetimerelationshipwithcustomersthroughpostcardsandviae-mailandtheirweb-site.©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategy-

ToyotaMotorCorporationAutomotivesafetyandenvironmentaremajorconcerns.Keepcustomerinformedthroughitsextensiveweb-site.Valuelong-termstrategy.©2003韬睿咨询公司版权所有RelationshipBuildingversusLowFinanceTerms.Outsourceoperationsthatcanbedonemoreeconomically.ProduceanInnovative,DifferentProduct.ExampleofStrategy-

VolkswagenMotorCompany©2003韬睿咨询公司版权所有我们完成的是...DONE!战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有我们现在要阐明的是...战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有战略目标StrategicObjectivesPerformanceresultsdesiredinthefuture

与公司战略特点相连接，未来应达成量化或质化之绩效水准©2003韬睿咨询公司版权所有确定战略目标战略特点(Strategy)针对此一战略特点之战略目标(Objectives)©2003韬睿咨询公司版权所有设定战略目标释例战略特点描述战略特点含义xx是一个能够迅速反应市场改变的弹性产销体系

AQR&flexiblesystemforproduction&marketing/sales组织目标强大的市场情报收集机制PowerfulInformationcollectionmechanism弹性化的研发资源运用能力

FlexibleallocationofRDresources快速有效之产、销、研发协调能力Fast&effectivecoordination每年成功上市三项新产品Atleast3NPsuccessfullaunchper-year

公元2000年时新产品销售额占总销售额的30％NPsalesreach30%oftotalsalesatY2K与至少10家外部相关研究机构成立至少10件应用性研发计划linkwithatleast10Labsfor10projects©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategicObjectives-

NissanCorporationtoincreasebusinessfromexistingcustomerstoup-sellthemtohighervaluemodelswhereappropriatetounderstandthetargetaudienceandacquiretherightnewcustomersinordertoincreasesalesvolumesandmarketshare©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategicObjectives-

FordMotorCompanyTobealow-costproducerofthehighestqualityproductsandservicesthatprovidethebestcustomervalue©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategicObjectives-

BMWGroup我们的战略目标是谋求在亚洲的发展，从长远看使亚洲的销量逐渐接近德国、西欧和美国的水平进一步巩固在亚太区的领先地位©2003韬睿咨询公司版权所有ExampleofStrategicObjectives-

ToyotaMotorCorporation近期丰田在中国的战略目标是办好合资企业，推出好的产品，脚踏实地地把质量搞好。以期实现占有中国汽车市场１０％的战略目标。远期是在中国生产从微车到重卡的丰田全系列产品，以满足中国市场需要。©2003韬睿咨询公司版权所有我们完成的是...DONE!战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有我们现在要阐明的是...战略目标Strategic

Objectives战略Strategy驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators©2003韬睿咨询公司版权所有Aquantificationofhowwellactivitieswithinaactivityortheoutputsofaactivityachieveastrategicgoal.衡量作业活动被执行程度，或衡量产出是否达成战略目标之重要量化指标关键绩效衡量指标

KeyPerformanceIndicator(KPI)©2003韬睿咨询公司版权所有绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程度

MonitorProgress作为与其它企业比较之根基

BenchmarkAgainstOthers©2003韬睿咨询公司版权所有指标特征容易了解与使用与实际操作面结合可控制，亦即可透过行动改善绩效者与战略间具有逻辑相关之关系可信的，可靠的可衡量性©2003韬睿咨询公司版权所有绩效指标的种类品质QUALITY时间TIME成本COSTThegoodnessofaproductorserviceThegoodnessofaprocessTheeconomicsofgoodness©2003韬睿咨询公司版权所有KPIinmostAutomobilemarketsNewInnovativeTechnologiesQualityandPricingSafetyCustomerLoyaltyandConvenienceEmployeeSatisfaction©2003韬睿咨询公司版权所有目标

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup绩效指标PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance©2003韬睿咨询公司版权所有目标FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

绩效指标RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees©2003韬睿咨询公司版权所有目标Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

绩效指标ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders©2003韬睿咨询公司版权所有目标Profitability MarketPosition Productivity ProductLeadership PersonnelDevelopment EmployeeAttitudes ExampleofKPI-

GE

绩效指标ResidualIncomeMarketShareOutputCompetitivestanding

Inventoryofpromotablepeople%ofsatisfiedemployees©2003韬睿咨询公司版权所有了解市场与客户并规划运筹流程客户调查作业客户分析作业国际产销协调资金计划与取得作业名称绩效指标名称有效客户数(“有效”待定义)市场占有率&客户占有率(计算式待定义)销售目标达成率(计算式待定义)收支达成率(计算式待定义)ExampleofKPI-

XXX©2003韬睿咨询公司版权所有战略：东风乘用车（小组讨论）向目标顾客群提供全面和优质的水平业务，以促进销售和品牌认知通过高效有侧重的管理以达到保持最佳利润与产量，并实现可持续增长又盈利的战略目标加强管理系统并与东风集团与东风有限公司的其它成员紧密配合为客户提供高质量、低成本好产品。……©2003韬睿咨询公司版权所有细化战略：东风乘用车（小组讨论）实现作为主要厂家所应有的销售量和市场份额整车销售的利润最大化达到顶级客户服务追求售后事业利益的最大化提高QCD水平导入新产品和开发新车构架提高人力资源经济效益建立强大的品牌知名度©2003韬睿咨询公司版权所有KeyKPI-东风乘用车（小组讨论）网点数量，销售台数，批发销售的固定让利比率服务满意度，回厂率，J.Dpower评级生产周期（包括：生产计划达标率，交车计划达标率），直接材料成本降低率，直接劳动生产率，设备投资额摊薄，营运资金流转，库存，市场品质评价，出库品质提升率年度技术降成本度，新车国产化率，流程改善程度，劳动生产率（人均销售收入），人工成本投入有效性（平均人工成本，福利费用，辆份人工费），人力资源战略规划，人力资源体系规范和完善（薪酬和绩效管理，选拔和继任），品牌认知度©2003韬睿咨询公司版权所有小组讨论：过去和现的比较（愿景-使命，战略目标和KPI）©2003韬睿咨询公司版权所有企业发展周期与KPI的关系

KPI的比重乘用车发展周期是介于增长期与成熟期之间（不同的产品属于不同的期间）东风乘用车的各部门的KPI的优先秩序以客户导向和财务导向为主企业生命周期与对应的战略及KPI©2003韬睿咨询公司版权所有小组讨论：KPI比重分解乘用车事业部整体KPI的比重分解讨论功能KPI比重分解讨论：采购：直接材料成本降低率研发：年度技术降成本度，新车国产化率，流程改善程度，KPI责任单位和有关单位的分析，

例如：研发功能的年度技术降成本度责任单位：研发有关部门：研发，生产，采购，品保部，等等达到KPI的工作流程：国产件开发流程，设计更改流程其它功能KPI讨论©2003韬睿咨询公司版权所有小组讨论小结演示重点定位和战略调整的影响功能KPI比重分析和根据KPI比重改变和有关工作流程的影响其它影响工作流程的因素（组织架构）©2003韬睿咨询公司版权所有公司研发、采购流程实例分析流程 设计变更控制流程 国产化零部件开发程序供应商开发评价流程外协产品采购控制流程KPI年度技术降成本度，流程改善程度，年度技术降成本度，新车国产化率，直接材料成本降低率，出库品质提升率年度技术降成本度，新车国产化率，年度技术降成本度，新车国产化率，直接材料成本降低率，出库品质提升率©2003韬睿咨询公司版权所有业务战略降低成本创新业务壮大组织的驱动因素组织架构ILLUSTRATIVE公司的战略是什么？如何管理？影响公司组织结构的最重要的战略及理论因素是什么？如何构造组织架构以反应关键利益驱动因素组织架构说明（理论基础）管理理念出库品质提升率©2003韬睿咨询公司版权所有管理理念Examples5基本松散型部分松散型

组织架构说明（理论基础）控股公司(“Loose”)完整型公司(“Tight”)集权型松散型混合BoeingDowChemicalEmersonElectricBPAmocoDaimler-CryslerGMHewlett-PackardExxonBoeingDuPontIBMFordRenault-NissanBritishAirwaysProcter&GambleToyotaHondaNote:BasedonpreviousTowersPerrinclientwork,usingpublicly-availableinformationsources.©2003韬睿咨询公司版权所有对于任何一种结构驱动因素公司都可以选择“松散”或“紧密”的结构与其对应ExampleDesignDriver:PeoplePrograms/Approaches“紧密”型组织结构的特点(e.g.,IntegratedCompanyModel)统一的以公司为中心的计划各部门间的优先能动性各部门都实行一般管理各部门间的有限自主性“松散”组织结构的特点(e.g.,Holding

CompanyModel)各单位间巨大的差异性本地自主化根据各部门需要制定的发展计划考虑各部门间的环境差异DesiredStateEXAMPLE组织架构说明（理论基础）Repeatingthisexerciseforeachdriverprovidesa“snapshot”ofwhattheorganizationshoulddo,andconsequently,howitshouldbeorganized©2003韬睿咨询公司版权所有不同类型企业总部与所属分支机构的关系

-目标型DesiredState“松散”组织结构的特点(e.g.,Holding

CompanyModel)各单位间巨大的差异性本地自主化根据各部门需要制定的发展计划考虑各部门间的环境差异“紧密”型组织结构的特点(e.g.,IntegratedCompanyModel)统一的以公司为中心的计划各部门间的优先能动性各部门都实行一般管理各部门间的有限自主性©2003韬睿咨询公司版权所有不同类型企业总部与所属分支机构的关系

-指引型DesiredState“松散”组织结构的特点(e.g.,Holding

CompanyModel)各单位间巨大的差异性本地自主化根据各部门需要制定的发展计划考虑各部门间的环境差异“紧密”型组织结构的特点(e.g.,IntegratedCompanyModel)统一的以公司为中心的计划各部门间的优先能动性各部门都实行一般管理各部门间的有限自主性©2003韬睿咨询公司版权所有不同类型企业总部与所属分支机构的关系

-指导型DesiredState“松散”组织结构的特点(e.g.,Holding

CompanyModel)各单位间巨大的差异性本地自主化根据各部门需要制定的发展计划考虑各部门间的环境差异“紧密”型组织结构的特点(e.g.,IntegratedCompanyModel)统一的以公司为中心的计划各部门间的优先能动性各部门都实行一般管理各部门间的有限自主性©2003韬睿咨询公司版权所有不同类型企业总部与所属分支机构的关系

-运作型DesiredState“松散”组织结构的特点(e.g.,Holding

CompanyModel)各单位间巨大的差异性本地自主化根据各部门需要制定的发展计划考虑各部门间的环境差异“紧密”型组织结构的特点(e.g.,IntegratedCompanyModel)统一的以公司为中心的计划各部门间的优先能动性各部门都实行一般管理各部门间的有限自主性©2003韬睿咨询公司版权所有“DesiredState”ForStructuralDriversEXAMPLESource:TowersPerrin.组织架构说明（理论基础）Alternative1Alternative2Alternative3每一种结构模式都因包括：Eachorganizationalalternativeshouldinclude:层级报告关系Reportingrelationships每个单位的理念Philosophy/rationaleforeachmajorunit角色及岗位描述Descriptionofunitrolesandresponsibilities主要利益及成本/风险/局限性Keybenefitsandcosts/risks/constraints必要条件应包括岗位责任Competenciesneededtocarryoutunitresponsibilities©2003韬睿咨询公司版权所有PresidentAndChiefOperatingOfficerChairmanAndChiefExecutiveOfficerVP,PeopleServicesVP,PublicAffairsVP,CorporateCommunicationsVP,InternationalCommunicationsVP,GeneralCounselandSecretaryStaffExecutive,InvestorRelationsVP,ResourcePlanningVP,PurchasingVP,PropertyAndFacilitiesSVP,PlanningUALCORPORATIONSVP,PeopleEVP,CorporateAffairsSVPAndCIOSVPAndCFOVP,FinanceVP,ControllerVP,TreasurerVP,EngineeringAndTechnicalSupportVP,ProductionVP,LatinAmericaVP,AtlanticVP,PacificNWVP,PacificSouthVP,StandardsandTrainingSVP,FleetmanufacturingOperationsVP,NorthAmericaSVP,NorthAmericaSVP,MarketingVP,RevenueManagementDirector,MarketingCommunicationSource:TowersPerrinanalysisof1997AnnualReport,10K,andsecondaryresearch(e.g.,analystreports,industrypress).4522,3,431事业部职能型案例-美国/欧洲汽车企业组织架构图SVP,InternationalSVP,OperationsupportSVP,DomesticManufacturing2,3,4©2003韬睿咨询公司版权所有事业部职能型案例-美国汽车企业零件制造商矩阵型组织架构图PresidentAndCOOChairmanAndCEORUBBERMAIDINCORPORATEDSVP,International3President,Sales&Corp.Accounts(Cross-

Divisional)2President&GMGlobalTransitionTeam2EVP,BusinessDevelopment&InvestorRelationsSVP,Operations,President4,5SVP,GlobalProcurement1SVP,InformationServicesSVP,GeneralCounsel&SecretarySVP,HumanResourcesSVP,ChiefFinancialOfficerController,VPTreasurer,VPTaxes,VPAssistantControllerAssistantTreasurerProcess/Product,VPTechnology,VPAssociateGeneralCounsel&AssistantSecretary,VPInvestorRelations&Communi-cation,VPDomesticProductionPresidentandCEO2,3,4,5TheTrimproductPresidentPlasticCommercialProductsPresidentandCEONon-plasticProductsPresident&COOMetalproductPresident&GM2,3,4,52,3,4,52,3,4,52,3,4,5Source:TowersPerrinanalysisof1997AnnualReport,10K,andsecondaryresearch(e.g.,analystreports,industrypress).©2003韬睿咨询公司版权所有组织架构国际最佳实务-要点成功因素高层关注Topexecutivecommitmentandattentiontotheproject清晰/有侧重的目标Clear,comprehensiveobjectives,yetfocusedoncorebusinessactivities/processes包含董事会Broadmanagementbuy-inandinvolvement员工沟通Informedandinvolvedemployeesthroughopenandtimelycommunications专项工作小组Dedicatedemployeeteams不断完善/细化的工作计划Detailedworkplansbasedontriedandprovenprocesses严谨，务实地分析Rigorous,fact-basedanalysis在岗位明晰基础上的计划有效实施Soundimplementationplanningwithpivotaljobsredefined实施过程的有效衡量及监控Effectivemeasurementandmonitoringofimplementationprogress持续地实施Staythecourse必要的回报Rewardsforresults©2003韬睿咨询公司版权所有时间管理Detailed,activity-level,project

timelinespecifyingmajormilestones,anddeliverablesvvvv项目结构Projectstructureandresourceplan,layingoutrolesandresponsibilities,decision

authorities,andtimecommitments分析方法Coreanalyticmethodology,alignedwithbusinessstrategytooptimizedesign组织架构国际最佳实务-图解改变管理机构同策略FundamentalchangemanagementstrategyandprocesstopositivelyengageleadershipandtheworkforceintheeffortLeadershipCommunicationandInvolvementChangeRolesandCompetenciesMeasurement完整的项目程序

Integrated

ProjectApproach©2003韬睿咨询公司版权所有矩阵型组织架构中的工作流程特点流程中每个环节通常由一个以上的部门参与（体现了矩阵型模式各部门间咨询式的运作）流程中决策的环节同样可能由多个部门参与，需要指引或标准流程通常需要时间较非矩阵型为长，因此流程效率可能下降，但是透过多部门咨询，该流程决定的质量有效性应有所提高矩阵型架构的工作流程需要清晰的决定职责参与程度的说明及决定的政策和步骤作为支撑矩阵型的工作流程需要一个强而有力的流程主管进行必需的沟通和推动©2003韬睿咨询公司版权所有小组讨论：现有的矩阵型组织架构下采购/研发工作流程的优化探讨明晰流程的目标和KPI的联系如何清晰参与及决策部门各自的角色及职责流程尽量减少不需要的交接流程避免任何的断链尽可能将流程分开为有准则性和无准则性加插辅助流程（关键流程管理）以加快流程的完成效率，例如：增加信息传递以便决定步骤迅速完成或进行每周/两周增强信息的传递尽可能集中流程于同一个地域©2003韬睿咨询公司版权所有小组讨论小结演示重点采购及研发流程目标及相关KPI采购及研发流程程序分析采购及研发流程优化探讨采购及研发流程优化与组织架构的互动影响©2003韬睿咨询公司版权所有对于管理模式的转换我们能做些什么？优化业务流程，提高员工表现有利于业务的发展提高生产率Theyincreaseproductivity降低成本Theyreducecosts调动员工的积极性与参与性Theycreateengaged,motivatedemployees更好地帮助我们适应新的组织架构Theycanevenhelpthetransitiontotheneworganizationstructure为什么我们会觉得变革是困难的甚至是不可能的呢？Thenwhydosomanyofusfeelthechangeisdifficultandevenimpossible?©2003韬睿咨询公司版权所有管理模式的转变沟通设定方向Setdirection改变的意向Createwillanddesiretochange培训建立自信Buildconfidenceandenergy新流程带动改变Secureshiftinbehaviorbysettingnewprocesses激励以回报形式使新的企业文化深入人心EmbednewcultureintheorganizationthroughregularfeedbackSequenceActivities反抗Resistance忽视/消极对待Denial&Immobilization协商Bargaining失望DepressionorAnger试行Testing接受AcceptanceResponsestochange©2003韬睿咨询公司版权所有在执行中应该明确转变的目标及原因例如：MaketheCaseforChange通过优化流程提升工作效率Weneedtoimprovebusinessefficiencythroughimprovementofworkprocesses建立工作效率与个人表现之间的明确联系Weneedtoestablishclearlinkagebetweenprocessefficiencyandindividualperformance明确个人表现与公司目标之间的联系Weneedtoimprovethelineofsightbetweenindividualperformanceandcorporateobjectives工作表现与激励有效性的联系WeneedtolinkperformancewithrewardeffectivelyILLUSTRATIVE©2003韬睿咨询公司版权所有在五个层面上的改变能够帮助优化过程的实施

成功的愿望Providevisionofasuccessfulimplementation饱满的信心Actasprojectandimplementationchampions职工的广泛参与增加认可度Fosterbuy-inandcommitmentthroughemployeeinvolvementintheprocess设立争取的目标Developsupportingstructuresforaccurategoalsetting准确的成果输出Ensuretheabilitytogenerateaccuratereportsandpayouts准确信息的不断传达Giveclearandconsistentmessagesthroughouttheprocess清晰完整的计划Rolloutclearandcomprehensiveplandocumentation领导层Leadership参与度Involvement衡量标准Measurement沟通Communication技术支持Technology及时的反馈Providefeedbacktoparticipantsontheirperformance确保计划与目标的一致性，并不断地修正Ensureplansaremeetingstatedobjectives,andcourse-correctasnecessary©2003韬睿咨询公司版权所有在设定项目小组任务时需谨记转换的周期

WhensequencingtheImplementation

Teamtasks,rememberthecyclesofchangeSequence沟通设定方向Setdirection改变的意向Createwillanddesiretochange培训建立自信Buildconfidenceandenergy新流程带动改变Secureshiftinbehaviorbysettingnewprocesses激励以回报形式是新的企业文化深入人心Embednewcultureintheorganizationthroughregularfeedback反抗Resistance忽视/消极对待Denial&Immobilization协商Bargaining失望DepressionorAnger试行Testing接受AcceptanceResponsestochangeActivities©2003韬睿咨询公司版权所有首先，让相关单位明确新计划的基本细节对管理层变更进行沟通Communicateanychangestomanagerplansfirst确保管理层无保留地回答问题Ensuremanagersarecomfortableansweringquestionsaboutthenewplans对目标设定方法进行探讨Discussyourapproachfortargetsetting经理层培训GiveManagerTraining适合公司文化的宣导方式Stylepresentationtofityourcultureandthemagnitudeofchange改变的必要性Tellwhychangewasnecessary概括所作的改变Outlinewhathaschanged有何有利之处？Showwhythisisagoodthingfortopperformers从较高层面看计划的设置Givehigh-levelviewofplandesign允许提问AllowforQ&Aifpossible有煽动性地BEENTHUSIASTIC!启动宣导DoRoll-OutPresentation沟通培训激励©2003韬睿咨询公司版权所有然后，应该细化计划及其对个人的影响确保目标的平均可达成性以及10%的员工可以达到优秀Besuretargetsareattainableforyouraverageperformers;excellencelevelsshouldbeattainablebyyourtop10%与经理层共同制定目标以达到可行性与准确性Workwithmanagersonsettingtargetsforbuy-inandaccuracy避免因偏好引起的不公正性（运用自动评分工具）Useacommonmethodologytoeaseparticipantconcernsoffavoritism(useautomatedtool)对必要的更改与项目小组进行沟通CommunicateanynecessarychangesbacktotheDesignTeam设定个人目标SetIndividualTargets普遍格式Usecommonformat阐述公司理念Statecorporatecompensationphilosophy分解法律术语Separatethelegalese举例说明Describetheplansanduseexamples使用备注栏Usea“PlanProvisions”sectionfordetailsanddefinitions注明引用的文本及讲话Includereceiptacknowledgementandindividualquotas提供计划文本ProvidePlanDocuments沟通培训激励©2003韬睿咨询公司版权所有设计完善的收益计算方法以培训和激励参与计划的人员使用统一的格式Usecommonformatthroughoutcompany概述OverviewPage年度收益计划AnnualEarningsPlanner有关基本要素ElementsPages年度总述AnnualTotalsPage为各项计划设置有针对性的计算方法Createacalculatorforeachuniqueplan有两个或多个可执行判定因素的计划为最佳选择Mosteffectiveforplanswithmorethantwoelements,multiplefactorsaffectingpayout,orwhicharehighlytransactional包含频繁支付流程的有效计划Usefulforplanswithfrequentpaycycles作为计划文本的补充而不能取代有关薪资激励的计算软件ShouldbeusedassupplementtotheplandocumentsbutNOTasanalternativetopayrollorincentivesoftware建立收益计算方法CreateEarningsCalculators沟通培训激励©2003韬睿咨询公司版权所有以表现总结及薪资的形式进行衡量与反馈，以产生激励效用，并进行评估以不断完善日常工作评定Provideregularperformancereports公布结果鼓励优秀Postresultsandcelebratewins鼓励使用薪资计算方法以衡量个人表现EncouragetheuseofEarningsCalculatorsforparticipantstotracktheirprogress及时准确支付Provideaccurateandtimelypaychecks衡量与反馈MeasurementandFeedback第一轮结束后进行计划评估Assessplaneffectivenessafterfirstfullcycle量化分析质化反馈Usequantitativeresultsandqualitativefeedback调整计划Adjustplanasn