某某公司人力资源管理咨询报告及某某有限责任公司人力资源管理咨询方案

济南德佳玻璃机器有限公司人力资源管理咨询报告北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录TOC\o"1-3"\h\z薪酬体系设计说明 1一、薪酬体系设计原则 1二、薪酬体系设计程序 2三、工资体系的选择 3一、 自然人工资体系 3二、岗位工资体系 4三、 业绩工资体系 4四、 结构工资体系 5四、岗位评价及岗位等级划分 5一、岗位评价体系 5二、岗位测评 6三、岗位等级划分 6四、岗位等级调整 6五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 7一、工资结构 7二、薪点数 7三、薪点值 8四、岗位薪点值 9五、绩效工资 9六、薪酬体系设计的前提条件 10小结 10济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 11第一章总则 11第二章薪酬结构 12第三章薪酬的确定 13第四章加班工资管理 15第五章工资核算及发放 16第六章工资的定级和调整 16第七章附则 17济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 19第一章总则 19第二章目标的设定 19第三章目标的执行 20第四章公司的目标管理 21第五章部门的目标管理 22第六章岗位的目标管理 23部门考核用表 26财务部考核指标和奖惩标准 26营销部考核指标和奖惩标准 26生产运营部考核指标和奖惩标准 27管理部考核指标和奖惩标准 27采购部考核指标和奖惩标准 28物流部考核指标和奖惩标准 29质量部考核指标和奖惩标准 29工艺部考核指标和奖惩标准 30车间考核指标 30员工考核用表 31员工工作任务表 31员工工作完成情况表 32员工职责履行情况表 33员工考核表 34员工投诉表 35员工面谈记录表 36目标管理体系设计的理论依据 37一、需要理论 37一、马斯洛的需要层次理论 37二、赫茨伯格的需要双因素理论 38三、麦克利兰需要动机理论 38二、强化理论 39三、期望理论 40四、公平理论 41PAGEPAGE68薪酬体系设计说明一、薪酬体系设计原则公平原则工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。安定原则工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。激励原则工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。合理原则工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。适用原则工资制度的体系多种多样，但设计薪酬体系时所要考虑的首先应该是该体系在具体企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先进性”采用企业具体情况难以匹配的薪酬制度。简化原则在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量，在保证科学性的前提下尽量简化，以减少体系的运行成本。合理继承原则每一个运行了一定时期的企业，其薪酬制度都会有与其具体情况相适应的合理成分，在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承，以减少薪酬体系调整所带来的震荡。二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。岗位评测岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整（一）战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二）岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。三、工资体系的选择目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才（特别是青年人才）的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。二、岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。根据德佳公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。一、岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理与技术岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。二、岗位测评按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，德佳公司共设计岗位68个，通过对评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在《管理岗位要素计点法》中设置了5个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中也包含这些岗位，根据对这5个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的68个岗位均按照千分制标示。三、岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七级，等内设置1到6个不等的级别，总计26档，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。对于本次咨询设计的68个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级。四、岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。管理部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系根据德佳公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。一、工资结构工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资二、薪点数（一）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加，积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1-2年：1点/年3-5年：2点/年6-10年：3点/年11－15年：4点／年15年以上：5点/年（二）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成——固定薪点数和绩效薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例：管理岗位研发岗位生产岗位固定薪点数60%30%20%绩效薪点数40%20%——（三）实际总薪点数员工实际享有的薪点数为：管理行政岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋绩效薪点数×（考核分值%×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）生产岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋∑计件薪点×（个人考核得分×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）研发岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋绩效薪点数×（个人考核得分×考核分值%×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）＋∑研发项目销售额提成薪点数研发项目销售额提成是根据研发人员所承担的研发项目自投放市场后三年内的销售额按照一定比例进行提取。将研发人员的收入水平同其所承担研发项目的销售额挂钩，既有利于增强研发人员的市场意识，也有利于稳定研发人员队伍，同时还有利于形成公司与员工风险共担、利益共享的机制。在具体实施时，还应注意下列两个问题：一、考虑到研发人员在一定程度上分担了公司的风险，所以根据研发项目预计三年销售额和提成比率计算得出的研发人员收入，应大于原来的项目奖金。二、在本制度开始执行时，原来已经提取过项目奖金的项目，不再享受项目销售额提成，鉴于将研发人员的收入分散到了未来，为避免产生振荡，建议可以采用过渡措施，即在过渡期内保持项目奖金和销售额提成并行，并逐步减少项目奖金比率，提高销售额提成比率。（四）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资。三、薪点值员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过实际薪点值反映。四、岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：K为岗位薪点值调整系数，0<K≤1岗位薪点值反映员工工资总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度或者一定期间进行调整，而一旦确定后在本年内或者本期间内保持不变。岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。系数K的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时，K可以设定为1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低K的取值（例如0.8），这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以保持一定的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性越强。五、绩效工资绩效工资是员工工作绩效在报酬上的体现其表达式如下：。绩效工资＝实际绩效薪点数×薪点值其中：薪点值即为年初确定的岗位薪点值六、薪酬体系设计的前提条件本体系是根据下列前提条件作出的：一、德佳公司的正常运营状态是月均销售收入400万元，年销售收入4800万元；二、德佳公司的工资水平参照当前济南市的相同技能的社会平均水平和德佳公司当前的员工收入水平确定三、德佳公司的员工工资基准是在当前定编人数下、企业完成月均销售收入400万元、公司各项管理管理工作达到满意状态、部门考核得满分的情况下测算出的。小结本次咨询设计的以岗位薪点工资制为主的结构工资体系，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；薪点值的确定将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。实际操作中，由于岗位薪点值相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资（奖金）得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度或者期间的岗位薪点值，即影响下一年度或者期间个人的收入。这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。

济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度第一章总则为建立科学的企业劳动工资体系，最大限度地发挥工资管理的激励效果，提高劳动生产率，根据《中华人民共和国劳动法》等法律法规，结合济南德佳玻璃机器有限公司（以下简称公司）的特点及实际情况，制定本制度。劳动工资是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的工资制度不仅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基础上激励员工取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。工资设置的原则是：（一）公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；（二）安定原则：工资水平的制定要综合考虑到保障生活、对应职务、反映能力、兼顾资历的作用；（三）激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨；（四）合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。公司的管理部是薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬体系的实施、解释和相关培训，并负责组织薪酬体系的制定和修改。本制度适用于公司管理系统、研发系统和生产系统的全体员工，因同公司另有约定不纳入公司薪酬体系的员工除外。公司投资控股的企业可参照本规定制定相应的薪酬管理制度。第二章薪酬结构公司正式员工的正常工资由岗位工资、年功工资及绩效工资三部分构成。同时也包括单项奖惩。表达公式如下：员工薪酬＝岗位工资＋年功工资＋绩效工资±单项奖惩工资核算采用“薪点制”，即岗位工资、年功工资及绩效工资通过岗位薪点、年功薪点以及绩效薪点数进行核算、汇总，再乘以薪点值得出最终的实际应得工资。薪点数按月考核，薪点值定期调整。岗位薪点：岗位工资的基础是岗位分析和岗位等级划分，用以体现岗位劳动的差别；岗位设置为7级，各级内分为1-6档，总计26档；岗位薪点分为固定岗位薪点和绩效薪点两部分，根据岗位所处性质不同，其各自比例见下表：生产岗位管理岗位研发岗位描述以车间为主管理部、财务部、质量部、供应部、物流部、生产运营部、工艺部以研发部为主固定薪点20%60%30%绩效薪点—40%20%年功薪点：年功工资是专门反映职工劳动积累贡献的工资。用以增强企业整体凝聚力；年功薪点数采用累进积累值，即随着员工在公司服务年限的增长，其积累速度分阶段递增，年功薪点的标准见下表：服务年限12345678910年功薪点1268101821242730服务年限11121314151617181920年功薪点444852566080859095100服务年限21222324252627282930年功薪点105110115120125130135140145150服务年限31323334353637383940年功薪点155160165170175180185190195200年功薪点数与岗位薪点数合并计算当月工资；年功薪点数统一在每年一月的工资中进行调整，当年保持不变。绩效薪点：绩效工资体现员工的工作业绩，充分体现了职工对公司的贡献大小，能够拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用；绩效工资按月度核算，与个人绩效考核结果、员工所处岗位、公司整体经营效果挂钩。公司综合经济效益指数和部门考核得分分别是对公司运行状况的考核与综合评价和对部门目标完成情况的评价。薪点调整：根据考勤和劳动纪律制度、员工奖惩制度等规定，对员工行为给予的薪点数奖励或者扣除的部分。临时工的工资按照工作日或工作量结算，不计算绩效工资。其工资标准可参照岗位等级表中的薪点以及公司当月岗位薪点值确定。第三章薪酬的确定确定员工薪酬的基本步骤如下：确定员工岗位薪点，并根据岗位性质计算出固定薪点和绩效薪点；确定岗位薪点值；确定员工的固定工资、年功工资；计算公司综合经济效益指数；确定部门考核得分；根据员工的固定工资、年功工资和单项奖惩以及员工的绩效考核、公司综合经济效益指数和部门考核得分计算员工薪酬。员工的岗位薪点通过岗位测评结果确定，实行“一等多档”制，即在同一等级的岗位中区分出若干档次，以适应同一岗位中不同技能和工作经验的员工，同时为员工创造上升的空间。在确定员工的岗位薪点之后，根据员工岗位性质的不同，计算出该岗位的固定薪点和绩效薪点。管理岗位的固定薪点计算公式是：固定薪点＝岗位薪点×60％生产岗位的固定薪点计算公式是：固定薪点＝岗位薪点×20％研发岗位的固定薪点计算公式是：固定薪点＝岗位薪点×30％研制车间的薪酬结构参照管理岗位执行。岗位薪点值的确定公式是：K为岗位薪点值调整系数，0<K≤1员工固定工资的计算公式是：固定工资＝岗位固定薪点×岗位薪点值员工年功工资的计算公式是：年功工资＝年功薪点×岗位薪点值公司综合经济效益指数的计算公式是：其中：（一）（二）公司管理综合评价（E）为每月、年各部门管理绩效考核的汇总;（三）ωR、ωE：销售完成率、公司管理绩效综合评价所占权重，二者之和为100%。部门考核得分根据部门的月度考核情况计算得出，采用百分制。员工的实际绩效薪点计算公式如下：管理岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋绩效薪点数×（考核分值%×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）生产岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋∑计件薪点×（个人考核得分×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）研发岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋绩效薪点数×（个人考核得分×考核分值%×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）＋∑研发项目销售额提成薪点数员工工资的计算公式如下：月度工资＝(岗位薪点＋年功薪点＋实际绩效薪点±调整薪点)×薪点值第四章加班工资管理加班加点适用范围在正常工作时间完不成任务；临时布置的紧急任务；必须于班后或休息日完成的任务。申请加班加点手续：加班由部门经理或者车间主任审批同意后执行；加班应事前向管理部领取“加班申请单”，并按规定填写；紧急任务下应于事后及时补领，并按规定填写；“加班申请单”由批准人签批，管理部核实并计算加班薪点，随当月工资发放；公司部门副经理（含）以上管理岗位人员不计算加班。正常工作日的加点、休息日的加班原则上通过补休予以补偿，并于一月之内有效，不能安排补休的按加班计发加班工资。工作日及法定节假日的加班按照加班工资发放。加班工资的计算也采用薪点制，其计算基础为岗位等级对应的基础薪点数，按每月22天，每天8小时核定标准薪点。加班薪点的标准：工作日延长时间的，每小时加点按标准薪点的150%计算；休息日加班的，每小时加班按标准薪点的200%计算；法定节假日加班的，每小时加班按标准薪点的300%计算；加班时间不足半小时的不计。第五章工资核算及发放员工的岗位工资、年功工资和绩效工资按月发放，发放日定为次月10日，遇节假日提前。因遇节假日需提前发放工资时，员工的考核以及绩效工资可以采用下列变通方式进行处理：缩短当月员工绩效考核、部门考核和公司综合经济效益指数的考核期，缩短的考核期内的工作在下月进行考核，因调整考核期所涉及的指标值应按照适当的比例作相应的调整；按照经验数据预发员工的绩效工资，待节假日结束后在对员工进行考核，实际应发绩效工资与预发绩效工资的差额在发放下月工资时进行调整；节假日前只发放固定工资和年功工资，不发放绩效工资，待节假日结束后对员工进行考核，核发绩效工资。员工的工资定级、调整、核算由管理部负责，考核由员工所在部门负责，结果于次月5日前报予管理部。管理部核算全公司工资后经公司主管领导批准，提交财务部发放。工资按现金形式或存折、信用卡形式按月发放，不得以实物冲抵。个人所得税、依法应当由员工个人承担的劳动保险、医疗保险、公积金等费用，从员工当月工资中代为扣除，统一代为缴纳。员工对工资有异议，需向管理部提出，财务部不负责解释。员工工资从其报到之日起计算。当月新进人员、辞退、离职人员的工资按当月实际天数计付。第六章工资的定级和调整公司根据发展需要，可通过合并、增减方式对岗位进行调整。调整后的岗位等级评定参照岗位评价及等级划分的原则进行。岗位评价及等级划分可参加“生产岗位要素计点法”、“管理岗位要素计点法”及相关文件进行。新招聘员工由管理部根据岗位等级表核定等级，试用期内原则上按拟聘岗位所在等级最低一档的80％计算薪点，试用期满后按照正常等级核算工资。公司可以根据《济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度》以及其他相关制度的规定，对公司员工的岗位等级予以晋升或降级。部门经理／副经理以下（不含）员工的岗位等级调整由其所在部门的负责人提出申请，报管理部审批；也可以由管理部根据相关的制度规定直接作出决定。部门（副）经理的岗位等级调整由管理部提出申请，报总经理审批。员工对于岗位等级调整有异议的，可以直接向管理部的主管领导申请复议。复议结果前应执行调整规定。第七章附则公司可以根据本制度的规定制定实施细则，其制定与修改由管理部提出，报总经理审批。本制度自2003年

岗位工资级别表工资级别工资档次岗位薪点岗位一1000总经理二1950常务副总、总工程师2850三1760财务部经理、质量部经理、管理部经理、生产部经理、研发部经理、供应部经理、工艺部经理、物流部经理268036004520四1540质检主管、主管会计、外购科长、外协科长、计划科科长、南车间主任、技术开发、研制车间主任、机加工车间主任、钣金车间主任、装配车间副主任、核价员、仓库主管2500346044205380五1390机加工车间副主任、钣金车间副主任、会计、采购员、外协员、成本核算员、钳工班班长、喷工班班长、电气班班长、钣金班班长、信息咨询员、钳工班副班长、喷工班副班长、电气班副班长、信息管理员、工艺员、人事培训员、研发外协员、材料会计、计划员、供应会计2360333043005270六1300机加工、钣金工、吊车司机、喷漆工、质检员、人事员、出纳、钳工、电工、货车司机、车队队长、质量体系员、编辑、宣传、研发资料员、资料室管理员、司机、行政、物流部业务员22803260424052206200七1210库管、内勤、供应内勤22003190

济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度第一章总则为提高济南德佳玻璃机器有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定人力资源及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。目标管理是公司的基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。公司目标管理应遵循以下原则：（一）有监督的授权原则；（二）责权利相统一的原则；（三）结果为主，注重过程；（四）公开、公平、公正。公司管理部为目标管理及考核的归口管理部门，负责公司目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。第二章目标的设定公司的目标管理分为三个层次：（一）公司目标；（二）部门目标；（三）岗位目标。目标管理的程序是：（一）设定公司目标；（二）设定部门目标；（三）设定岗位目标；（四）执行目标；（五）评估、考核目标执行情况；（六）反馈。设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。第三章目标的执行公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。在目标的执行过程中，应体现下列原则：（一）目标监督人应保证目标执行人有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；（二）目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息；（三）目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展；（四）目标监督人应及时跟进，指导目标执行；（五）例外情况由目标执行人、监督人共同处理；（六）目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级商定解决；（二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决办法；（三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导核准后，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核；（四）目标项目免于考核者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免影响其它项目的评估于考核。第四章公司的目标管理公司的目标包括经营目标和管理目标。公司的月度经营目标是销售额完成率，其计算公式是：公司的月度管理目标即根据公司的年度工作计划分解到月的目标以及其他根据公司经营管理的需要而确定的阶段性目标。设定公司目标时应依据公司的发展战略和规划，明确指导思想，结合公司的具体情况，突出重点目标和工作。在设定公司目标时，应同时设定各项目标的工作内容、目标等级、完成标准和时效，并对每项管理目标设置相应的分值。公司月度目标的考核结果即为公司综合经济效益指数，其计算公式如下：其中：ωR、ωE分别为销售完成率、公司管理绩效综合评价所占权重，ωR＋ωE＝1。第五章部门的目标管理本制度中所称部门包括各职能部门和车间。部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。部门考核的分类如下：（一）纵向考核，即部门的分管领导对部门进行的考核，考核内容包括各部门的工作计划及完成情况；（二）客观考核，即对经济指标和可计量指标的考核；（三）横向考核，即同部门有工作关联的其他部门对部门的考核，考核部门之间协调程度。各部门的考核内容参考附表。各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司管理部。各部门在每个考核期结束后，对需要自己提供考核依据并进行客观考核的项目，对照目标或标准，根据实际完成情况，对被考核部门进行考核，填写客观考核表，交至公司管理部。各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系的部门的同自己有工作联系的考核项目，对照目标或标准，根据实际情况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司管理部。公司管理部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分。对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励。对应列入部门的工作计划而未列入的工作目标项目，经主管领导发现后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20％。第六章岗位的目标管理本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的员工。月度考核的内容是：（一）工作目标完成情况；（二）职责履行情况。岗位考核的基本程序包括：确定岗位目标。评价目标完成情况。初评。复审。反馈。汇总、总结。员工定期根据部门的工作目标和工作计划，制定出岗位的月度工作目标和工作计划，工作计划中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。部门中所有的目标、实施计划和职责，都必须落实到岗位，严禁出现部门工作无岗位承担的现象。部门因未完成目标或履行职责不到位而被扣分，该项目标或职责的承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。员工的工作计划经直接上级批准后，即成为员工的考核目标，作为考核的依据。员工在工作过程中，可以根据公司的目标、部门的工作目标和工作计划的变化和工作的实际需要，对工作计划进行变更，计划变更经直接上级批准后生效。员工的直接上级可以根据工作的实际需要，直接对员工下达工作任务，工作任务下达后即列入员工的工作计划。对跨越月度的工作目标，应尽可能分解成阶段性目标和分目标，对于难以划分阶段性目标和分目标的工作项目，工作需要跨越月度的，应将所跨越的各个月度的工作列入月度工作计划，做为月度考核的依据。对未列入月度工作计划的工作或者不制定月度计划管理的岗位，应根据职位说明书中的所列出的岗位职责进行考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行扣分。员工出现违反公司规章制度的行为，应在员工的月度考核结果中扣减绩效薪点。对应列入岗位工作目标而未列入的项目，经直接上级发现后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20％。员工目标完成情况考核的参考标准如下：等级得分描述A出色100－90工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价；或者就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值B良89－75工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意C尚可74－60工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意D需改进59－45工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉E不良44分以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生在每个考核期结束后，被考核员工的直接上级要对员工的工作绩效进行评价，填写《员工考核表》。考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改进计划。员工如对自己或他人的考核结果有异议，可以向公司管理部进行投诉，管理部在接到投诉后，应及时将相关意见反馈给各有关人员，并会同被考核员工的间接上级对员工的考核结果做出最终裁定。管理部在每个考核期后，应及时将考核的结果进行汇总，并根据考核的结果对员工在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其他相关问题提出建议，上报管理部的分管领导，同时抄送被考核员工的直接上级、间接上级和员工本人。在月度考核和年度考中，部门的考核得分即为部门经理、车间主任的考核得分。对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理可以给予特别奖励。对表现突出，为公司或部门做出重要贡献的员工，部门负责人可以提请总经理给予奖励。

部门考核用表（参考）财务部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源部门职责履行情况（100）负责公司资产、负债及所有者权益的核算。负责公司的收入、成本、费用的会计核算，负责公司报表的编制。负责公司会计档案管理监督执行公司的财务管理制度。经公司授权负责组织全公司的财务预算制度的拟订。负责编制财务预算，并对预算的执行情况进行监控。接受授权，办理投融资事务并负责全公司的投融资财务管理。负责公司固定资产及在建工程的财务管理。负责公司存货的财务管理。负责公司资金管理及调度。负责公司财务分析工作。负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）。负责公司税务策略的制定，并依法纳税。 14.负责为价格政策的制定提供财务依据。未能及时为公司经营各项决策提供财务依据，视严重程度扣5－10分；对制度的执行监督不力，扣3－5分；其他职责未履行或者未履行到位，扣1－3分总经理、各部门经理营销部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源产品销售（60）计划销售收入完成情况考核得分=销售费用率调整系数×销售收入完成情况调整系数×60财务部销售费用控制基础工作(30)收集整理竞争对手的价格、产品、技术、设备、发展动态的信息。建立和监督实施销售业务流程及规范。建立销售成本控制的制度和措施。销售产品台账的建立及更新。5.编制客户档案及更新。每缺一项，扣3分。工作有欠缺，每项扣1－2分。总经理、销售副总经理售后服务(10)组织内部有关部门调查客户提出的质量投诉，并及时将处理结果反馈给客户客户对售后服务工作质量提出投诉，每次扣5分*销售费用率调整系数=（标准销售费用率－实际销售费用率）÷标准销售费用率+1生产运营部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源计划产量完成率（70）考核得分=实际产量/计划产量×70管理部成品质量（30）成品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0质量部管理部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源部门监督(10)1.负责对企业管理规章制度的落实情况进监督。监督不到位，每次扣1分总经理运营管理(20)根据企业战略和经营目标展开的要求，组织各部门进行目标分解。组织制订公司各部门方针、目标，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证企业战略和目标的实现。检查各部门各项经济指标的完成情况，提出各部门运营情况的分析报告和主要管理者的业绩考核报告。制定和贯彻落实公司各部门激励约束机制出现一项工作应履行而未履行的，扣5分。出现一项工作履行不到位的，扣2分。人力资源管理(20)组织员工的各种岗位培训招聘、辞退及内部调配代表公司处理劳动纠纷组织实施本公司员工绩效考核体系及奖惩方案出现一项工作应履行而未履行的，扣3分。出现一项工作履行不到位的，扣1分。制度管理(20) 督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，包括工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道协调督促不力，每次扣2分。公司内、外宾接待（10）负责公司的对外联络，组织做好来宾接待。负责代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访工作，并处理上级及外单位的信函、电话如有欠缺，每次扣1分公司文秘工作（10）负责完成公司领导临时交办的各项任务。负责组织起草公司办公室管理文件(对各职能科室以公司办公室名义起草的文件负责审核)，做好全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作。负责组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作出现一次工作应履行而未履行的，扣3分。出现一次工作履行不到位的，扣0.5分。公司行政事务管理（10）1.负责公司厂区内的治安保卫。2. 生产后勤保障。在厂区内出现治安问题，每次扣5分。生产后勤保障不力，每次扣1分。各部门采购部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源采购（外协）计划完成情况（90）考核得分=实际完成采购数量÷计划采购数量×90生产副总经理采购价格控制情况（10）各项物资的采购价格高于市场通行价格的情况，发现一次扣2分；扣满10分为止。采购价格低于市场通行价格15%以上，出现一次，增加2分。生产副总经理物流部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源准确发料(60)未能按时间、品种、数量要求发放，每次扣5分。扣满60分为止车间库存盘点与动态信息(30)1. 负责库存盘点与账物核对。2. 负责提供有关库存的动态信息库存信息不准确，发现一次扣5分。提供库存信息不及时，每次扣3分财务部库存合理损耗(10)有损耗定额的物资，每一项超过核定的损耗，视超出的范围，扣2分财务部质量部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源成品质量（30）成品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0生产副总经理ISO9000体系建立(20)负责实施全面质量保证体系。负责组织公司全面质量保证体系的评审工作。负责研究拟订并执行质量管理教育未履行职责或者履行不到位，每次扣2分。管理部质量过程控制(30)负责对原材料、在制品、成品的规格及作业标准，提出改善意见。负责制定原材料、在制品、成品检验标准，并落实执行。负责质量鉴定，对质量异常情况进行处理。负责原材料、在制品、成品的抽验。负责记录和保存生产过程中的质量检验数据，并负责编制质量报告未履行职责或者履行不到位，每次扣3分。生产副总经理质量投诉处理(20)负责客户投诉及销货退回的质量分析并提交鉴定报告。负责划分生产过程中的质量责任未做出鉴定报告，每次扣5分，鉴定报告有明显错误，每次扣3分未及时划分责任，每次扣3分销售副总经理项目奖惩标准数据来源制定研发规划和研发计划按研发计划要求完成研发任务为销售部门提供技术服务为生产部门提供技术服务无规划或者计划，扣5分研发计划未能按要求完成，每一项扣3分，完成质量有欠缺，每一项扣1分为销售、生产部门服务不到位，每次扣2分，不及时，每次扣1分研发部考核指标和奖惩标准工艺部考核指标和奖惩标准项目奖惩标准数据来源生产工艺管理负责选择产品标准负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线负责下达工艺参数负责下达作业计划负责协调和落实各车间的生产准备如有欠缺，每次扣2分。工艺参数下达不及时，每次扣1分，因工艺参数造成生产损失，每次扣5分。车间物耗定额管理负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标如有欠缺，每项扣2分。车间车间考核指标指标奖惩标准数据来源计划产量完成率（70）考核得分=实际产量/计划产量×70管理部生产报表上报的及时与完整性（10）规定上报的信息没有上报，缺一项扣5分。没有按规定时间上报，每延误8小时，扣2分产品合格率（20）产品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0质量部

员工考核用表员工工作任务表任务名称任务下达人任务承担人下达时间标准分值：其中：工作质量分值工作时效分值要求完成时间任务标准：任务变更变更理由变更结果任务下达人1．2．3．任务完成时间任务评价完成质量完成时效任务承担人得分评语：

员工工作完成情况表序号任务名称标准分值得分123456789101112合计工作完成情况(∑得分÷∑标准分值×100)

员工职责履行情况表序号扣分缘由所扣分值1234567891011121314151617181920扣分合计

考核项目被考核者的情况得分计划完成情况职责履行情况该员工的优点（至少三点）：该员工的不足（至少三点）：今后努力的方向：员工考核表

员工投诉表投诉人部门岗位投诉内容投诉理由管理部意见间接上级意见最终处理结果签字投诉人管理部间接上级相关人员

员工面谈记录表员工姓名：面谈者姓名：面谈时间：年月日考核得分此员工的优点：此员工的不足：努力方向：本人同意以上对本人的意见，并愿意就不足之处制订绩效改进计划，在今后的工作中予以改进。改进计划本人将于月日之前提交。员工签字：使用意见：面谈者签字：注：1、此表由被考核员工的直接上级在与员工面谈后填写，交管理部。2、此表内容作为公司用人的依据之一，并作为员工制订绩效改进计划的依据。

目标管理体系设计的理论依据目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。一、需要理论需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。一、马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次：1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。二、赫茨伯格的需要双因素理论双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。三、麦克利兰需要动机理论美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1．成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2．权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3．亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。二、强化理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：1．经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。2．要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3．小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。4．及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。5．正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。三、期望理论期望理论是著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆对管理思想的重要贡献。期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。激励水平高低（M）=期望值（E）×效价（V）激励是激励水平的高低，期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标奖酬的主观概率，效价是人们对某一目标奖酬的重视程度与评价高低。四、公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较中最主要的是横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司人力资源管理咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司20**年8月

目录TOC\o"1-3"\h\z目录 2前言 6一、人力资源的特点 6二、人力资源管理 6三、关于人力资源管理的几种观点 7(一)人力资源管理的系统观 7(二)人力资源管理的权变观 7(三)人力资源管理的工具观 8(四)人力资源管理的成本－效益观 8四、关于“人”的假设 8(一)经济人假设 8(二)社会人假设 9(三)决策人假设 10(四)复杂人假设 11五、人力资源管理的基本内容 12六、北兴公司人力资源管理体系 13七、人力资源管理的几个实用理论 14(一)公平理论(EquityTheory) 14(二)期望理论(ExpectancyTheory) 15(三)双因素理论(ReinforcementTheory) 16薪酬 18考核 19招聘 20一、招聘的原因 20二、招聘规划 21三、招聘流程 22四、招聘渠道 23五、甄选 25培训 27一、培训的地位 27(一)培训与战略 27(二)培训与文化 28二、培训的目的 28(一)适应企业外部环境的发展变化 28(二)满足员工自我成长的需要 29(三)提高绩效 29(四)提高企业素质 29三、培训的原则 30(一)参与 30(二)激励 30(三)应用 30(四)因人施教 31四、培训需求及计划 31(一)需求评估的内容 31(二)培训需求调查与预测方法的运用 32(三)培训计划的制定 33五、培训与考核 34六、培训流程 35七、培训方法 35(一)对生产岗位的培训 36(二)管理岗位的培训 37(三)新人培训 42(四)脱产教育培训(OFFJT) 46八、培训评估 49(一)培训评估的层次及方式 50职业发展 54一、职业发展的基本概念 54二、职业发展的影响因素 55(一)人生阶段 55(二)职业动机 57(三)环境 58(四)发展建议