目标管理与计时计件工资管理方案

目标管理和计时、计件工资管理方案1.背景：根据目前我企业现行的生产运行管理体系，并依据实际的现场管理结果来观察，存在的缺陷相当严重。为此，公司的经营管理必须走出温和管理和感情管理的误区，要从根本上有一个质的变革。2.整体构思：改变公司管理人员和现有的生产一线员工的工资管理办法，结合生产产值、生产工期、产品合格率、现场管理、安全指标、ISO9000质量管理体系等等各项指标，推行计时工资为主的综合管理办法，经过阶段试运行后逐步增加细化考核指标的方式进行。3.涵盖部门岗位和人员：全公司所有直接生产人员和现场管理人员（含车间主任）。第二期：间接生产人员和所有部门管理人员，推行以目标管理为主线的绩效考核管理办法。4.计时工资主管部门：4.1计时工资的管理办法由公司制订。4.2技术工艺部负责加工产品工时和产品材料定额的核算工作。4.3生产办公室负责实际生产用工时与材料使用的统计分析工作；并负责工资二次分配的方案制定、落实工作。4.4财务部负责对计时工资的财务核查工作，并对执行情况进行监督检查。4.5总经理负责计时工资的审核批准工作，以及各车间二次分配方案审核批准。4.6生产办公室负责制订内部二次分配方案。5.工时标准的计算依据：5.1依据钣金、数控设备、焊接工艺的行业标准，并借鉴同行业相关标准进行完善和补充。5.2依据客户和技术部门的加工图纸、工艺标准。5.3依据各个生产工序的产品加工质量和加工难度。5.4依据各个生产工序的材料定额完成情况。5.5依据公司的销售合同工期，验证生产部门各个车间的实际完成情况。5.6依据产品的《生产计划》。5.7北人产品依据核定工时标准生成。6.计时工资管理方法及流程（见流程图）6.1公司承揽加工订单后，召开合同评审会，工艺技术部负责核对图纸，并协助测算加工价格；生产办公室负责核实加工材料、设备状况、承诺工期可行性、人员组织及生产现场的安排布置。待公司与客户签订正式加工协议后，公司总经理签发《生产任务单》给工艺技术部，工艺技术部设计完成后，经工艺技术部负责人签字后，随同图纸下发《材料定额消耗表》、（流转）《批次产品加工工时单》，移交给生产办公室主任制定《生产计划》，经生产办公室核准后，下发车间实施生产。6.2工艺技术部负责依据图纸、加工工艺，核算每个生产工序的加工时间、材料定额指标，制订××产品定额消耗表和订单产品加工工时。6.3生产办公室根据各个车间的加工产品情况，编制《生产计划》，汇同《材料定额》分别下发两个车间和材料库。6.4材料库依据工艺技术部下发的材料消耗定额，查询库房物资存货情况，欠缺物资填写《采购计划单》，经生产办主任审核、总经理批准后交付采购人员实施采购，采购单上应注明到货期。6.5各生产制造车间，依据《生产计划》、《材料定额》合理安排生产。6.6工艺技术部负责各个车间加工产品的品质控制，以及采购材料、外协产品、出厂成品的重点品质管理，并汇总成《批次产品的工序检验报告》和《外协加工产品检验报告》，提交工艺技术部经理和生产办公室主任分别汇总存档。6.7工艺技术部负责生产中工艺文件执行情况的监督和检查。6.8工艺技术部负责协助生产中工艺问题的解决和处置。6.9生产办公室负责监督控制生产人员使用、设备使用、安全管理、现场规范、产品配套转序、材料消耗、劳动纪律、定置管理、标识管理、生产统计分析、质量记录等等。6.10库房和采购人员负责依据材料消耗定额采购生产所需的材料，严格缩短和有效控制材料的采购和存放周期。7.使用余料、旧料、辅料、替代料、气体、不合格品和库存料。7.1数控车间应加强对余料、旧料、替代料、库存料的使用。板材库应在材料领用中标注为“余料”、“旧料”、“库存料”便于生产统计。7.2焊接车间气体的消耗使用，必须经过库房领用，办理出入库手续。气体采购应由库房签收。生产办公室对车间的气体使用按月度进行统计。8.计时工资的计算方法8.1员工数:是指生产制造人员的员工总数。8.1.1员工数是控制各个车间生产员工的控制指标，是控制员工人均创产值的可参考数值之一，是考核生产管理人员的目标考核的其中一个指标。8.1.2员工数中，包含各个等级、工种的员工。在这里按照员工的技能水平和管理能力，车间根据技能水平核定每个员工计时工资系数。8.2定岗定编：是各个车间根据生产总要求，根据岗位需要，确定各个工作岗位的人员，进行定编管理。8.2.1各生产车间定编后，将岗位定编情况，上报公司备查。各个车间根据生产任务需要增加或减少定编，必须经过公司总经理批准后，方可变更。8.2.2定编人员中，可不包含试用员工的人数，计时工资分配时，试用人员不计入车间分配总数。车间的试用员工需求，必须经公司审核后确定。8.3有效工时率的统计：是指按照产品下发给各个车间的标准工时总和，与无标准工时相比的比率。是考核各个车间劳动生产率的考核统计指标，这个指标可直接看出各个车间人员的工作效率情况。例如：车间月度总计计时工时÷车间员工出勤总工时=总比率有效工时比率出现严重偏差时，公司将对岗位或车间的人员、工序进行相应调整。8.4各个车间的有效工时是公司付费的工时，其余为非付费工时。8.5产品合格率：是各个车间产品合格品的比率（数控机加工、焊接车间以件数为统计单位）。8.5.1由于我公司产品为OEM方式，所以要求每个车间的产品合格率为100%，合格率每下降1%，将扣除各个车间工费总额的1%。8.5.2质量合格率以质检员月度质量统计表、质量处罚单为主要依据。8.6工期履约率（生产计划执行率）：是产品生产计划的执行情况的比率。8.6.1《生产计划》的编制，由生产办公室负责。8.6.2生产计划》的编制完成后，生产主任应该召集各个车间的主管人员，《对生产计划》进行评定（生产调度会），各个车间主管确认后下发执行。8.6.3遇特殊情况下，生产计划进行延长或者缩短的更改，由总经理审批后方可执行。在计件工时的考核中不计工期违约！8.6.3.1客户要求。（必须经过总经理批准）8.6.3.2设备故障原因（设备维修部门组织抢修，必须经过运营副总批准延期或外协）。8.6.3.3工艺不能解决原因（召开工艺、技术分析会，必须经过公司总经理批准延期或外协）。8.6.3.4材料不能解决原因（追究材料采购部门责任，必须经过总经理批准延期）。8.6.3.5设计原因（投诉设计部门责任，必须经过运营副总批准延期）。8.6.3.6其它不能抗拒的原因（必须经过总经理批准延期或外协）。8.7现场规范合格率：是指各个车间的生产现场规范情况（详见现场检查表）。8.7.1由公司综合办组织生产办、工艺技术部、库房、质量管理体系专员联合检查，每周进行一次。各个车间每月的平均得分即是最终得分。8.7.2检查人员可利用多种方式保留检查证据（照片、实物、录像）。检查结果要得到被检查主管人员的签字确认，检查结果要进行公示。8.7.3被检查的主管如果对检查结果不服，可向公司总经理提出复议申请，公司将组织人员重新评议后，裁定最终检查结果。8.7.4如果被检查人员拒绝在检查结果上签字，被检查人员的上级可以代签，则被检查单位处以双倍减分的处理。8.7.5现场规范合格率以95分（含）以上为优秀合格，低于95分（不含），每降低一分，在工时工资总额中扣除1%。连续第二个月不合格，开始双倍处罚。8.7.6在各个车间考核中增加安全管理考核。8.7.6.1在各个车间的生产工作中，管理人员和全体员工应严格执行安全管理规定，严禁出现安全责任事故。8.7.6.2各个车间的安全责任指标为安全事故率为0%，工伤率为0%。8.7.6.3工伤事故的判定：轻微工伤，是指休息一天以下，员工无后续影响的；一般工伤，是指休息三天以内，员工无后续影响的；严重工伤：是指员工休息七天一下的，员工无后续影响的；较严重工伤，是指休息七天以上十五天一下，员工有轻微续影响的；重大工伤，是指休息十五天以上，员工有明显影响的。8.7.6.4出现工伤后，公司将从该车间当月的计时工资总额中扣除该员工的应分配工资，改由公司发放。并视工伤情况扣除该车间500—1000元安全罚款。8.7.6.5全年安全无事故的车间，公司年底奖励平均每人100元，一次性发放。年度内出现安全事故、工伤事故的车间，不参加奖励。8.7.7在各个车间考核中增加质量管理体系考核。8.7.7.1各个车间《作业指导书》、《工艺规定》、图纸、设备标识、区域标识、转序单、设备养护记录、其他质量记录等等完整有效，记录清晰整洁。8.7.7.2质量管理体系的检查，随同8.7.1一同进行。8.7.7.3各个车间应积极配合质量管理体系的培训、检查、指导。8.7.7.4对已经检查出的各个车间的质量管理不合格项，质量管理体系专员汇总上报给公司管理者代表。对严重不合格，公司要求限期整改，整改后仍不合格的车间，公司将视情节扣除车间主管的50%—100%的岗位工资。对于相当严重者，公司将采取对车间主管停职停薪培训的处理。8.8材料的使用定额：是根据产品的设计图纸拆分的材料数，即材料标准定额。8.8.1各个车间在领用生产材料时，必须依据下发给各车间的定额领用材料。8.8.2超定额领用材料必须经过生产制造部经理审核，运营副总批准后，方可领用。生产制造部对各个车间超定额领用材料进行统计，月末对各个车间8.8.3超定额领用材料属8.6中所列项目，不扣除各个车间计费总额。否则，在月末累计后，在各个车间的工时费总额中扣除。8.8.4超定额领用材料的价格计算，为采购成本价。8.8.5生产办公室对超定额材料的处罚，公司9.计时工资的实施程序9.1各个生产车间汇总当月的生产工时。交给生产办公室复核，上报公司总经理审批。9.2财务部门对当月生产办公室计时工资进行财务审查。9.3公司总经理对计时工资结果进行批准。10.计时工资的比例与份额：各车间的工时费率为：数控车间每工时57元/工；焊接车间每工时69元/工；11.计时工资的兑现：计时工资为当月兑现的方式。各个车间已完成的在制品可以计算工时费用（未完成部分不计算）。严禁二次计算工费。12.计时工资的非正常管理：一是指生产量较小，各个车间工作量不饱满；二是指生产量很大，各个车间定岗人员不能满足生产需要。12.1当生产量较小时，各个车间有权自行安排倒休、放假、培训、设备保养等等工作。12.2公司为了避免由于生产量小，给各个车间员工带来的收入管理难度，采取保底工资管理办法。12.2.1保底工资的结构为：基本工资+技能工资+工龄工资（基本工资数另定）12.2.2考勤由各个车间内部负责。但是员工请假超过三天，将由生产办公室主任批准；员工请假超过七天，由总经理批准。12.2.3各个车间主管在保底工资时，执行保底工资管理办法（后附）。在实行计时工资时，只发给岗位津贴，其它按照当月的总产值×系数计算。计时工资的分配系数由各个车间自行确定，生产办公室、公司不进行强制干预，二次分配系数应该有车间所有员工的签字认可。12.2.4保底工资和计时工资的转换，按照随高不随低的原则。13.共同约定责任13.1由于公司工作安排，需要各个车间临时性抽调人员，进行义务性工作，将不计工时费用，由生产制造经理统一安排。13.2生产办公室的固定性临时工作，采取临时安排方式（义务）。确实需要时间较长，工作量较大的任务，公司以日工方式审批。13.3公司安排的非临时性工作，公司将以日工资结算。统一规定为每天：40元。此种工作安排必须经过公司总经理审批方可。13.4奖励方案13.4.1公司员工承揽加工业务的，按照公司的销售奖励办法实行。13.4.2员工或管理人员表现优异，起模范带头作用的，各部门申报公司进行单独奖励。13.4.5及时发现设计、工艺中的错误，避免公司造成损失的，一次性奖励员工100—1000元。13.4.6对公司生产做出重大贡献的，给企业创造明显效益的，报公司批准给与该员工、团体重奖。14.本计时工资方案