某某房地产开发有限责任公司咨询项目建议书及某公司人力资源诊断及方案设计咨询报告

XX房地产开发有限责任公司咨询项目建议书目录TOC\o"1-3"\h\z项目背景 4关键问题 5工作原则 6咨询价值观 6工作计划 7项目实施计划 15项目组织 16项目成员咨询背景 17咨询费用 18附件一XXXX咨询经验 20附件二XXXX八大优势 22附录三XXXX概况 23附录四公司营业执照 28

项目背景 XX房地产开发有限责任公司（以下简称“XX房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。公司自成立以来，在历任董事长及现任董事长的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显著的社会效益，得到了社会各界的肯定。作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内著名职业经理人林少洲作为XX公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。此次咨询项目工作成果既要符合XX房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合XX房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。XXXX管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对XX房地产开发有限责任公司的实际情况，XXXX管理咨询公司能够为XX房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为XX房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。关键问题根据我们以往对各类企业的咨询经验，XX公司可能存在以下问题：组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。无人负责整个经营过程,缺乏用户至上的意识。各部门都是按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级满意为准。“用户就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足用户的需求；分配机制不合理。干好干坏都一样，存在“大锅饭”现象，由于激励机制不科学，对关键人才对关键岗位的激励作用不强，从而导致员工工作满意度不高，工作积极性差，人心涣散的现象；企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观，员工价值观念跟不上企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性，同时企业文化不能有效指导XX公司骨干员工的队伍建设，不能有效指导XX公司的组织建设和管理的制度化建设。没有建立起有效的内部控制体系，缺少完整的绩效评价体系。绩效考评机制尚未得到落实。各部门虽有相应指标，但缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全面优化。没有责任到人，没有有效地与奖惩制度挂钩，可能出现相互推诿任务的情况。由于缺乏量化的考评依据；对管理部门的管理绩效更是缺乏量化的指标。存在人浮于事的现象，表现为工作效率不高。没有建立起接班人培养机制，后备人才缺乏。对企业人才需求没有一个科学的预测和分析系统，没有有目的地进行后备人才的培养，各部门普遍缺乏能够胜任其职的经营人才和专业骨干人员的后备力量，引进人才缺乏有效措施，这就可能形成人才危机，影响企业的长足发展。XX公司在房地产业上尚不具有竞争优势，而房地产业的竞争将日趋激烈。房地产赢利水平下降,竞争异常激烈.目前平均赢利水平已下降到10-20%,发展商已进入优胜劣汰阶段.当前国内房地产商有四种类型:土地储备型、品牌主导型、资金实力型、政府保护型。土地储备型、政府保护型的未来发展空间日益狭小，未来房地产业是已品牌主导型、资金实力型为主导，同时随着产品更新换代速度加快，对人才的要求越来越高。工作原则共同工作：项目一经确立，即由XX公司和XXXX管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。法人意志：该项目旨在为XX公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于XX公司的法人意志，而不是XX公司内外部其他利益。理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决XX公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。咨询价值观经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XXXX管理咨询公司形成自己独特的咨询价值观。服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值通过对国内外先进企业及行业发展状况的深入研究，为XX公司制定切实可行的管理模式方案。总体思路通过对XX房地产开发有限公司内部管理问题的诊断，以及对先进管理模式之成功案例的分析、借鉴，建立适应XX公司未来发展的组织结构、财务管理制度、人力资源管理体系和企业文化，从而构建能有效提升XX房地产开发有限公司核心竞争力的管理平台。建议方案实施步骤：内外部信息收集内部管理诊断与管理模式改进建议管理模式方案设计方案实施辅导工作计划通过对XX公司的初步了解，XXXX根据多年对近百家企业提供管理咨询的经验，初步考虑如下：第一阶段：内外部信息收集工作内容：收集XX公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息。收集XX公司组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。收集并整理各主要业务流程，如施工计划与施工流程、合同管理流程、采购流程、库存管理流程、招投标管理流程、人力资源管理流程、销售管理流程、财务管理流程、物业管理流程等。组织个别面谈和小型座谈会，了解XX公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。收集竞争对手信息，包括竞争对手的目标、组织结构、经营模式、激励制度、竞争策略、产品结构、销售状况等。收集行业与竞争对手的信息：包括北京地区房地产发展现状、行业内的竞争态势、竞争对手的竞争策略等信息。XX公司用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。收集XX公司主要原材料的供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。工作方式：二手资料收集公开出版物，各种官方报告、报表等。行业出版物。企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。竞争对手半公开和公开的资料。企业内部报刊。企业内部网信息。访谈全国行业主管部门竞争对手XX公司高中级管理人员XX公司合作方人员：如施工企业、设计咨询企业、代理企业、监理企业、其他企业等关键供应商关键用户问卷XX公司员工调查工作成果：原始二手资料访谈记录原件调查表原件工作时间：10个工作日第二阶段：XX公司内部管理诊断与管理模式建议工作内容：（一）分析现有XX公司法人治理结构分析现有XX公司法人治理结构股东及股东会的权力、工作程序董事局地位、权限、工作程序监事会的权力、工作程序总经理及经营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估评价现有股东会及董事会的决策支持系统财务委员会及其职责发展委员会及其职责审计委员会及其职责人事委员会及其职责经营层激励制度分析（长期、短期）（二）XX公司企业文化诊断1、XX公司企业文化的外部分析传统文化的影响竞争文化的对比行业文化的特征企业家气质的带动XX公司历史的沿革发展战略的要求外部环境的适应2、XX公司企业文化的内部分析精神文化制度文化物质文化3、XX公司核心价值观体系审计4、XX公司现有文化的主要问题5、XX公司文化变革因素及趋势（三）XX公司组织机构诊断1、XX公司职能诊断基本职能诊断关键职能诊断2、XX公司管理层次与幅度诊断3、XX公司部门设置分析部门设置的关键内容分析部门结构类型的分析4、XX公司职权分析集权与分权的分析部门职权分立与衔接的分析5、XX公司横向联系分析横向协调分析横向制约分析（四）XX公司人力资源管理诊断：1、XX公司职务分析2、分析XX公司现有绩效考核制度绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。3、XX公司现有薪酬制度分析为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性，同时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应，薪酬管理制度应与公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行。4、XX公司人员结构分析根据XX公司发展战略的要求，组织结构、人员结构需要相应的调整，以“人随企业走”方式为主、多渠道分流人员；同时还需要引进一些高学历人才，构造能够支撑集团发展的人才高地。5、XX公司人才队伍建设状况分析需要对以下四支人才建设状况进行分析：经营者人才队伍建设、项目经理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、高技能员工队伍建设。需要对以下四种人才的结构、素质、需求、培养和使用进行分析：承包人才、开发人才、物业人才、复合型人才。（五）企业的财务管理诊断（体系分析、职能分析）会计职能：会计核算、现金流管理、应收帐款管理等预算、决算职能审计：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计会计制度（六）企业营销管理诊断营销管理（自销、通过代理商销售、广告推介、市场调研、人员管理、营销战略、客户管理等等）销售管理（考核体系、人员素质、销售人员权限）（七）企业其它主要业务流程的诊断主要包括企业的立项决策（选址、设计等）、招投标管理（监理公司、物业公司、施工单位、设计咨询公司等）、合同管理、采购与库存管理等。（八）战略输理根据第一阶段搜集到的各种内外部资料，通过XX公司的内部资源和能力的分析，并结合公司所面临的机会和威胁，对公司目前的战略方向和举措进行输理，以明确XX公司的战略方向。（九）公司的管理改进建议针对企业在上述八个方面所存在的问题，提出指导性意见。工作方式：内部研讨专家研讨与XX公司共同研讨工作成果：1．《XX公司管理诊断报告》包括以下几大部分：《XX公司法人治理结构诊断》《XX公司组织结构诊断》《XX公司企业文化诊断》《XX公司人力资源管理诊断》《XX公司营销管理诊断》《XX公司财务管理诊断》2．《XX公司管理模式建议报告》工作时间：35个工作日第三阶段：管理模式方案设计工作内容：1、构建XX公司法人治理结构股东及股东会的权力、工作程序董事局地位、权限、工作程序监事会的权力、工作程序总经理及经营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估经营者激励机制的建立对经营者薪资方案的设计对经营者奖金发放方案的设计对经营者约束与监督机制的建立对经营者的约束战略发展方向的约束企业文化的约束财务制度的约束人事制度的约束重大投资项目的约束对经营者的监督制定监督制度建立股东会及董事会的决策支持系统财务委员会及其职责发展委员会及其职责审计委员会及其职责人事委员会及其职责股东会、董事会、监事会及经营班子的信息沟通制度及反馈制度的建立XX公司企业文化改造方案，包括：核心价值观、经营理念、企业目标、企业精神、人力资源理念等；XX公司总部及下属公司部门职能、职责、岗位设置、标准人员配备；制定XX公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序；9、XX公司考核制度，选择与确定XX公司总部绩效考核目标及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价及绩效改进计划。10、制定XX公司薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度、其他表彰制度；11、制定XX公司员工培训、职业发展制度；12、指导XX公司公司项目组成员制定《员工手册》；13、制定XX公司财务管理制度，包括财务预决算制度、资金管理制度、财务风险管理制度、信用管理制度、投资管理制度、财务费用管理办法以及财务考评体系等。工作方式：内部研讨2、与XX公司共同研讨工作成果：《XX公司管理模式方案》内容包括：《XX公司企业文化方案》《XX公司组织结构设计方案》《XX公司人力资源管理制度》《XX公司财务管理制度》工作时间：40个工作日第四阶段：方案实施辅导工作内容：向XX公司各有关人员宣传贯彻新的管理制度和管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训；与XX公司共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。工作方式：培训课研讨会个别专题指导远程指导工作时间：5个工作日项目实施计划实施阶段工作时间说明一、内外部信息收集7人＊10作日项目组成立及制定项目计划内外部信息收集二、内部管理诊断7＊35工作日专家组（3人）参与工作2天企业法人治理结构分析组织机构诊断人力资源管理诊断营销管理诊断公司财务管理诊断公司其他主要业务流程诊断公司资源能力状况分析公司管理改进建议三、管理模式设计7＊40工作日专家组（3人）参与工作5天四、方案实施辅导7＊5工作日根据上述项目实施计划安排，整个项目实施共分四个阶段进行：第一阶段：内外部信息收集（7＊10工作日）第二阶段：内部管理诊断（7＊35+3＊2工作日）第三阶段：管理模式设计（7＊40+3＊5工作日）第四阶段：方案实施辅导（7＊5工作日）项目组织本次咨询项目成功一定是XX公司与XXXX管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。项目领导委员会鲁艺公司领导北大纵横管理咨询公司领导王璞鲁艺公司项目总监北大纵横项目小组北大纵横总监北大纵横项目经理鲁艺公司项目小组鲁艺项目领导委员会鲁艺公司领导北大纵横管理咨询公司领导王璞鲁艺公司项目总监北大纵横项目小组北大纵横总监北大纵横项目经理鲁艺公司项目小组鲁艺公司公司的相关中高层管理人员注：项目组各部分职责项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；XX公司项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；XXXX项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给XX公司项目小组、保证咨询服务的质量；XX公司项目小组：提供所需信息并与XXXX项目小组协同合作、协同XXXX项目小组制定工作计划、督促XX公司有关人员参与项目。项目成员咨询背景王璞，XXXX管理咨询公司总经理，高级咨询师，北京大学首届工商管理硕士，XXXX管理咨询公司创办人，有5年以上领导管理咨询业务经验，主持过众多咨询项目，对组建股份公司，资本运做、制定企业中长期战略方面有丰富经验。阎同柱，XXXX管理咨询公司副总经理，管理学硕士，高级咨询师，曾任国内某著名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，在市场营销、资本运作、项目投资方面有极其丰富实践经验。詹正茂，XXXX管理咨询公司副总经理，管理学博士，高级咨询师，有多年的咨询师、项目经理经验。在区域经济研究、企业发展战略方面有较为丰富的经验。陈江，曾任职国家商业部人事司，XXXX管理咨询公司高级咨询师，有2年项目经理经验，曾主持过多个咨询项目，在人力资源、投资银行业务、组织结构设计等方面有丰富经验。陈庆，咨询顾问，管理学硕士，曾任某著名大型家电上市公司管理信息中心主任，曾主持多个上市公司的管理改进、营销战略咨询项目，在企业管理改进、营销战略、信息系统建设等方面有丰富的实践和管理咨询经验。施宇婷，清华大学经济管理学院MBA，有三年的管理咨询经验，曾主持或参与多个上市公司如中国移动通信、新太科技、华联发展集团等的发展战略、营销管理咨询项目，在发展战略、组织结构设计和人力资源管理方面有丰富的咨询经验。刘庆韬，清华大学经济管理学院MBA，有三年的管理咨询经验，曾主持或参与山东鲁能集团下属子公司、新太科技等咨询项目，在人力资源管理、发展战略、组织设计方面有丰富经验。本项目会根据具体工作情况，安排以下企业管理和人力资源专家参与：梁钧平，博士生导师，北大光华管理学院组织与战略管理系主任，XXXX管理咨询公司董事、中国著名人力资源专家，曾参与多家集团制定人力资源制度。张国有，博士生导师，XXXX管理咨询公司专家委员会委员、北大国际企业经营研究所所长，中国企业家协会常务理事。胡健颖，博士生导师，北京大学房地产研究室主任，XXXX管理咨询公司监事。咨询费用根据以上项目建议，XX公司咨询费用98万元，阶段付款计划如下：1、签订合同后3日内，甲方支付乙方第一阶段咨询费40万元。2、第一阶段方案结束后3日内，甲方支付乙方第二期咨询费30万元。3、第二阶段方案提交后3日内，甲方支付乙方第三期咨询费20万元。4、第三阶段方案结束后3日内，甲方支付乙方剩余咨询费8万元。客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。

附件一XXXX咨询经验作为中国管理咨询业的先行者和领导者，XXXX在战略规划、资本运做、市场营销策划、人力资源管理方面有丰富的咨询经验，对传统产业和高科技行业有较为深入的研究；为近百家大型企业提供过管理咨询服务。近期我们的客户包括但不限于：韩国三星（中国）人力资源制度诊断及设计山东鲁能集团人力资源制度管理设计浙江华立集团战略咨询及资本运做咨询（拥有两家上市公司）北京某著名房地产开发公司战略咨询秦皇岛港务局整体发展战略及资本运营战略中国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目咨询新太科技发展战略规划及组织结构调整（高科技上市公司）烟台万华内部诊断及管理改进（上市公司）山东最大的家电企业管理诊断（上市公司）福建某民营IT企业管理诊断山东烟台华联营销战略咨询（上市公司）中国工商银行总行信用卡市场研究湖北江钻股份有限公司整体发展战略（上市公司）中国著名啤酒企业营销战略咨询（上市公司）北京日化厂破产重组方案北京海淀建筑公司改制项目广东最大的家电企业战略咨询（上市公司）河南华英集团重组上市项目广东吉山集团资本运做及并购项目天津某著名商业集团（酒店）发展规划吉林辽源城市信用联社发展战略及经营模式设计福建华融集团发展战略大庆石油管理局经营战略中国盐业总公司组建方案中国航天航空部重组改制宝刚集团发展战略

附件二XXXX八大优势管理咨询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理咨询公司；管理咨询业的领导者，现以成为国内最具规模的咨询公司，积累了丰富的管理咨询经验，为国内近百家企业提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；国内同业中难以比拟的案例库和数据库，依托国家教育部中国企业案例库和公司丰富的咨询实践，公司现已建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库；有丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广泛联系，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为项目运作把脉；丰富的咨询运作经验，有完善内部质量控制体系；广纳人才，汇聚一批国内一流的管理咨询精英；拥有完善的人才结构，公司近百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院派、咨询派三类人才有机组成，相互补充，相互融合。背靠北大品牌优势，在公司专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁教授领导下，纵横公司建立了咨询工作应有的公信力和影响力，有利于推动客户项目的实施。XXXX咨询公司同时运营着中国最好的远程教育网-北大商学网、深圳投资顾问公司、新加坡财务顾问公司等，能够为客户提供培训、资本运做、海外注册及业务发展咨询等配套业务。附录三XXXX概况中国管理咨询业的先行者和领导者——XXXX管理咨询公司●XXXX业务范围XXXX的核心业务包括企业发展战略、企业管理模式设计、技术创新管理、人力资源管理、企业组织设计、营销战略设计、购并及资产重组、企业改制方案设计、企业文化改造、业务流程重组、ERP规划及实施、CI战略等领域。一、企业发展战略：

1.战略审计、战略环境分析•分析企业战略管理状况•分析宏观环境状况•分析行业（含竞争对手）•分析内部资源与战略能力2.战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价•在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案•提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略•评估进入其他行业的可行性和有效性•提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略•提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择•建立战略目标体系3.战略实施计划的制定•选择企业战略实施模式•制定企业战略评价及控制方案•制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案•提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划二、企业管理模式设计：1、企业行政管理模式设计2、企业营销管理模式设计3、企业研发管理模式设计4、企业生产管理模式设计三、技术创新体系设计：1、技术创新战略2、技术预测、评价和选择3、新产品的生产与营销4、技术转移5、技术创新能力和组织四、人力资源管理：1、确定企业人力资源管理目标2、设计人才招聘实施方案3、绩效考核体系的设计4、员工满意度的调查5、薪资调查与薪资设计6、建立员工培训体系7、激励机制的设计8、员工持股计划设计五、营销战略设计：1、分析营销机会2、选择目标市场3、设计营销战略4、制定营销方案5、营销计划实施六、资本运作—购并及资产重组：1、公司战略与并购动机分析2、并购前期调研3、并购双方业务分析4、并购企业的财务评估5、并购方案设计6、并购交易谈判7、配套融资方案设计8、并购后重组方案设计七、企业文化改造：1、企业文化的外部分析2、企业文化的内部分析3、企业哲学命题4、企业核心价值观体系审计5、企业文化存在的主要问题6、企业文化变革因素及趋势7、制定企业文化改造方案，包括：•核心价值观•企业目标体系•经营理念•组织理念•人力资源管理理念•营销理念•控制理念八、业务流程重组：1、

订单的获取与完成流程2、新产品研究与开发流程再造3、生产计划与制造流程4、采购流程再造5、库存管理流程再造6、售后服务流程再造7、人力资源管理流程再造8、战略管理流程再造9、财务管理流程再造10、信息管理系统流程再造九、ERP规划及实施：1、制定企业ERP项目组织与计划进度控制2、按新的业务流程组织ERP系统的实施应用3、制定能够反馈管理绩效的指标体系与信息体系4、培训企业如何运用信息及时诊断管理问题5、对ERP系统应用组织周期性运行审查十、CI战略：1、理念识别（ＭＩ）2、行为识别（BI）3、视觉计划（VI）●XXXX从何而来？XXXX管理咨询公司是一家由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构。21世纪是知识经济的世纪，21世纪是挑战管理的世纪。XXXX管理咨询公司愿意奉行“创新、求实、敬业”之服务理念，不断探索顺应时代要求的管理咨询，从而为中国企业稳定、健康、持续地发展做出自己卓越的贡献。1996年7月10日，由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的“北京XXXX1998年12月29日，XXXX1999年8月XXXX管理咨询有限责任公司和新加坡保得利控股（中国）有限公司合资成立北大保得利投资顾问有限公司，主要从事国际引资、海外投资以及离岸金融等业务。1999年8月成立了深圳市XXXX财务顾问有限公司,主要致力于为各类企业,特别是高科技企业提供收购、兼并、资本运做等财务顾问业务。1999年10月XXXX作为第一大股东与北大另一支旗舰——上市公司青鸟集团合作成立北大财富网。2000年3月，XXXX管理咨询公司开始组建北大商学网（beidaBIZ），推出基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理培训平台，致力于建设全国性的企业培训网络，协助中国企业构建专业化的管理团队；建设全球华人职业经理继续学习与交流的平台，培养具有专业管理技能的高级经理人。2000年8月14日，XXXX管理咨询有限责任公司发展成为XXXX联合咨询(集团)XXXX组织结构 董事会总经理高层管理委员会专家委员会市场营销部技术研究部人事行政部北京上海分部广州分部研究员业务经理项目经理行政主管项目运作部市场调查部行业研究专家董事会总经理高层管理委员会专家委员会市场营销部技术研究部人事行政部北京上海分部广州分部研究员业务经理项目经理行政主管项目运作部市场调查部行业研究专家XXXX人员结构XXXX卓越的咨询服务品质来自于公司卓越的人力资源。XXXX坚持“以人为本”，尊重人才，注重培育内部优秀人才和联合社会贤达并重。顾问委员会：XXXX深刻理解，咨询技术与理论根基对管理咨询的重要。XXXX管理咨询公司依托北大光华管理学院，与众多享有较高学术声誉、颇有学术建树的专家教授形成紧密合作。组成了以厉以宁教授为主席的顾问委员会。顾问委员会是公司强有力的后盾，帮助我们把握理论方向，培训我们的咨询师，给予我们必要的技术指导和其它支持。专业咨询师：XXXX拥有一支强大的近百人的专业咨询师队伍，他们是各管理领域的专家，具有深厚的学术根底，并且在咨询服务和具体的管理实践中积累了丰富的经验，他们中有著名高校毕业的工商管理等专业的硕士、博士，也有在管理第一线颇有成绩的高层管理人员。专业咨询师是项目及培训的核心力量，强大的咨询师队伍是管理咨询服务品质的有效保证。附录四公司营业执照XX公司人力资源诊断及方案设计咨询报告目录第一章XXX公司概况 2第二章调查问卷及分析 3一、战略问题 3二、组织问题 5三、企业文化问题 12四、人力资源问题 18五、其他问题 29第三章XXX公司人力资源诊断及方案设计 303.1战略及环境分析 303.1.1优势与机会 303.1.2劣势与威胁 313.1.3分析结果 313.2组织结构调整 313.2.1董事会与经营层分析与调整 323.2.2中高层组织结构与调整 333.3工作分析 353.4考评制度 543.5薪酬制度 813.6人力资源规划 93结论 94选题意义：本报告是对XXX耐火材料有限责任公司进行的人力资源诊断和方案设计。XXX耐火材料有限责任公司，是一家典型的民营企业。企业始建于1992年，近年来，生产规模连年扩大，产值递增，2000年以后进入快速发展期。目前员工912人，账面固定资产2700万。伴随着快速发展，XXX公司在人力资源管理方面也出现些问题。本次管理诊断首先进行问卷调查。调查对象是对方各级管理人员和基层员工。共发出问卷500份、收回430份。根据问卷调查和分析，结合访谈（电话访谈和面对面访谈）和专题座谈会掌握的资料，中调网对XXX公司作了人力资源诊断及管理方案设计。其包括：企业战略及环境分析、企业组织结构分析及调整、企业工作分析、企业考评制度、企业薪酬制度、企业人力资源规划几部分。本次诊断对XXX公司的意义主要体现在三个方面：一是全面发现存在的人力资源管理问题；二是量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助其实施；三是帮助XXX公司提高发现和解决人力资源管理问题的素质和能力。对其他企业的意义主要体现在二个方面：一是为相似企业提供人力资源诊断的通用方法；二是为其他企业提供人力资源诊断及管理等方面有益的参考。研究方法：XXX公司人力资源诊断和方案设计是将最新的管理理论和中调网的工作实践转变成可操作、可执行的管理实践的过程。具体方法如下：运用问卷调查法对企业的人力资源状况进行综合分析；运用SWOT法，分析企业的优势、劣势、机会和威胁；运用观察法、访谈法、工作日志法等进行工作分析；运用评分法、岗位评价法进行薪酬体系设计；运用KPI法和平衡记分卡法进行考评体系设计。成果和结论：XXX公司已按照人力资源诊断和设计方案对企业进行了管理优化和调整，并取得显著效果。由于可供借鉴的经验少以及自己的经验有限，管理方案的某些细节仍然不够完善，有待在未来的实施中进一步细化。关键词：人力资源问题；诊断；方案；实施2004年7月5日至2005年1月10日，应XXX耐火材料有限责任公司的邀请，中调网对XXX公司进行了为期半年的人力资源诊断和方案设计，具体情况如下：第一章XXX公司概况XXX耐火材料有限责任公司（原XXX耐火材料厂），位于历史悠久的河南省洛阳市，属于家族式民营企业，始建于1992年，2000年7月改制为公司制企业。初始资金20万元，六位股东，董事长占96％股份，绝对控股。董事长每年给另5位股东一定的现金回报，其它股东不参与管理。XXX公司生产规模连年扩大，产值递增，2000年以后进入快速发展期。XXX公司现有员工912人，固定资产2700万。公司现设四个分厂，6个部门（制造部、财务部、技术质量部、供应部、销售管理部和总经办）。经营班子中，设一个总经理岗位，四个副总经理岗位。技术副总主要负责技术质量部，主要工作有：技术监督、验收成品、半成品、配方制定、对外技术协调、统计产品合格率、新产品开发、制定技术标书等；财务副总负责：财务部，总经办；生产副总负责供应部、制造部、一、二、三、四分厂工作；销售副总负责销售管理部，主要工作：与客户沟通、售后服务、发货。公司现拥有8条生产线，30多个品种。压力机12台，窑炉12座，（其中电窑10座），年生产能力3万吨，检验设备基本满足需要，1999年通过IS09002国际质量体系认证。各生产分厂情况：1、一分厂：主要生产不定型耐火材料和透气砖。不定型耐火材料，年生产能力10000-15000吨，价值2500万，编制23人；透气砖，年生产能力800-1000吨，价值1000万，编制23人。透气砖生产流程为：配料——定形——干燥——烧成——加工——包装。分厂长兼不定形砖主任；副厂长兼透气砖主任。两条生产线各配1个技术员和1个质检员。透气砖为公司主打产品。2、二分厂：主要生产钢包砖（装钢水用），具体又分为渣线砖和包壁砖。年生产能力12000吨（包括五分厂钢包砖），编制48人。生产流程：配料——成形——干燥。3、三分厂：主要生产钢包砖，滑板和氮化硅结合碳化硅砖（电解铝用）。钢包砖年生产能力1000吨，编制68人；滑板年生产能力100吨，编制15人；氮化硅结合碳化硅砖，年生产能力3000吨，编制29人。副厂长兼车间主任，合计126人。4、四分厂：为模具加工厂。配有1个厂长，1个技术员，28个工人。月生产能力140套。产品情况：滑板成本高、工序多、合格率低、技术不过关，亏损较严重；氮化硅结合碳化硅砖，今年4月已停产；不定形砖利润35％，透气砖25％，钢包砖10％，费用情况。原材料费用占55％，平均制造费用8％，管理费用20％，其他17％。其中氮化硅结合碳化硅砖生产线2003年平均月投资1500万建成，自投产以来就一直赔钱：原材料费9000元/吨，电费1000元/吨，售价1万，每吨亏2000元。合格率20-50％，2004年四月停产，设备闲置。原因：原材料涨价、国家宏观政策调整。原材料主要有煤沙，石墨，高铝矾土等，现有100多家供应商，其中从山东购进35％，从山西购进25％，从河南55％。部分生产废料可重新利用。国内主要竞争对手：1、淮阳耐火厂：民营企业，目标5年后做中国耐火行业的航母。年产值3个亿，扩张速度极快。2、洛阳耐火研究院：国家权威机构，与外部组建了许多战略联盟，发展速度也很快，规模虽不如蹼阳耐火厂，但产品名声很大。3、洛阳耐火材料厂：河南省第一大厂，国营企业，有两个拳头产品：镁砖和镁络砖，但企业经营情况一般。4、焦作耐火材料厂：老国有企业，经营情况一般。5、苏嘉耐火厂：产品质量过硬，深受用户好评，但产量不高，规模也不大。6、东北大融耐火厂：业务主要在东北，正在向中原地区挺进。其他还有：新乡宝马耐火厂、新密振东耐火厂、洛阳利尔耐火厂、浙江上豫耐火厂、开封特耐火厂等企业。第二章调查问卷及分析调查问卷是专门为从被调查者那里获得有关某个主题的信息而设计的一组或一系列问题，是企业人力资源管理咨询诊断的最常用方式。为了尽快摸清XXX企业情况，本次管理诊断首先进行问卷调查。调查对象是对方各级管理人员和基层员工。共发出问卷500份、收回430份。以下是调查问卷内容及结果统计与分析：一、战略问题1-1你认为公司的未来前景如何？分析：有39.5％的人相信公司前途会更好，但是仍有60.5％的人感到迷茫。表明员工对公司尤其是老板比较信赖，对公司的前途有一定的信心。但是，也能看出，部分员工处于犹豫状态，从心态到管理都需要进行必要的调整。1-2你认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？a.（）技术水平被别人赶上，失去技术优势b.（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱c.（）生产能力不足，无法满足市场需求d.（）市场开发不足，销路不畅e.（）产品单一，新产品不能及时跟上f.（）技术仅有少数人掌握，无法形成大规模产业化优势g.（）管理跟不上，费用高，成本降不下来h.（）其他显然，公司管理能力不能令人信服。分析：员工普遍认为公司所面临的问题主要是管理跟不上，费用高，成本降不下来二、组织问题2-1向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？分析：基层管理人员有管理意愿。2-2你是否在本部门人员调配、考核、年终奖金分配方面需要更大的权力（管理人员回答）分析：基层管理人员需要拎权。2-3在您相关的工作中，是否能充分行使建议权？分析：建议权行使无重大阻力。2-4您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？分析：公司制度难以严格执行，需要加强制度化建设。2-5公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好的服务与您所在的业务部门？分析：部门间协作较差。2-6公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？分析：越级指挥现象严重。2-7公司内部处理日常事务是否有序？分析：日常管理无序。2-8在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况分析：部门协助状况一般，考虑到各生产线之间并行生产（集合性），图中数据表明需要协作的部门之间缺乏有效协助。2-9在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定？分析：部门间职责不明确。2-10是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？分析：有多头领导现象。2-11您认为制定工作计划有用吗？2-12直接上级是否对工作提出了明确的要求？2-13您是否明确工作职责和权力？2-14您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作：（限选一项）a.（）定期的书面汇报b.（）非定期的书面汇报c.（）定期的口头汇报d.（）非定期的/随意的口汇报e.（）其他三、企业文化问题3-1您认为公司的人际关系：分析：公司在发展过程中引进各方人才，但是上不能实现相互融合，人际关系差。3-2您认为公司对待员工是否公平？分析：公司队员工不公平、难以达到较高满意度。3-3您希望所在的企业有什么样的价值取向（请在所列选项全部浏览一遍后，选出您认为最重要的3个并按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内）（a）优胜劣汰（b）团队精神（c）严守商业道德（d）以人为本（e）客户至上（f）股东利益第一（g）人尽其才（h）服务社会（i）充分考虑员工利益（j）服务取胜（k）不断创新（l）其他（请指出）分析：员工期望得到尊重和一个和谐和睦的团队。3-4您认为公司的领导风格是怎样的？分析：员工基本上能够接受现在的领导风格。3-5您认为现任公司高层管理人员（总经理、副总经理）的整体优点是什么？（可多选）a、年富力强（）b、知识丰富（）c、开拓创新（）d、有凝聚力（）e、较强的管理能力（）f、工作效率高（）g、尊重人才（）h、其他（请写出）分析：高层主要管理人员（总经理）表现出年富力强、知识丰富。3-6您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗？分析：最高管理层与基层管理人员心理差距较大。3-7下列哪种情形在公司比较常见（可以多选）a.（）时间观念差b.（）只有个别人有拍板决策权，许多办事人员权力太小，办事效率低c.（）职能科室（总经办、财务部、技术部、供应部）服务意识不强d.（）注重绝对公平、不注重效率e.（）领导经常交办一些事情但却不问结果f.（）上下级之间层级感不明显g.（）上级的上级经常直接干预自己的工作h.（）经常不知道应该向谁汇报工作3-8您认为公司作出一项决策时，如员工利益、股东（老板）利益、客户利益、债权人利益发生矛盾，应首先考虑：（限选一个）a.（）现有员工利益，因为员工是企业的主人b.（）股东（老板）利益，因为股东（老板）是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在c.（）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源d.（）债权人利益，因为欠债要还天经地义e.（）其他3-9下列问题是对公司的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾a.（）我们的技术水平在逐步下降b.（）考核、激励下属是公司各级管理者的责任c.（）在评定一个人的地位的时候，他现在担任什么职务不重要，重要的他的实际权力d.（）管理人员承担了责任，但没有相应的权力e.（）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令f.（）协调事务最有效的方法是直接找上层领导g.（）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令3-10您对公司管理层的信任a.（）逐步下降b.（）逐步增强c.（）没有什么变化3-11您认为现任总经理的劣势是a.（）决策优柔寡断b.（）缺乏经营能力/经验c.（）不能独立决策d.（）没有个人魅力e.（）其他四、人力资源问题4-1您参加过哪些方面的培训（可以多选）a.（）新员工入厂培训b.（）上岗前培训c.（）技术知识培训d.（）管理知识培训e.（）其他4-2您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？4-3您认为在公司衡量个人成就的主要标志是：（单选）a.（）职务高低b.（）工作得到领导认同c.（）技术水平高低d.（）其他4-4您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？4-5您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？4-6您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？4-7您是否愿意在这家公司长期工作4-8与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？4-9与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？4-10如果您对公司的工作存在疑问，您将a.（）找机会直接与上级交流b.（）与最亲密的同事私下交流c.（）找比较熟悉的公司高层领导交流d.（）说了也没用，发些牢骚算了e.（）其他4-11您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？4-12您认为您晋升的可能性有多大？4-13如果某天在商场购物时，远远看见您的领导（公司高层），您会：a.（）主动过去打招呼b.（）等他走近时再打招呼c.（）等待他主动向您打招呼d.（）尽量回避4-14您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）a.（）收入提高b.（）福利提高c.（）职位晋升d.（）挑战性的工作e.（）培训机会f.（）领导认可g.（）其他（请写出）4-15您认为你的个人前途与公司前途4-16对以下观点您认为正确的：（可多选）a.（）谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高b.（）不管是什么人，市场经济应该根据外部市场确定工资标准c.（）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人员d.（）其他4-17您认为公司现在人员素质如何？4-18您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）a.（）管理人才b.（）销售人才c.（）科技人才d.（）技术工人e.（）会计人才f.（）其他4-19在同事中，最受欢迎的人是由于他a.（）工作能力强b.（）与公司领导层比较近c.（）讲义气d.（）受领导赏识e.（）工作责任心强f.（）其他4-20对您来说，目前的工作a.（）很合适，并且有信心，有能力做好b.（）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺C.（）不是我喜欢的工作，但是我能做好d.（）不适合我，我正考虑换一个岗位e.（）不适合我，我正考虑跳槽五、其他问题5-1公司目前存在的问题有：（可多选）a.（）职责不清b.（）授权不明确c.（）分配不公d.（）敬业精神不强e.（）不尊重人f.（）多头领导h.（）其他5-2您认为目前制约公司发展的主要因素是：a、（）缺乏一大批技术骨干b、（）员工未来预期收入不明确、激励不够、人心不稳c、（）公司长远目标不明确d、（）高层领导能力不够e、（）其他第三章XXX公司人力资源诊断及方案设计根据问卷调查和分析，结合访谈（电话访谈和面对面访谈）和专题座谈会掌握的资料，中调网对XXX公司作了具体诊断及管理方案设计。3.1战略及环境分析人力资源管理诊断的目的是使企业的人力资源管理能够充分配合企业的发展战略，企业的战略就是对各种机会的把握。中调网首先对XXX公司的发展战略进行了分析。3.1.1优势与机会从2004年上半年开始，针对经济运行中出现的突出矛盾和问题，党中央、国务院采取了一系列加强和改善宏观调控的政策措施，着力促进粮食增产和农民增收、遏制钢铁等行业盲目投资和低水平重复建设，使经济运行中不稳定、不健康的因素得到抑制。综合分析国内外各主要因素，以及宏观调控的政策取向，我们认为，中国经济仍将继续保持平稳较快增长。国家虽然对钢铁行业进行了一定程度的限制，但并没有改变钢铁需求的现状和未来的需求增长。其实从某种程度上讲，有了需求才一会产生增长过旺的势头。所以就未来5-10年来说，耐材行业仍然具有广阔的生存和发展的空间。河南省成为“国家耐火材料基地”会使河南省成为耐火材料企业的聚集地、行业技术研发中心和前沿；同时，国家对于民营中小企业的发展给予了很大的空间和相关的优惠政策，特别是地方政府非常看重这些企业创造的税收、岗位等效益，会在很多方面给予优惠。所以XXX公司不能满足于自己的产品优势，应积极进行技术创新，时刻注意国家在环保方面的新政策，及时应对；探讨组建企业集团的可能性，目前经济环境下融资困难，可否将组建企业集团作为引入新股东的方式，比如：同地区、同行业的竞争对手合作的联合、与上游（原材料供应商端）融合、和下游（客户端）融合、互相控股等方式，形成产业链。在目前的洗牌过程中，能够度过难关和考验生存下来的企业会有光明的发展前途。3.1.2劣势与威胁受国家此次宏观调控的影响，耐材产品市场萎缩；地区行业集中，增加了竞争强度；所在地区人口多，劳动力资源充裕，但劳动者素质普遍不高，增加了管理和培训费用；由于收缩银根、贷款利率上涨，使融资成本增加；经济过热造成的“煤、电、油、运”等资源短缺，在1-2年内不会改变，将会进一步增加成本压力，势必限制企业发展。3.1.3分析结果XXX公司目前没有制定明确的企业战略，只有全年生产计划；没有战略的实施系统和战略的评价系统。其前期企业战略管理＝企业领导人的战略直觉＋小团体的战略实施。由以上分析，XXX在此期间不宜盲目扩大生产规模。当务之急是逐步建立以营销为企业中心环节的运营系统，加强针对优质客户的优质服务，加快回款周期，提高产品质量和科技含量。3.2组织结构调整XXX原组织结构图如下：XXX领导班子在企业发展初期发挥了作用，使企业快速成长，但同时也掩盖了很多问题。3.2.1董事会与经营层分析与调整存在问题：董事长是公司的创立者，在公司规模较小时，足以掌控公司。但当XXX公司发展壮大起来后，公司的发展战略问题、融资问题、社会活动等等问题占用董事长大量时间，董事长越来越难以在公司的经营管理上投入大量精力，需要建立委托代理机制。现总经理放弃原国有企业的高级职务，来到XXX任总经理，在公司的发展过程中做出了重要贡献，现主抓XXX公司销售部工作，其在管理理念与方法上也存在一定问题。解决方案：XXX的公司治理不但需要建立、完善激励机制，还需要改善公司治理结构，核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。在公司治理结构的建设中，要注意：经理班子、董事会、股东是一组相互制衡结构；其次，公司的董事会成员是平等的，董事长只是董事会的召集人；再者建立完善考评机制，将激励、约束相结合。具体方案如下：1、股东大会选举两名公司董事，一名公司独立董事，一名公司监事；2、董事会选举董事长；3、董事会正式任命公司总经理：4、赠与总经理公司一部分股权：5、授予总经理公司一部分虚拟股权；6、授予总经理一部分虚拟股份分配权以激励高层管理人员，但该股份分配前总经理须制定具体分配方案及管理办法并报董事会批准。注：虚拟股份一虚拟股份持有者有同股东一起参与公司分红的权利，不享有对留存收益等股东权益的索取权。虚拟股份持有者在离开公司时自动失去原有权利。虚拟股份的分配是公司工资体系外对在职高层管理人员一种激励办法。3.2.2中高层组织结构与调整存在问题：1、职衔定位高（副总太多），造成高心理需求，相应的管理层级增加，强化了员工与同行业企业对比后的不公平感；2、职能部门职责划分不清、交叉管理、有工作漏项；3、总经办是总经理的助手和直接办事机构，设置在财务副总管理之下，对总经理而言造成越级指挥，对总经办又形成多头指挥；4、营销系统区域经理设置过多且权限过大，而营销管理部权限过小，其职能作用没有得到充分发挥，影响到公司销售只停留在销售层面，不能提高到营销层面；5、技术系统技术力量缺乏统一的交流、整合和贯彻一致的培训；6、营销系统与生产系统横向信息沟通不畅，使市场需求与生产不能达到和谐。解决方案：组织调整要点：1、方案以公司战略决定组织结构为基本原则，以业务战略为中心，职能战略，生产战略围绕业务战略。根据这种战略，严格建全了直线职能制的四大组织平台：生产平台行政平台，主要包括公司的各职能部门销售系统平台技术系统平台2、副总经理的职责划分按照行政、销售、生产、技术四条战线；对业务部门实行纵向管理，避免交叉经营和内部无序竞争，职能部门划分进一步明确，组织的改变带来业务的流程的变化，使业务运转程序简化。组织调整方案说明：1、以直线职能制的主体平台为核心，顺应了公司经营性质对组织运作方式的需求，实现了权责对等的要求，使各职位之间的权利责任关系清晰，指挥明确，减少企业中的重复、抵消、卸责的现象。2、未来3-5年组织架构预测：虽然直线职能式结构不太利于企业中部门之间的协调，但是这种组织架构适合XXX公司日前发展战略的需要，是一种灵活，高效的运营方式。随着企业各方面的规范发展，我们将考虑更适合其未来发展的组织架构。比如说以产品、市场为中心建立新的运作体系。遵循上述及尊重历史、灵活变通的原则，设计XXX公司组织结构如下图所示：3.3工作分析工作分析的意义：1、为各项人事决策提供坚实的基础。有了工作分析，企业的各项管理人员不论是选人、用人、还是育人、留人都有了科学的依据。2、通过对人员能力、个性、等条件分析，做到人尽其才。工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。”避免“大材小用，小才大用”的现象。3、合理授权，避免出现越级指挥现象。4、能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。了解员工与岗位各方面的信息，有助于科学地选拔员工、考核员工、奖励员工，达到激励的目的。根据工作分析，中调网对XXX公司的高管人员作了职务说明书（别的岗位的说明书由总经理办公室负责编制实施），详见下表。总经理职务说明书岗位名称总经理岗位编号所在部门岗位定员直接上级董事会工资等级直接下级副总经理、总工程师、总经办主任、财务部经理薪酬类型所辖人员4个高层、2个中层岗位分析日期本职：领导制定和实施公司总体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；管理直接所属部门的工作。职责与工作任务职责一职责表述：制定和实施公司总体战略工作任务领导制定公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革职责二职责表述：制定和实施公司年度经营计划工作任务根据董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划监督、控制经营计划的实施过程，并对结果全面负责组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案职责三职责表述：建立良好的沟通渠道工作任务负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重要事宜领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间的沟通渠道领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门关系职责四职责表述：建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系工作任务主持、推动关键管理流程和规章制度、及时进行组织和流程的优化调整领导营造企业文化氛围、塑造和强化公司价值观职责五职责表述：领导公司质量管理体系的建设工作任务领导全公司质量管理体系的建立和实施职责六职责表述：主持公司日常经营工作工作任务负责公司员工队伍建设、选拔中高层管理人员主持召开总经理办公会、对重大事项进行决策代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动负责代理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报职责七职责表述：领导财务部、人力资源部、营销部等分管部门开展工作工作任务领导建立健全公司财务管理制度、组织制定财务政策，审批重大财务支出领导建立健全公司人力资源管理制度、组织制定人力资源政策，审批重大人事决策领导建立健全营销管理制度、组织制定营销政策、参与公司重大营销合同的谈判、签订权力公司重大问题的决策权对董事会经营目标的建议权对副总经理、总工及财务经理的人事任免建议权除公司副总经理、总工程师、财务经理外的人事任免权对公司各项工作的监控权对公司员工奖惩的决定权对下级之间工作争议的裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权董事会预算内的财务审批权工作协作关系内部协调关系董事会、高层管理人员、公司内各部门及各类非常设机构外部协调关系上级主管部门、政府机构、客户、供应商、合作伙伴、金融机构、媒体等任职资格教育水平大学本科以上专业耐火材料相关专业，或管理专业培训经历接受过工商管理职业培训，财务、人事知识培训经验8年以上工作经验，5年以上行业或相近行业管理经验，2年以上高层管理经验知识通晓企业管理知识具备技术管理、财务管理、质量管理、法律、金融等方面的知识了解耐火材料的专业知识技能技巧掌握电脑等办公用具的使用方法，具备基本的网络知识，良好的英语应用能力个人素质具有很强的领导能力、判断决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力其他使用工具/设备计算机、一般办公设备（电话、传真机等）、交通与通讯设备工作环境独立办公室工作时间无明显的节假日所需记录文档战略规划、年度经营计划、阶段性工作报告、工作日记考核指标销售收入、利润额、市场占有率、应收账款、资产负债率、重要任务完成情况预算控制、关键人物流失率、全员劳动生产率领导能力、判断与决策能力、人际关系能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力备注：生产副总职务说明书岗位名称副总、生产经理岗位编号所在部门生产制造部岗位定员一人直接上级总经理工资等级直接下级各分厂厂长、计划调度处长、供应处长薪酬类型所辖人员6个中层岗位分析日期本职：负责协调公司生产运作，保质、保量、按时为客户提供产品，保证安全生产职责与工作任务职责一职责表述：协助总经理工作，参与公司经营管理与决策工作任务参与制定公司的发展战略，负责组织制定生产战略规划，对生产发展战略规划的正确性负责组织实施公司生产战略规划，提高公司生产能力和生产效率职责二职责表述：领导各分厂制定工作计划，实现生产年度工作目标工作任务领导制定生产部门年度工作计划和预算，并组织实施按生产任务大小权限审核、审批生产计划，并检查执行情况审批作业计划，并检查执行情况及时处理影响生产计划实施的问题职责三职责表述：参与生产管理日常工作，降低生产成本工作任务监督控制生产进程监督产品工艺准备、执行情况，主持重大工艺方案的论证主持工艺技术改造项目的立项和实施负责公司制造成本的控制与管理参与产品重大质量问题的分析和处理职责四职责表述：参与全面质量管理制度体系的建设工作任务参与制定原料采购质量管理制度，并监督原料采购质量领导生产部门建立和完善质量管理制度，并监督执行领导生产部门协助质量管理部门制定产品质量标准，并监督检查实施情况职责五职责表述：负责分管部门的组织管理工作工作任务负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见主持生产管理制度的制定，检查执行情况负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其他部门间关系，解决争议监督、审核分管部门经费预算的执行情况，及时给予指导职责六职责表述：完成总经理交办的其他工作任务权力公司重大问题的决策权在产值权限内，对生产计划制定的审批权对生产作业计划的审批权对生产计划、生产作业计划的执行情况的监督检查权对原料采购计划的审批权及对原料供应商的选择权对下接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权对分管部门工作的监督、检查权对直接下级工作争议的裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权权力内的财务审批权工作协作关系内部协调关系高层管理人员、各部门经理等外部协调关系原料及配件供应商任职资格教育水平大专以上（对特殊人才，经董事会研究批准，可以灵活变通）专业企业管理或耐火材料、机械等相关专业培训经历企业管理、财务管理培训经验6年以上工作经验，4年以上管理经验，在部门经理岗位工作2年以上知识通晓相应的生产管理知识具备财务管理、质量管理、法律等方面的知识了解耐火材料的专业知识技能技巧掌握电脑等办公用具的使用方法，具备基本的网络知识，初步的英语应用能力个人素质具有很强的领导能力、判断决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其他使用工具/设备计算机、一般办公设备（电话、传真机等）、交通与通讯设备工作环境独立办公室工作时间需要经常加班所需记录文档年度和季度生产计划、生产成本核算和成本分析、工作日记考核指标合格率、废品率、产品供货及时率，原料及配件采购合格率，重要任务完成情况预算控制情况、下属行为管理、关键人员流失率部门合作满意度领导能力、判断与决