《组织行为学》自学考复习

第一章组织行为学的对象与性质一组织的概念：组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位； 它建立一定的机构，称为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。二 行为的特点:适应性2.多样性3.动态性4.可控性人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现三组织行为学的概念是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。四研究组织行为学的意义和作用(应用)研究组织行为学中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；研究组织行为学中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力；研究组织行为学中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性；研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效；研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。组织行为学的学科性质边缘性、两重性、应用性组织行为学的产生与发展最先产生于 20世纪50年代至60年代的美国。首先是从心理学发展而来。1988年，美国的罗伯特·维卡和富兰克林·斯克伯兹，进一步提出了“组织科学”的概念。组织行为学的理论框架：第一层 个体、 第二层 群体、 第三层 组织、 第四层 组织的外部环境行为规律的理论模式：行为=f（人的主观特征·所处客观环境的特征）B=f(P·E)费恰特指出，文化的功能有以下五点：文化是区别不同社会的标志；2.文化使一个社会的价值观更系统化；3.文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础；4.文化对社会结构提供材料和蓝图；5.社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。第二章组织行为学的研究方法研究方法的主要特性：1.研究的公开性；2.收集资料的客观性；3.观察和实验条件的可控性；4.分析方法的系统性；5.所得结论的再现性；6.对未来的预见性研究的基本过程：一四个步骤的研究过程1.观察和实验 2. 分析和评价 3. 预测和推断 4. 检查和验证二六个步骤的循环系统西拉杰和华莱士1.确定研究课题2.研究理论和模式3.形成假设4.提出可供选择的研究方案和研究方法5.实地观察和实验6.说明研究结果研究的主要方法：（应用）一案例研究法优点：提供了许多研究建议，为解决未来的实践和提高研究问题的能力，作了许多准备。缺点：由于它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所以无法证明答案的正确与否。另外研究人员的主观性也会影响对案例的不同分析。二观察法：观察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态。按照观察者与被观察者的关系分类，参与观察法和非参与观察法；按照观察情景的差异分类，自然观察法与控制观察法。三心理测验法测验的信度，即测验的可靠性或准确性，是测量反映被测特征的真实程度的指标。测验的效度，即测验的有效性，是测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征。四调查法面谈法：优点是回收率高，缺点是费人力和时间。电话调查法：优点是省钱省时间，缺点是容易发生误解，适用于电话普及的地区。问卷调查法：优点是可在很大范围内进行调查，花钱费时不多，被调查者敢于回答一些敏感或关于本人的问题；另一个优点是被调查者有较多的时间考虑如何回答问卷中的问题。常用的问卷调查法有四种形式：选择法 是否法 计分法 等级排列法五实验法实验室实验法：把实验对象的一些关键性变量放在特定的实验室内进行。现场实验法：把实验法应用到现实生活中去。准实验法：研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验，是在现实的组织或群体内进行。常见有两种，一种是间隔时序准实验，另一种是不等同对照组准实验。特点：可减少由于严格控制的实验条件所带来的特殊心理反应。研究结果的统计分析法一集中趋势分析：算术平均数、中位数二离中趋势分析：标准差三抉择分析：用数量指标对每种情况中可能有或可能没有的心理现象进行分析的方法。四相关分析：用于揭示两组变量或几组变量之间的关系的方法。相关系数五因素分析第三章个体差异与管理社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括：1).对他人的知觉，也就是对他人的需要、动机、价值观、兴趣、能力、性格等的知觉；2).对人际关系的知觉，包括自己与他人，及他人与他人的关系；3).对角色的知觉，是指对人们所表现的角色行为的知觉；4).对因果关系的知觉， 是指在有关一系列社会知觉中， 对两个或两个以上因素相互作用而形成的原因和结果的判断。自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉。自我知觉与社会知觉的关系：自我知觉是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉，二者是在心里活动中紧密地相互联系着的。知觉的过程一般包括观察、选择、组织、解释和反应五个阶段。影响知觉的因素：影响知觉选择的因素：客观因素和主观因素。所谓主观因素就是指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素，包括观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验等。影响知觉组织的因素：知觉对象与背景的不同配合；知觉归类。产生错误知觉的原因：知觉防御：指保护自己的思想方法倾向， 比较容易注意观察能满足需要的那些事物，对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻；首因效应（成见）：是一种先入为主的思想方法。晕轮效应：以点概面的思想方法倾向。它以事物的某一个特性为依据对整个事物全面评价，结果产生错觉。投射：以己度人的思想方法。知觉差异与管理： X理论与Y理论Y理论：美国社会心理学家道格拉斯麦克里格在进行传统管理理论 X理论的概括后，它表示不赞成哪种观点和做法。提出一种 Y理论来取代 X理论。Y理论的要点是：领导者对被领导者的看法：①人并非生来懒惰，要求工作是人的本能；②在合适的条件下，人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责任；③人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的， 只要安排得当；④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标⑤人们把工作取得成就看作是一种最大的奖酬；⑥大多数人均具有较高的想象力和创造力，能妥善解决问题。相应的领导方式与领导行为：①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作；②重视人的个性特征和需要；③实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉完成任务；④鼓励职工进行自我工作成绩的评价；⑤总之使用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督，用“分权与授权”代替“集权”。归因理论及其在管理中的应用（应用）是美国心理学家海德在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的。美国斯坦福大学的罗斯和澳大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因论来改变人的感觉、知觉和认识，从而进行强化，最后达到改变行为的目的。归因论的内容：归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。因此有人把归因论叫做认知理论，即通过改变人的自我知觉、自我思想认识来达到改变人的行为。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效。对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。一般人可作出四种归因：一是努力程度、二是能力大小、三是任务难度、四是运气与机会。归因理的应用：运用归因论原理来增强人们的坚持性，对取得成就行为有一定作用，特别是对学生和科研人员的作用更为显着。这实际上说明通过改变人的感觉、知觉、思想认识可以达到改变人的行为的目的。各级领导者和管理者，在对某方面活动的成功者和失败者今后行为的引导方面，应尽可能把成功或失败的原因归于不稳定性因素。价值观的概念：价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。价值观的分类第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值观。第二种按价值的不同标准来划分，美国行为学家史布兰格把人的价值观分为六类：①理性价值观②经济性价值观③政治性价值观④社会性价值观⑤审美性价值观⑥宗教性价值观第三种按不同行为方式来划分：①反应型 ②忠诚型 ③自我中心型 ④顺从型 ⑤权术型 ⑥社交中心型 ⑦现实主义型第四种按经营管理所追求的不同目标来分：①对大利润价值观 ②委托管理价值观 ③工作生活质量价值观价值观在管理中的作用：价值观是指导人们行为的准则；管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效；价值观也是形成企业经营管理行为的基础：；价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。态度由三要素构成：认知、情感、意向。态度的特性：①态度的社会性；②态度的针对性；这个特性也表明态度的客观性。③态度的协调性；④态度的稳定性；⑤态度的两极性⑥态度的间接性。工作态度的功能：工作态度作为工作的内在心里动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种功能主要包括影响对工作的知觉与判断，促进学习、提高工作的忍耐力等。这些工作态度的功能，直接关系到工作绩效的大小。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉，判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。这表明积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。组织认同感的概念：①对组织目标的价值观的信任和接受；②愿意为组织的利益出力；③渴望保持组织成员资格。工作参与度的概念：工作参与度是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度： （应用）1）表明他们真诚地关心员工的利益；2）为员工创造实现个人目标的机会；3）改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权；4）寻找机会及时奖励员工；5）同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。个性的概念：个人在认知、情感、意志等心理活动过程中所表现出来的相对稳定而又区别于他人的心理特点，也叫做心理特征。个性的性质:①组合性；②独特性；③稳定性；④倾向性；⑤整体性。个性的结构与内容：个性倾向性特征：①兴趣；兴趣是人积极探究某种事物的认识倾向。②需要；需要是个体缺乏某种因素时的主观状况，它是个体对内外环境的自然需求和社会需求的反映。③动机；动机是激发行为并给它以方向性的心理因素。④理想、信念、世界观；理想是与追求的目标相联系的想象，是一个人在思想上向往、行动上追求的目标，它与一个人未来的生活、工作道路联系在一起；信念是激励人按照一定的观点、原则和世界观去行动的被意识到的思想倾向；世界观是人对整个世界总的看法和态度，它对人的一切心理活动和行为都起指导和调节作用。⑤价值观与态度个性心理特征：个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点。它包括气质、能力、性格。气质的概念气质是与个人神经过程相联系的行为特征。气质差异与类型：（领会和应用）1）多血质（活泼型）。多血质的神经过程（兴奋过程和抑制过程）强，均衡，灵活。其主要的行为特征是：精力充沛，但局限于从事内容多变的活动；行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换；行为的外倾明显；对行为的改造较容易。这类人适合从事公关、销售、开发等，善于管理夕阳企业。2）胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡（兴奋过程较强），不灵活（指由兴奋过程转化为抑制过程）。其主要的行为特征是：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现暴发性情绪；行为的外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易。适合从事外贸、信息、管理、善于管理逆境企业。3）粘液质（安静型）。粘液质的神经过程强，均衡或不均衡（抑制过程较强），不灵活。其主要行为特征是：有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。适合从事科研、金融、保险、会计等，善于管理顺境企业。4）抑郁质（抑制型）。抑郁质的神经过程弱，不均衡（抑制过程稍强） ，不灵活，其主要的行为特征是：对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久、特别敏感多疑；精力较不足；忍耐力较差，胆量较小；行为反应中细心谨慎；但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重；对行为的改造较难。这类人最适合从事制造业，善于管理朝阳企业。以上为典型的气质类型。属于单一类型的人为数极少，多数人为中间型气质，即以某一气质为主，结合着另一气质型的一些行为特征。能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分。性格分类：按心理机能占优势划分：理智型、情绪型、意志型、中间型或称混合型。按心理活动的某种倾向性划分：外倾型、内倾型。按思想行为的独立性划分：顺从型、独立型。按人的行为模式划分： A型B型C型D型E型型：有不可抑制的雄心壮志，征名好胜的内驱动力特别强；型：不过分争强好胜，情绪稳定，温和乐观开朗，与人为善。型：具有感情内倾、勤于思索、注重人际和谐，肯忍让自律，不爱招人是非。型：具有感情外向，积极乐观，为人活泼开朗，善于交际，有组织领导能力。型：具有感情丰富，勤于思索，不善人际沟通，较少攻击性，不爱找别人的麻烦。影响个性形成的因素（应用）先天遗传因素与个性：这些先天遗传的心理特征构成了每个人独特的心理基础。但是，这些生理素质仅仅是决定个性差异的一个方面，更重要的是在个性发展过程中来自外部的影响。即依赖于客观环境的影响，依赖于个人的主观能动性的影响。后天社会环境因素与个性①家庭影响②文化传统影响③社会阶级和阶层影响个性差异在管理中的应用（应用）知人善用：通过研究个性差异可以使各级领导者重视了解职工的不同个性，从而根据每个不同的个性安排相适应的工作，这样就可以做到用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。配备合理的领导结构：通过研究个性差异可以使各级领导班子的配备合理，除了要考虑安排合理的年龄结构、知识结构、专业机构外，还要考虑安排合理的个性结构。选择有效的领导方式和管理方法：通过研究个性差异，可使各级领导考虑科技人员、工作、行政干部等不同职业人员的个性特点。以及深入了解每一个人的不同个性与性格，从而采用相适应的领导与管理方式，调动每个人的积极性，提高工作的成绩和效果。控制方位论在管理中的应用（应用） ：控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。这是一种对因果关系的理解，每个人有自己不同的理解与看法。控制方位论可以分为： 1）内因控制论。它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制； 2）外因控制论。它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。控制方位论在管理中的意义：当内因控制论者得知奖赏是以良好技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。控制方位论还强调参与决策对于鼓励个人发展的重要性。研究者已经发现内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。第四章创造性行为的培养与开发创造性行为，是指人这个主体综合各方面信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。创造性行为的产生，主要取决于人们内在的主观特征和外部的客观环境两方面因素。创造性行为的特点：首创性有用性适应性主动性创造性行为的类型1）技术发明型的创造性行为技术发明是根据事物客观规律而创造出原来不存在的东西，靠逻辑思维2）科学发现型的创造性行为发现是对客观事物的认识，这种科学发现行为可分为两种：一种是发现事实；一种是揭示事物的规律性。靠逻辑思维3）艺术塑造型的创造性行为艺术的塑造包括形象的创造和情感的创造两类。主要靠形象思维4）组织管理型的创造性行为这是扩散思维与关联性思维的产物。要在组织管理方面产生创造性行为，就要把组织中的人、财、物和信息进行重新排列组合，又要在不断地扩大市场和服务对象上下功夫，开辟新市场，建立新体制，提出新战略，运用新方法 , 从而提高工作的效率和效益。试论当今创造性行为的意义和作用（应用） ：组织生存和发展需要创造性行为改革开放需要创造性行为民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为创造性行为人员主观特征的自我培养:RAT和TTCT等测定方法预测创造性潜能。有明确的目标和宏伟的志向善于发现问题勤于思考富于灵活性善于应用怀有好奇心充满自信坚持独立思考勇于坚持到底开发创造性行为应具备的客观环境家庭环境：对人的创造性行为的产生和发挥影响较大，是开发创造力的摇篮。学校环境组织环境1）要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛2）要有全力支持创新的领导3）要有和谐的人际关系4）要有合理的群体结构5）要有良好的信息沟通：情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是组织管理工作的基础，也是创造性行为产生的源泉。6）要有相对分权和弹性的组织结构：所谓弹性的组织结构，也就是说组织结构的框架并不是固定不变的，而是跟随客观环境的改变而有所改变的。社会环境1）允许人才自由流动2）全社会应该有“百花齐放、百家争鸣”的学术民主空气3）实行财税扶持政策4）完善科技人员管理制度5）正确评价创新成果和进行奖励6）加强对知识产权的管理和保护第五章 事业生涯的设计、开发与管理事业生涯的概念：一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及其岗位的发展道路。事业生涯的设计和开发的概念：所谓事业生涯的设计 ，就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。所谓事业生涯的开发，是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。事业生涯应遵循的原则：应遵循个人与组织相结合的原则。研究事业生涯设计与开发的意义： （应用）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。可使组织减少人才流失为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据能促进组织和个人之间的相互了解和合作有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。事业生涯的管理的概念：是指组织和职工个人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。事业生涯自我管理的内容1）职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。2）职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。3）职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。4）职工必须学会对事业目标进行调整的能力。组织对职工事业生涯管理的内容1）鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。2）监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。3）在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。4）人力资源的配置也要和事业设计和规划统一起来。5）定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。6）组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动。事业生涯管理的特点表现在哪些方面个人和组织都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。必须有高质量的信息管理工作事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。影响事业生涯选择的因素：受个人条件的影响受到父母的影响受到朋友、同辈群体的影响社会文化因素的影响学校教育的影响事业生涯选择的步骤方法：1.在了解自己的基础上选择职业和工作岗位霍兰德认为，个人的个性类型是职业选择的重要就定因素。 它认为有六种基本的“个性定向”决定着人们从事职业的种类。1）现实操作型2）调查研究型3）社会型4）常规（传统）型5）管理型6）艺术型另一名心理学家薛恩认为，事业生涯计划是一个持续发现的过程。你对自己了解的越多，那么你就越明显地拥有一个“职业锚” ，即在职业选择时你所执着的一种价值观或关注焦点。薛恩认为有五种“职业锚”1）技术职业锚2）管理能力职业锚：分析能力、处理人际关系能力、情绪自控能力。3）创造性职业锚4）安全感职业锚5）自治独立职业锚对组织的了解和选择事业生涯的变动方向：纵向的：组织内部的职工个人工作等级职位的升降横向的：就是组织内部的个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。向核心的变动：就是由外围逐步向内圈方向变动。整个生涯的阶段划分：按个人生命周期划分：成长阶段2.探索阶段3.创立阶段4.维持阶段5.衰退阶段按事业的先后划分：早起生涯、中期生涯、晚期生涯P115实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题（应用）制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。夫妇双方两种生涯的结合（双事业生涯的配合）第六章群体心理与行为基础群体的概念：群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。个人为什么要加入群体：安全需要地位需要自尊需要情感需要权力需要实现目标的需要群体发展的阶段：一五阶段模型第一阶段：形成。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。第二阶段：震荡。是群体内部冲突阶段。这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。第三阶段：规范化。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。当群体结构稳定下来，群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束。第四阶段：有所作为。在这个阶段，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。第五阶段：中止阶段。这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观。有的很悲观。二间断-平衡模型群体的类型:正式群体：有组织结构确定的、职务分配明确的群体。非正式群体：是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。我们还可以把群体细分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体。制约群体有效性的因素一群体的外部环境条件组织战略权力结构正式规范组织资源人员甄选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境二 群体成员资源能力：一个人如果拥有对于完成工作任务至关重要的能力，这个人更愿意参与群体活动，一般来说成为领导的可能性比较大。性格特点：具有积极意义的性格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响。具有积极意义的性格性质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些性格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反具有消极意义的性质，如独断、统治欲强、反传统性等。三群体结构正式领导群体规模群体构成四群体任务：如果工作任务的相互依赖性较强，有效的沟通和最低水平的冲突就有助于提高群体绩效。所谓群体规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范有哪些基本的功能 :群体行为的标准功能。群体按照群体规范的要求确定行动的标准。它界定了群体成员的行为范围。群体行为的导向功能。每个群体成员必须按照群体规范运作完成群体目标和个体目标，这样就规划了一个人在群体中的行为方式。群体行为的评价功能。每个群体都试图评价其成员行为的效果，群体规范就是这个标准尺度之一。群体行为的动力功能。群体规范可以起到某种督导行为的作用，它对个人行为的监督和评价使得每个人的行为都试图按照完成群体目标的方向发展，从而推动群体发展的进程，成为群体成员之间的互动力量。决定群体规范重要性的因素：能促进群体生存能增加群体成员行为的可预测性能减少人际关系问题允许群体成员表达群体的中心价值观角色的特性：角色同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性角色知觉：一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识，就是角色知觉。角色期待：是指别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应。角色冲突：当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。如果个体服从一种角色的要求，那么就很难服从另一种角色要求，这就产生了角色冲突。凝聚力的概念：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。凝聚力的高低，在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。影响群体凝聚力的因素：群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验凝聚力对群体生产率的影响： （应用）首先凝聚力与群体生产率相互影响，其次他们之间的关系受到绩效规范的影响。绩效规范高，凝聚力高，群体生产率高绩效规范高，凝聚力低，群体生产率比较高绩效规范低，凝聚力高，群体生产率比较低绩效规范低，凝聚力低，群体生产率低第七章 群体内部互动行为群体促进效应：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象叫群体促进作用。换言之，群体促进效应是指在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。社会堕化效应：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。认识工作群体中的社会堕化效应对于管理群体过程有什么重要意义：工作群体中这种社会堕化效应对于组织行为学来说，意义是重大的。如果管理人员想借助群体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。否则，管理人员就应该权衡一下群体可能带来的生产率的下降程度，是否可以接受。但是，这种结论带有西方的偏见，它与个人主义文化是并行不悖的，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配主宰一切的，社会堕化效应可能比较突出。在个人主要受群体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定适用了。比如，一项关于美国员工和中国、以色列（二者都是集体主义国家）员工的比较研究发现，中国员工和以色列员工没有卷入社会社会堕化的倾向。事实上，中国员工和以色列员工参与到集体中时，工作绩效比单独工作时绩效要高。群体压力：实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。在群体压力的作用下， 个体就会产生与群体行为保持一致的倾向，即表现出某种从众行为。影响从众行为的因素：一个人因素智力因素情绪的稳定性自信心个性特点人际关系二环境因素群体的气氛群体的竞争性群体凝聚力群体成员的共同性群体目标群体的规模沟通的过程：沟通的过程是一个流程，它包括七个部分：1)沟通信息源 2）编码 3 ）信息 4）通道 5）解码 6 ）接受者 7 ）反馈沟通的类型与特征：按照表现形式分为，口头沟通、书面沟通和非言语性沟通。口头沟通是人际沟通中对普遍的形式。按照沟通的方向来分，分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。按照组织的结构特征来分，分为正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和传统的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。正式沟通网络存有五种基本形式：轮式沟通：沟通层次少，位于沟通中心的人物表现出较强的权力特征，沟通速度快而准确。式沟通：强调了组织的集中性、层次性。沟通的每一个层次都可能会导致信息传递准确性的下降。这是最普遍、最常用的沟通形式。链式沟通：除了强调沟通过程中的权力特性外，几乎没有什么益处。但是如果是一种保密要求较高的沟通，这是最适合的。圆式沟通：最大特点是沟通网络中成员的平等属性。但沟通速度较慢，不利于群体的领导。全方位沟通：是最为民主、最为畅通的沟通形式。非正式沟通有四种基本形式：集束式：以几个人为传递中心，中心人物有选择地将信息转达给朋友或相关的人。偶然式：传播的对象选择性较差。流言式：有一个主要的信息源。单线式：强调非正式沟通的保密性。通常，最普遍的非正式沟通形式是集束式传播。在非正式系统中，信息通过小道消息的方式传播。特点：1.它不受管理层控制；大多是员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；3.在很大程度上有利于人们的自身利益。减少小道消息消极影响的建议：公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，指出不利面公开讨论事情可能的最差结局。有效沟通的障碍：失真源沟通焦虑过滤选择性知觉情绪语言有效的倾听：1）使用目光接触2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情；3）避免分心的举动或手势；4）提问；5）复述；6）避免中间打断说话者；7）不要多说；8）使听者与说者的角色顺利转换。简要分析群体决策的利与弊：与个体决策相比，群体决策的优点在于：1） 更完全的信息和知识；2） 增加观点的多样性；3） 提高了决策的可接受性；4） 增加合法性。群体决策的主要不足是：（1）浪费时间（2）从众压力（3）少数人控制（4）责任不清群体思维和群体转移：群体思维指的是这样一些情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，会严重损害群体绩效。群体转移是指讨论可选择的方案进行决策的过程。群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。群体决策分散了责任。群体决策使得任何一个人用不着单独对最后的选择负责任，因为没有一个成员能够承担全部责任，即使决策失败。所以会更冒险。群体决策技术：脑力激荡法也叫头脑风暴法，其方法是，利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。2.命名小组技术作为群体决策技术的一种， 是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是命名一词的含义。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。这样既允许群体成员正式地聚集在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。德尔斐技术：不需要群体成员见面电子会议：是命名小组法与复杂的计算机技术的混合。我们称之为电子会议技术。主要优势是：匿名、可靠、迅速。第八章群体的人际关系人际关系的含义：人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系叫做人际关系。人际关系的作用：人际关系影响工作绩效和员工的满意度。良好的人际关系是群体凝聚力的基础。人际关系影响员工的身心健康人际关系影响员工的自我发展和自我完善评述社会交换论（应用）这个理论认为：人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。 社会交换理论首先由霍曼斯提出。交换论的原则是以最小的代价换取最多的报酬。人们之间的关系，人们的社会行为是一种商品交换。人际反应特质：在人与人的关系中，每个人对待别人的方法都不尽相同，正如个人有不同的兴趣、爱好、个性一样。人们在人际关系中有自己独特的反应倾向，这种倾向就是人际反应特质。心理学家舒兹认为每个人都具有人际关系的需求，分为三类：包容的需求；2.控制的需求；3.感情的需求影响人际吸引的因素一个人因素容貌个性特点：热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。二交往因素邻近相似：每一个人都希望自己对人对事所持的态度是正确的。别人发表同他的态度相似的、一致的意见，不仅是对他的观点的支持，而且是对他的观点的正确性的证实。这种相似、一致的意见能够增加他的安全感、增强他的自信心，是令人愉快的。因此，持有相似的态度的人、发出令人愉快的信息的人也就成了他所喜欢的人了。互惠人际关系的测量一社会测量 莫里诺二关系分析三参照测量合作的概念：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。竞争的概念：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。合作与竞争的形成：人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：第一类是利害一致或共同利益关系。具有利害一致的关系的人们，由于目标相同，利害与共，通常都会表现出合作行为。第二类是冲突或利益矛盾关系。一个人的所得，有赖于他人的所失，他们得的越多，自己失的越多。出于利害关系中的人们，通常都会采取竞争的行为。第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。分析影响合作与竞争的因素： （应用）1） 动机一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人，时时处处要与别人进行比较，要超出别人，这种人在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。2） 威胁威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作确实有一定效果，但是威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有发生。3） 信息沟通交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方作出错误判断的机会，增加相互信任。相反，如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。4） 个性特征一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定作用。其中性格和能力的影响最为明显。5） 组织文化组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一标准， 则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。第九章 群体间互动行为群体间互动的概念：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。影响群体间互动的主要因素：相互依赖性在群体间相互依赖关系中主要有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。三种类型所要求的群体相互作用程度是逐步提高的。任务不确定性高度常规化的任务很少发生变化。群体成员面对的问题非常容易分析，很少出现例外情况。这种群体活动适合于标准化的操作程序。相反，非常规化的任务是无结构的，很难进行分析，并且存在着很多例外情况。当然，大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位置。任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而低不确定性的任务则是规范化的。另外，从事规范性工作的群体不必与其他群体进行很多相互作用。相反，从事高不确定性工作的群体要对自己面对的问题作出随机应变的反应，这反过来又需要得到更多更好的信息。时间与目标取向研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。管理群体间互动的方法：（应用）规则与程序：最为简单、花费最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明成员之间应该怎样相互作用。这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要减少到最低程度。层次等级：如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题，从而获得协作关系。计划：第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。联络员角色：联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。特别工作组：特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门中。工作团队：当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题，此时是永久性的工作团队是最佳做法。综合部门：当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。冲突的定义：为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。分析冲突的过程分为 5个阶段：（应用）潜在的对立或失调：前提条件是沟通、结构、个人因素认知与个性化行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、迁就（不自我肯定但合作）、回避（自我肯定且不合作）、折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）行为结果成功地激发功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。处理冲突的策略以及如何在管理过程中加以运用：1）运用竞争2）运用合作合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条件下可以使用这种策略：当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；当你的目的是学习时；当你需要融合不同人的不同观点时；当你需各方意见合并到一起而达到承诺时。3）运用回避4）运用迁就迁就策略主要是一种和合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价满足别人的利益。虽然听起来让人不愿意接受，但在下列条件就策略不失为一种有效的策略：当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；要对以后的事情建立社会信任时；当别人胜过你时，造成损失最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。5）运用折衷合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，这一方法中，双方都作出一定程度的让步。适用于下列情况：当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成的破坏性时；当对手拥有同等的权利能为共同的目标作出承诺时；当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。冲突管理技术：一解决冲突的技术：问题解决2.目标升级3.资源开发4.回避5.缓和6.折衷7.官方命令改变人的因素9.改变结构因素二激发冲突的技术：（应用）1.运用沟通 2. 引进外人 3. 重新建构组织 4. 任命一名批评家冲突有哪些积极的方面和消极的方面：冲突是积极的还是消极的取决于冲突的类型：功能正常的冲突有助于提高群体工作绩效。由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常的或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重，并因此提高了决策的质量。冲突还是集体决议的矫正方法，它不允许群体以消极的、不加考虑的方式赞同下面这些决策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，为充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高群体对变革的迅速反应力。功能失调的冲突能对群体或组织的绩效带来破坏性，降低群体的有效性。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端的情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。第十章领导行为与领导过程模式领导是组织运行与发展的核心和主导因素。领导的概念：领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导=f（领导者，被领导者，情境因素）领导者是发挥主导影响力作用的人。是构成领导活动三要素中的关键要素。正式领导：正式领导是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。非正式领导：非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。非正式领导的功能在于满足组织中某些局部的、特殊的需要。正式领导与非正式领导者的关系：1） 正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖；2） 正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离；3） 一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。领导的特点：示范性2.激励性3.互动性4.环境适应性领导的功能：创新功能：成为组织成功的决定因素。激励功能：调动积极性组织功能：贯穿于领导活动过程的始终沟通协调功能：提高被领导者的行为效率服务功能：服务是权责统一的基础。领导的权威是有效领导的基础。领导权力的构成：资源控制权2.奖惩权3.专长权领导权力形成的机制：传统因素：2.职位因素3.资历因素领导权力的分配应坚持以下原则：职权一致、责权对等原则层次分明、权责明确原则分配适度、系统优化原则因事设人、量才授权原则领导威信的特点：（应用）内在性：威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素，这些因素包括的道德品质、文化知识、工作能力和交往艺术。持久性：威信由于不具有命令与服从关系，其效果往往显着而持久。它使被领导者对领导者心悦诚服，并接受其影响力，缩小了领导者与被领导者之间心理距离。领导威信的作用：（应用）决定领导者影响力的强弱。领导者的威信越高，他与被领导者之间的心理距离就越短，其影响力就越强。反之，没有威信的领导，即使大权在握，也不能很好地调动下级的积极性，反而会使员工敬而远之，产生一种离心力。提高领导效能的重要条件。有威信的领导者能够带领被领导者自觉地实现组织的目标。领导者的根本任务在于实现组织管理目标。在实现组织目标的过程中，领导者的威信起着巨大的激励作用。有威信的领导者对员工形成强大的吸引力和向心力，从而产生巨大的工作动力，激励被领导者追随领导者去实现目标，并可使被领导者不假思索地去执行领导者的指示，做到没有威信的领导者花几倍的努力也不可能做到的事情。有利于推进组织改革。在组织变革过程中，领导者的威信对推进改革具有很大的作用。威信高的领导者，其改革主张容易被下级理解和接受。相反，缺乏威信的领导者，即使提出正确的改革措施，也容易被下级所误解，甚至会引起反对和抵制。有助于融洽领导者与被领导者的关系。有威信的领导者与下级之间的关系是融洽的，即使产生矛盾，出现分歧，甚至出现过失时，与没有威信的领导者相比，更容易得到下级的谅解。有利于吸引人才。与缺乏威信的领导者相比，拥有高威信的领导者对人才具有更大的吸引力。简述威信与权利之间的关系威信与权力之间的关系是比较复杂的。有威信可以提高一个领导者的权威，有助于其权力的使用效力。但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权利性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。有效领导的行为：计划2.委派3.贯彻4.评价5.奖惩有效领导的结果：工作绩效是检验领导者是否称职的主要标志，也是下属了解和认识领导者的最直接的途径。评价领导绩效的标准：1）工作的效率2）工作的效益人员的满意度4）人员的流向5）出勤率第十一章 领导理论领导行为理论：领导素质的概念：领导素质一般是指领导者自身的内在条件， 即在领导过程中表现出来的气质、 能力、品质等个人特征。企业家能力主要包括：1）决策能力。2）组织能力。3）协调能力4）创新能力。5）激励能力。6）应变能力。7）社交能力。国外有关领导素质的观点：传统素质理论：领导者的特性生而具有，生而不具有领导特性的人，就不能成为领导者。亚里士多德是这种观点的杰出代表。现代素质理论。领导者的个性品质是在组织实践中形成的。识人和育人。美国学者的领导素质观。杜拉克把领导者的素质称为一种后天的习惯。是可以学来的。强调实际能力和创业精神。杜拉克认为有效管理者有五个共同点： 1.善于利用时间2.注重贡献，确定自己的努力方向 3.善于利用人之长 4.能分清工作主次 5.能做有效的决策。日本企业界对领导素质的认识：领导应该具有的十项品德和十项能力。不同层次领导者应具有的素质结构：能力是领导者素质的核心。一般认为，完成领导工作至少需要三方面的能力，即技术能力、交际能力和行政管理能力。技术能力是领导者完成某种特定业务所必备的知识、技能、方法和技巧。交际能力是领导者与人共处时，善于通过各种措施，对下级人员实施有效指挥的能力。行政管理能力是领导者把握整个组织系统内部相互关系，适应外部环境情势，作出正确决策，指出组织发展方向的能力。这三种能力随着不同层次领导者所处的领导层级和承担的职责范围的不同，其相对重要性也会不同。技术能力与领导层次成反比例关系。基层领导者的技术能力是最重要的。当一个领导者上升到较高的领导层级时，技术能力的重要性便趋于下降，而对行政管理能力的要求则逐步上升。交际能力对各级领导者都是重要的，但对中、低级领导者更为重要。领导班子合理的素质结构：年龄结构智能结构：专业结构知识结构个性性格结构领导行为理论一领导行为二元四分论两个变量：以工作为导向和以人为导向把领导行为分为四种类型：第一个研究领导行为类型的是俄亥俄州立大学教书斯托蒂尔、弗莱西曼、海普尔和他们的同事。低规章，低协商：对组织、对人都不关心低规章，高协商：互相信任、互相尊重高规章，高协调：对工作、对人都比较关心高规章，低协调：对工作任务最关心莱克特教授认为：高工作绩效群体的领导要把管理的中心转向员工，尽可能减少对工作的知道；而工作绩效不理想群体的领导则应该更多地关心人的工作和生产。二领导行为方格论布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵，纵横组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。评价领导者时，按照其两方面的行为，寻找交叉点，这个交叉点就是他的类型。其中有五种典型的领导行为类型：1）“贫乏式管理”。对人和对生产都很少关心，是回避责任、缺乏志向或不称职的领导，注定失败。2）“乡村俱乐部式管理”。对人高度关心，友善待人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定会搞好，很少关心工作控制、监督和规章制度。3）“任务式管理“。对工作高度关心，对人则很少关心。领导者通常用工作条件来提高效率，而没有充分利用人力资源因素，短期内可能有效，但不能长期保持下去。4）“中间型管理“。领导者折中地关心人和关心工作两者之间求得平衡，不求做出什么成绩，但也不会出大的差错。5）“团队式管理“。领导者对工作和人的关心都有高标准的要求，认为员工的利益与组织目标是相容的。这是一种团队协作的最有效的领导方式，工作任务完成好，员工关系协调，士气旺盛，每个人都能在实现组织目标的过程中发现自己的成就感。领导作风论：组织行为学家层研究过许多领导者的领导方式，不同的学者从不同的角度对领导方式进行了不同的划分。集权型领导：由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。民主型领导：是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。放任型领导：由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。领导权变论权变理论又称应变理论或情景理论权变因素分析：领导者自身的特点被领导者的特点领导的情景一菲德勒的权变领导论：菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出领导效果的好坏取决于三个条件：领导者与被领导者的关系2）任务的结构3）职位的权力LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表。情景因素与领导行为方式的配合关系：在团体情况极有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。按照菲德勒模式，要提高领导的有效性，或改变领导者的领导方式，或改变领导者所处的环境。二途径-目标理论基本原理和指导原则：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。途径-目标理论实现了领导行为两维理论和弗罗姆的期望理论的结合。豪斯认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用：指令型领导支持型领导参与型领导成就型领导三领导生命周期理论：也叫领导行为权变理论。这个理论是俄亥俄州立大学卡门首先提出，后由何塞和布兰卡予以发展。它的特点是，在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。象限一：指令型领导。被领导群体或个人的工作成熟度较低，需要领导给予较多的工作指导，适宜的领导方式是以工作为导向。象限二：说服式领导。被领导群体或个人在某些方面表现出较高的成熟度，适宜的领导方式是工作导向和人际关系并重。象限三：参与式领导。群体成员已经表现出相当程度的工作成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。象限四：授权式领导。被领导者群体和个体的工作成熟度已发展到高层次水平，逐步把两种导向行为都降低到适度的水平是有效的领导方式。第十二章领导的决策行为决策对实现领导有效性的意义 :决策是领导过程中最主要的职能领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策科学决策是提高领导效能的根本措施决策是竞争形势的需要决策决定着组织运行的方向。领导决策的原则一信息健全原则：是决策科学化的基础二可行性原则：一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。 决策是否可行，也是衡量决策正确性的标志。三系统分析原则四对比择优原则五时效原则六集体决策原则领导决策的客观依据： (应用)一对决策对象本身特点和规律的研究。对决策对象本身的特点和规律进行充分研究，是领导决策有效性的重要内容。对决策对象的特定性。决策对象的特定性可从两个方面来考察：决策对象本身的固有属性和决策目标之间的相关性。决策对象的运动规律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的拓展而出现的规律性变化。它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，二是决策对象的动态变化状态。二对未来发展趋势的研究。社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响。领导者制定决策不仅要防备可能发生的变化，更要利用可能发生的变化。决策是对具有许多不确定因素影响的未来行为进行事先的安排。决策所处理的可能性的问题，是未来的事情。预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。三对社会发展的研究。决策要充分考虑社会发展的需要，以需要为出发点和依据有效的决策应建立在客观的社会需要之上。从宏观上讲，任何一个组织要生存和发展，就要顺应社会发展潮流和趋势。从微观上讲，领导的决策要考虑是否有利于组织的生存和发展。四决策要符合政策和法律规范。现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境，它们构成决策的约束条件。政策是最广泛的持续计划，是组织行为的一般指南。它通常为组织今后的计划活动确定出大前提和限制条件。现代社会中任何组织的决策活动都要受到法律的制约。法律对决策的影响表现为：①法律是领导者进行决策的外部先决条件。 ②立法给决策范围带来了外部限制。 ③在法律允许的范围内，企业可以在许多可行性中进行选择。领导决策的程序：1）发现问题2）确定目标：决策的目标正确与否是否是领导决策有效与否的前提3）核定价值观：价值包括学术价值、经济价值和社会价值4）拟定方案5）方案评估5）方案选择6）实验实证8）组织实施决策民主化的特征：决策观念的民主化决策体制的合理化：科学的信息系统、合理的参谋系统、合理的决断系统决策研究的公开化决策的法制化：决策科学化的特征：决策思想科学化：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念决策程序科学化决策方法科学化简述决策民主化和决策科学化的关系：决策民主化是决策科学化的重要保证。决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件。决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。提高领导者决策水平的方法：1）选准决策目标。2）提高执行者对决策的认可水平。 执行者对决策的认可水平关系到决策的执行效果，可通过以下方法提高对决策的认可水平：通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定；说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系；执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订，并享有执行决策必须具备的权利。3）发挥外脑的作用。4）善于运用逆反意见。第十三章 激励过程诸要素的研究行为的共同特征：自发性 因果性 目的性 持久性 可变性第二节 动机动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。动机的三种技能：始发机能选择和导向机能强化机能动机结构：动机和行为之间的关系错综复杂，同一动机可以引起不同的行为，同一行为也可以有不同的动机引起。在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。优势动机：在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，称为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就称为优势动机。动机的分类： 原始动机 一般动机 习得动机需要的分类：从功能特征来分，为物质需要和精神需要啊。从需要的对象是如何得到的角度来分，分为自然需要和社会需要。从医学的角度来分，分为生理需要和心理需要。需要的特征：指向性 再生性 交替性 转移性 发展性动机与行为关系的复杂性：同一动机可以引起种种不同的行为同一行为：可以出自不同动机好的动机可能引起不合理甚至错误的行为错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。行为的基本心理过程：需要---促使内心紧张---产生动机—引起行为---达到目标需要满足紧张解除---萌发新的需要---- 内心紧张激励作为心理学的一种术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为，形成动力的意思。也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。第十四章 激励理论研究内容型激励理论一马斯洛的需要层次理论的基本论点马斯洛在1943年所着的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，把人的需要归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。二赫兹伯格的双因素理论：（预测简答）能使人们产生工作满意感的这类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。此即双因素理论。非常不满的因素有：公司的政策和制度，技术监督，与上级之间、同级之间、下级之间的人事关系，工资，职务保障，个人的生活，工作条件，职务地位。感到十分满意的因素：工作上的成就感，得到认可和兴趣，责任感，发展前途，个人成长发展的机会。三麦克里兰的成就需要理论（预测简答）麦克里兰从另一个角度提出了他的工作激励理论。他认为人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要，权力需要和合群需要。追求成就的行为取决于三个因素： 动机强弱、期望大小、刺激性价值。通过一种叫做“主题统觉测验 TAT”的工具测量受测者的需要程度。麦克里兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励， 事业心特别强，只要为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫大的幸福。四奥德弗的ERG理论（预测简答）奥德弗认为，在管理实践中将员工需要分为三类：生存需要、相互关系需要和成长需要。ERG理论不仅提出了需要层次的“满足 -上升”趋势，而且也指出了“挫折 -倒退”的趋势。过程型激励理论一期望理论（预测论述）M=∑V·E激发力量=目标效价·期望值二综合型激励理论工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励三公平理论美国心理学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于1963年前后提出了公平理论。亚当斯认为：员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值（收入与投入的比值）之影响。职工在将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，或现在与过去纵向历史比较。比较的结果，如两种比值是相等的，就会产生公平感，反之，就会产生不公平感。亚当斯及后来的研究者，对报酬方面的不公平感对员工劳动态度的影响进行了研究，得出了如下一些结论：在计时工资制下，当职工感到报酬过高时，他会以提高产量、改进质量，即增加自己对工作的投入来消除不公平感。当感到报酬过低时，就会降低产量和质量，即减少自己的投入，来取得心理平衡。在计件工资制下，当员工感到报酬过高时，为了保护现有定额标准及避免职工间可能产生的矛盾，他会降低产量，但力图提高质量，即降低自己所得的报酬，又增加投入来求得心安理得。当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太注意质量，即增加报酬，但不增加自己的投入，以取得公平。行为改造型激励理论（预测论述）当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学的教授斯金纳。行为改造型激励理论的要点：正强化负强化自然消退惩罚行为改造型激励理论在现代管理中的应用1）要设立一个目标体系，要把国家、企业和个人的目标结合起来，从抓小目标、近期目标、分阶段目标开始，每完成一步都应及时强化，以便增强信心，逐步实现总目标。2） 要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得到强化，以便及时得到鼓励和鞭策，不断增强信心，更加努力。3） 要使奖酬真正成为强化因素，使受奖者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现。奖酬必须注意物质奖励和精神鼓励相结合。奖酬应逐步提高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样， 因人而异，不能搞一刀切。4） 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬，因为不定期的、非预料的奖酬使人喜出望外，会增加强化效果。5）奖惩结合，以奖为主，正确的行为若不予肯定和奖励，其行为和绩效就不能持久，对错误和不良行为适当使用惩罚手段，可使行为者及大家吸取教训。奖惩结合，既可制止不良行为，又可培养好的行为。第十五章 运用激励理论、建立激励机制第一节 激励过程模式与建立激励机制激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。“7S”模型：美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授 1981年设计出了“7S”模型，并指出，全面地、系统地把握这“ 7S”是企业成功的根本要素。所谓“ 7S”是指：战略“Strategy”指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划。结构“Structure ”指一个企业的组织方式。制度“System”指信息在内部传送的程序和形式。人员“Staff”指企业内部整个人员的状况。作用“Style”指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作用。技能“Skill ”指主要人员和整个企业所持有的工作能力。最高目标“Superordinategoals”指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。试述“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示意义：这一研究结果，为我们建立有效的激励机制提供了思路。在我国企业建立和健全激励机制，一般应遵循以下原则：激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气。给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献。在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。实践证明，符合上述原则的激励机制，都取得了良好的效果。第二节 激励机制与激励理论一美国激励机制：职业生活质量：对职业生活质量有两种解释：一种是将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样化、民主性和员工参加管理的程度，以及工作的安全性。另一种解释是：认为职业生活质量在于员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就、发展感。大多数情况下将以上两种解释合二为一：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。总之，职业生活质量就是，在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。职业生活质量是以内容型激励理论为基础的， 在11个方面中，基本反映了马斯洛需要层次理论的五个方面。二日本的激励机制：自主管理1965年5月，日本铁钢联盟 QC（质量控制）和 ZD（无缺陷）活动合二为一，统称为JK。JK活动的基本思想：1） 在工厂人人能畅所欲言；2） 丰富全员的创造经验，并能灵活应用；3） 向能力的极限挑战；4） 成为工厂的开拓者；5） 使每人都能成为优秀的工程技术人员。JK活动的理论基础是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心，把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。三激励理论在中国的应用宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的。天津大港石油机械厂的“全方位激励”的理论基础是内容型激励理论。但他的理论体系更接近奥德弗的ERG理论，尤其是“二元四重组合效应”与生存、相互关系、成长三要素的联系更为紧密。全方位激励，即采取多角度、多层次、多向性的激励。在这里，广大员工并不是单纯的、被激励的角色，他也是激励的主体，因为员工受激励后所产生的巨大力量及由此而取得的经济效益和社会效益，对领导者也是激励。同样，一个部门一个单位因受激励而发生的变化，对其他部门、单位又构成了激励，这就形成了纵横交错、立体交叉的激励网络体系。由于员工和领导者互为激励对象和激励主体，领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键。为此，他们提出了一个“二元四重组合效应”图。Ⅱ ⅠⅢ Ⅳ第Ⅰ象限：水平距大、感情距也大，群众对领导者敬而不亲。第Ⅱ象限：领导和职工之间，水平距大、感情距小，员工对领导者既亲又近。第Ⅲ象限：水平距小、感情距也小，群众对领导者亲而不敬。第Ⅳ象限：水平距小、感情距大，群众对领导者不亲不敬。循此思路，领导者应刻意追求和创造第Ⅱ象限即水平距大、感情距小的氛围和激励机制，对员工进行“全方位激励”。吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”的理论基础是参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论，应属内容型激励理论。海尔的“OEC”模式，核心是“日日清”。理论基础是期望理论和综合激励理论。第十六章 组织结构组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。组织内部结构指组织各要素的排列组织方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人与事的相互关系。通常用组织结构图来表示，一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制三个部分。组织之间的结构：规模和规模结构专业化协作经济联合：是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。企业集团组织结构理论：（应用）一传统组织结构理论传统组织结构理论形成于 20世纪30年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率和协调。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。其主要观点有：1）把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统。2）重视工作和制度，忽视人。3）把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。4）重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。认为人主要受经济激励。传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。二行为组织结构理论行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。其主要内容包括：1）组织是一种心理与平衡的系统。2）组织是沟通与协调的系统。3）组织是具有影响力的系统。4）组织是人与物协调的系统。5）重视非正