第5节-管理幅度及部门设计课件

组织设计第五章组织的纵向与横向结构设计2023/8/4组织设计第五章组织的纵向与横向结构设计2023/8/11组织设计内容与程序经营战略外部环境内部环境组织结构设计纵向结构设计职能与部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领横向与纵向结构设计2023/8/4组织设计内容与程序经营战略外部内部组织结构设计纵向结构设计职2摩西和乔叟的故事

摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队,耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”2023/8/4摩西和乔叟的故事2023/8/13第五章组织的纵向与横向结构设计纵向结构设计：纵向的分层设计横向结构设计：横向的部门设计2023/8/4第五章组织的纵向与横向结构设计纵向结构设计：纵向的分层设计4管理幅度总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理层次纵向结构设计：纵向的分层设计横向结构设计：横向的部门设计2023/8/4管理幅度总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●5第五章组织的纵向与横向结构设计2023/8/4第五章组织的纵向与横向结构设计2023/8/16横向的分部门管理层生产管理技术管理财务管理人事管理……..2023/8/4横向的分部门管理层生产技术财务人事……..2023/8/17纵向的分层决策层管理层作业层高层负责决策中层负责贯彻决策基层负责生产经营2023/8/4纵向的分层决策层管理层作业层高层负责决策中层负责贯彻决策基层8第二节纵向组织结构设计管理层次和管理幅度设计2023/8/4第二节纵向组织结构设计管理层次和管理幅度设计2023/8/9第二节纵向组织结构设计一、管理幅度:每个管理者有效管理的人数二、管理层次:确定企业应设置多少层次2023/8/4第二节纵向组织结构设计一、管理幅度:每个管理者有效管理的人10主要内容:(一)管理层次与管理幅度的概念(二)管理层次与管理幅度的相互关系(三)管理层次与管理幅度的影响因素第二节纵向组织结构设计2023/8/4主要内容:第二节纵向组织结构设计2023/8/111(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念管理层次:一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.2023/8/4(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念2023/812问：企业管理层次的多少说明什么？表示企业组织结构的纵向复杂的程度。(一)管理层次与管理幅度的概念2023/8/4问：企业管理层次的多少说明什么？(一)管理层次与管理幅度的概132.管理幅度又称管理跨度？是指管理者有效监督、管理其直接下属的人数。(一)管理层次与管理幅度的概念2023/8/42.管理幅度又称管理跨度？(一)管理层次与管理幅度的概念2014

孔明之死“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，终年54岁。诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中。虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。(一)管理层次与管理幅度的概念2023/8/4孔明之死(一)管理层次与管理幅度的概念2023/8/115孔明之死早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯割据，诸葛孔明攻城掠地，神机妙算，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多……一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、鞠躬尽瘁。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”2023/8/4孔明之死早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯割据，诸葛孔16孔明之死而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。2023/8/4孔明之死而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，17管理层次例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。(一)管理层次与管理幅度的概念管理幅度与管理层次2023/8/4管理层次例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，181416642561024409618845124096管理幅度：8；操作人员4096管理层次：4；管理者：605管理幅度：4；操作人员4096管理层次：6；管理者：1365二、管理幅度与管理层次之间的关系2023/8/4116642561024409618845124096管理幅191416642561024409618645124096

幅度：4幅度：8

组织层次：7组织层次：5

非管理人员人数：4096非管理人员人数：4096

管理人员（层次1-6）:1396管理人员（层次1-4）:585

图1组织幅度与组织层次比较图二、管理幅度与管理层次之间的关系1、管理幅度×管理层次=组织规模2、数量上的反比例关系。2023/8/41416642561024409618645124096二、20管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响组织规模、管理层次与管理幅度的关系2023/8/4管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，一个组织设置21管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小反比例关系是否受什么限制？是否管理层次可以无限小，管理幅度无限大？2023/8/4管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小反比例22管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小有效临界点有效临界点问：哪一个起主导作用？2023/8/4管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小有效临23管理幅度起主导作用为什么起主导作用的是管理幅度?所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。产生这种有限性的原因在于：2023/8/4管理幅度起主导作用2023/8/124

为什么管理幅度是有限的呢？2023/8/42023/8/125（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。（2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。2023/8/4（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有26问：管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？2023/8/4问：管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？202327一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次。如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取适当扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关系。管理层次及管理幅度的稳定性2023/8/4一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅28技能1：如何设计企业组织的管理幅度？第三节组织管理幅度设计2023/8/4技能1：第三节组织管理幅度设计2023/8/129思考：什么样的情景下需要设计管理幅度？（1）当企业刚成立时；（2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。第三节组织管理幅度设计2023/8/4思考：第三节组织管理幅度设计2023/8/130思考：影响企业管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？第三节组织管理幅度设计2023/8/4思考：第三节组织管理幅度设计2023/8/131有效管理幅度的影响因素

曾经有人设想为一个组织规定一个理想的、最佳的、统一的管理幅度。而实践表明管理幅度的大小取决于一系列因素，影响管理幅度的主要因素有：2023/8/4有效管理幅度的影响因素曾经有人设想为一个组织规定一个321、工作能力

主管人员及下属的能力，如下属的能力强，幅度可以宽些。2023/8/41、工作能力主管人员及下属的能力，如下属的能2023/332、工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理性事务的多少。2023/8/42、工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。2023/8/1343）员工拥有职权的合理化和明确化程度

4）企业的规范化与制度化的程度5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境复杂、稳定性2023/8/43）员工拥有职权的合理化和明确化程度2023/8/1353、工作条件（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）下级人员工作地点的相近性。2023/8/43、工作条件（1）助手的配备情况。2023/8/136以上实践表明，一个有经验的主管人员可以直接管辖一大批训练有素而工作又标准化的下属。相反，在主管人员经验不足，或是其下属人员能力较差、需要不断加以指导的情况下，管理幅度就宜小不宜大。2023/8/4以上实践表明，一个有经验的主管人员可以直接管辖一大37（1）管理工作的复杂度越大，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（1）管理工作的复杂度越大，2023/8/138（2）管理者的素质越高，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（2）管理者的素质越高，2023/8/139（3）普通员工的素质越高，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（3）普通员工的素质越高，2023/8/140（4）管理的职权的科学化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（4）管理的职权的科学化程度越低，2023/8/141（5）管理规范化与制度化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（5）管理规范化与制度化程度越低，2023/8/142（6）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（6）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需43（7）组织变革的速度越快，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（7）组织变革的速度越快，2023/8/144（8）组织空间分布越相近，管理幅度需要?

□大□小2023/8/4（8）组织空间分布越相近，2023/8/145(二)管理幅度设计的方法：1、用统计比较法设计管理幅度2023/8/4(二)管理幅度设计的方法：2023/8/1461、用统计比较法设计管理幅度方法基本思路：对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。2023/8/41、用统计比较法设计管理幅度方法2023/8/147

步骤：(1)对同行业的统计(2)自我变量调节(3)应用再修正2023/8/4步骤：2023/8/148(1)对同行业的统计美国管理学家E.Dale通过对100家大型企业的调查统计,发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从1到24人不等,2023/8/4(1)对同行业的统计2023/8/149(1)对同行业的统计

2023/8/4(1)对同行业的统计

2023/8/150(1)对同行业的统计

最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。

但大部分总经理的直接下属经理在6-13人之间的占大多数.2023/8/4(1)对同行业的统计

最高经营层的管理幅度从1-24人不51(2)自我变量调整

设定参照系以后,就应该根据企业的自身情况进行调节,它不仅要考虑整个企业的情况,还要考虑每个部门的具体情况,采取区别对待的态度.从上述的人员素质、工作性质、地域空间、管理风格等因素相对比后调整(3)应用后再修正2023/8/4(2)自我变量调整2023/8/152

丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：

【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]当下属人数N=2时：C=6当下属人数N=3时：C=18当下属人数N=4时：C=442023/8/4丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系当下属人数N53统计比较法的缺点:统计比较法往往会出现较大的误差.原因:每家企业影响管理幅度的变量都是不同的.2023/8/4统计比较法的缺点:2023/8/1542、变量测定法这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。2023/8/42、变量测定法这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为552、变量测定法具体步骤和方法:(1)确定影响管理幅度的主要变量(2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度(3)确定各变量对管理幅度总的影响程度(4)确定具体的管理幅度2023/8/42、变量测定法具体步骤和方法:2023/8/156(1)确定影响管理幅度的主要变量由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。管理者的能力

2023/8/4(1)确定影响管理幅度的主要变量由于企业的具体情572、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。（1）职能的相似性（2）地区的相似性（3）职能的复杂性（4）指导与控制的工作量（5）协调工作量（6）计划工作量2023/8/42、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，58如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。2023/8/4如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上592、变量测定法(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；管理层生产管理技术管理财务管理人事管理2023/8/42、变量测定法(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或602、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。(2)地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；2023/8/42、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，61(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；

简单重复、复杂多变2023/8/4(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；62(4)指导与控制的工作量这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；

监督与指导、指挥2023/8/4(4)指导与控制的工作量2023/8/163(5)协调工作量指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；2023/8/42023/8/164(6)计划工作量这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。2023/8/42023/8/165（2）因素划分等级要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级如：职能的相似性等级影响变量12345职能的相似性完全一致基本相似相似存在差别根本不同2023/8/4（2）因素划分等级要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干66

根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。

等级影响变量12345职能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5（3）为等级设置权数2023/8/4根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分67等级影响变量12345协调的工作量同别人的联系极少2关系仅限于确定项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密广泛而又不重得的关系10

根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。

（3）为等级设置权数2023/8/4等级12345协调同别人的联系极少关系仅限于确定682023/8/42023/8/169从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。2023/8/4从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数70这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。2023/8/4这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分71

(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值。2023/8/4(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数运用上一步得到72（5）修正总数值修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。2023/8/4（5）修正总数值修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。73(6)确定具体的管理幅度

2023/8/4(6)确定具体的管理幅度2023/8/174实操：试用变量测定法确定1、你所建企业总经理的管理幅度？2、你所建企业部门主管的管理幅度？2023/8/4实操：试用变量测定法确定2023/8/175

本小节总结：管理幅度如何设计？首先，确定了影响管理幅度的影响因素；其次，采用定性方法（统计比较法）与变量测定法（定性与定量相结合）确定本企业的管理幅度。2023/8/4本小节总结：2023/8/176技能2：如何设计管理层次?2023/8/4技能2：如何设计管理层次?2023/8/177(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念管理层次:一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.2023/8/4(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念2023/878

企业管理层次设计的步骤:第一,按照企业的纵向职能分工,初步确定企业的大致管理层次;第二,按有效管理幅度计算具体管理层次第三,根据企业及部门特点进行局部调整2023/8/4企业管理层次设计的步骤:2023/8/179第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次上：最高经营管理层或战略决策层中：经营管理层上：执行管理层或操作层2023/8/4第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次上：最高经营管理层中80第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次总经

理人力资源财务部质量部信息技术研发部生产部销售部2023/8/4第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次总经理人力资81第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次示例：某企业有职工900人左右，确定高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10--12人，企业管理层次定为几层？2023/8/4第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次示例：2023/8/182第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次设计思路：分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。2023/8/4第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次设计思路：2023/883高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10--12人，管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层第三层第四层2023/8/4高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为184高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10--12人，管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层4×5=205×6=30第三层20×10=20030×12=360第四层200×10=2000360×12=43202023/8/4高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为185管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层4×5=205×6=30第三层20×5=10030×6=180第四层100×10=1000180×12=2060高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10--12人2023/8/4管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第86管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层4×5=205×6=30第三层20×5=10030×6=180第四层100×10=1000180×12=2060管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层4×5=205×6=30第三层20×10=20030×12=360第四层200×10=2000360×12=4320高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10--12人2023/8/4管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第873、根据企业及部门特点进行局部调整不同的部门还有自己的特点，其管理跨度、效率要求都不尽相同，因而在管理层次上也不可以一刀切。研发部门基层作业部门2023/8/43、根据企业及部门特点进行局部调整不同的部门还有自己的883、根据企业及部门特点进行局部调整不同的部门还有自己的特点，其管理跨度、效率要求都不尽相同，因而在管理层次上也不可以一刀切。比如研发机构，如果管理层次太多，管得太死，就不利于研发人员发挥创造性；而一些基层作业人员，生产节奏很快，人员素质往往不高，则需要适当增加管理层次。2023/8/43、根据企业及部门特点进行局部调整不同的部门还有自己的893、根据企业及部门特点进行局部调整

总之，管理层次的设计是一个综合工程，需要通盘考虑，总的原则是：因地制宜，提高组织效率。2023/8/43、根据企业及部门特点进行局部调整2023/8/190请您完成下面的实践练习题：某电器公司，共有员工3000人左右，技术和管理都比较复杂。假定高层的有效管理跨度为3-4人，中层5-6人，基层为10-15人。请为这家公司设计管理层次，并从组织效率的角度来说明理由。2023/8/4请您完成下面的实践练习题：2023/8/191技能4：如何选择企业组织的层次结构类型?2023/8/4技能4：如何选择企业组织的层次结构类型?2023/8/192

企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本的结构类型:

宝塔型结构与扁平结构2023/8/4企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本93

企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本的结构类型:

宝塔型结构与扁平结构：优缺点2023/8/4企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本94信息层级传递做个游戏：快乐传真规则：只能有姿体动作，不能有语言的沟通2023/8/4信息层级传递做个游戏：快乐传真2023/8/195两只企鹅在唱歌与跳舞2023/8/4两只企鹅在唱歌与跳舞2023/8/196大猩猩请您吃香蕉与苹果2023/8/4大猩猩请您吃香蕉与苹果2023/8/197选择题：1、管理人员管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/4选择题：宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/198宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点选择题：2、能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点2023/8/4宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点选择题：2023/8/1993、信息的传达速度慢，并容易发生失真和误解。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/43、信息的传达速度慢，并容易发生失真和误解。宝塔型组织结构与1004、一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/44、一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责1015、主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人员不一定齐全，遇有复杂任务将难以胜任。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/45、主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人员不1026、不容易了解基层的现状，不利于及时处理层层上报来的问题，如不注意，就将出现不明下情、办事拖沓等官僚主义现象。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/46、不容易了解基层的现状，不利于及时处理层层上报来的问题，如1037、对领导人员的素质要求较高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/47、对领导人员的素质要求较高，而且管理幅度越大，要求就越严格1048、领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深人具体的领导。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/48、领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深1059、有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，使员工有较大的成就感.(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/49、有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发10610、有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/410、有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干10711、便于高层领导了解基层情况(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/411、便于高层领导了解基层情况宝塔型组织结构与扁平型组织结构10812、主管人员与人数较少的下属所组成的群体规模较小，易于保持团结每个成员有更多的机会参与决策。(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/412、主管人员与人数较少的下属所组成的群体规模较小，易于保持10913、信息传递速度快、失真少(1)宝塔型结构特点(2)扁平型结构的特点2023/8/413、信息传递速度快、失真少2023/8/11102、明确两种结构类型的适用条件通过比较可以看出，两种类型是各有千秋的，不能简单地说孰优孰劣。所以要想做出正确的选择，关键是认清各自的适用条件，然后针对自身情况选用适宜的类型，才能扬长避短，各尽其用。适用条件？宝塔型结构扁平型结构2023/8/42、明确两种结构类型的适用条件2023/8/1111请您思考并回答下列问题。一般来说，我国企业在基层大多采用扁平结构。比如，一个200人左右、机械化水平中等的车间，一般分为车间主任和班长两个管理层次。而多数日本企业则相反,同样规模的车间里往往有工场长，挂长，作业长和工长四个层次。你觉得哪一个更合适？2023/8/4请您思考并回答下列问题。2023/8/1112请您思考并回答下列问题。实际的结果：日本企业虽然管理费用要高一些，但效率要远远高于中国企业。请结合本技能点所讲的内容，分析我国企业效率低的原因？2023/8/4请您思考并回答下列问题。2023/8/1113参考答案：我国多数企业基层的特点是:管理者素质不高；人际关系复杂，管理工作复杂技术水平低，机械化、自动化水平也低，工作不易规范化。我国企业的基层应该采用宝塔型结构，扁平结构不适合我国多数企业的基层管理，这是造成其效率低下的重要原因。2023/8/4参考答案：2023/8/1114结构类型适用条件宝塔型1.企业人员素质(包括管理者和被管理者)不很高;2.管理工作较复杂,不易规范化3.技术水平不高,不易机械化、自动化。扁平型1.企业人员素质较高2.管理工作简单、规范3.技术水平较高，机械化、自动化的程度也较高2023/8/4结构类型适用条件宝塔型1151、管理人员素质(包括管理者和被管理者)不很高;(1)宝塔型结构(2)扁平型结构2023/8/41、管理人员素质(包括管理者和被管理者)不很高;2023/81162、管理工作较复杂,不易规范化(1)宝塔型结构(2)扁平型结构2023/8/42、管理工作较复杂,不易规范化2023/8/11173、技术水平不高,不易机械化、自动化(1)宝塔型结构(2)扁平型结构2023/8/43、技术水平不高,不易机械化、自动化2023/8/11184、企业人员素质较高、管理工作简单、规范的企业(1)宝塔型结构(2)扁平型结构2023/8/44、企业人员素质较高、管理工作简单、规范的企业2023/8/1195、环境变动大、不确定因素较多的企业(1)宝塔型结构(2)扁平型结构2023/8/45、环境变动大、不确定因素较多的企业2023/8/11206、消费者的需求变化快的企业(1)宝塔型结构(2)扁平型结构2023/8/46、消费者的需求变化快的企业2023/8/11213、选择适合自身特点的类型（1）以权变的观点择优选用

必需明确，只有符合企业实际需要的结构类型，就是最优的类型。

如，同样是劳动密集型的企业，一家生产高级手工艺品的企业和一家棉纺厂，哪一个更适合扁平型结构？2023/8/43、选择适合自身特点的类型（1）以权变的观点择优选用2023122（2）不同部门可以选用不同类型企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据其自身特点采用相应的类型。2023/8/4（2）不同部门可以选用不同类型2023/8/1123判断对错：（1）基层的生产作业连续不断，发现问题必须立即解决，所以要求管理工作要及时、细致、深入、具体，因此往往要求适当增加管理层次。2023/8/4判断对错：2023/8/1124

（2）研发部门需要员工发挥主动性和积极性，要适当增加层次；（3）而生产部门则需要加强管理，适当增加层次。2023/8/42023/8/1125总结：1、以权变的观点择优选用。只有符合企业实际需要的结构类型，者是最优的类型。2、企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据其自身特点采用相应的类型。2023/8/4总结：2023/8/1126五、组织结构的发展趋势2023/8/4五、组织结构的发展趋势2023/8/1127主要内容：（一）层次结构扁平化的必然性（二）企业组织层次扁平化的可能性(三)企业推进组织结构扁平化的实践五、组织结构的发展趋势2023/8/4主要内容：五、组织结构的发展趋势2023/8/1128组织结构的发展趋势：

(1)宝塔型(2)扁平化减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业的共同要求。2023/8/4组织结构的发展趋势：2023/8/1129(一)层次结构扁平化的必然性（1）企业所面临的竞争范围扩大，组织环境的不确定性增加。在传统的经济中,组织的竞争范围:一个地区或国内,竞争对手相对清楚;信息技术发展,特别是互联网,任何企业无论何地都可以方便的加入竞争.竞争是在世界范围内展开的.不确定性:行业内的竞争对手、潜在的竞争者、产品的替代性、顾客、供应商、销售商等2023/8/4(一)层次结构扁平化的必然性（1）企业所面临的竞争范围扩大，130(一)层次结构扁平化的必然性（2）竞争的速度加快基于时间的竞争是企业的竞争法则。需求变化快、市场机会稍纵即逝，最快的了解需求、推出新产品，谁就是胜利者。需要扁平化的结构。2023/8/4(一)层次结构扁平化的必然性（2）竞争的速度加快2023/8131(一)层次结构扁平化的必然性（3）企业的竞争从依赖企业的规模和质量向依从依赖员工知识与创造性。为什么知识性员工更需要扁平化结构？2023/8/4(一)层次结构扁平化的必然性（3）企业的竞争从依赖企业的规模132(二)企业组织层次扁平化的可能性（1）网络技术的迅速发展（2）人员素质独立工作能力提高（3）管理水平随着管理方法与手段的创新而提升2023/8/4(二)企业组织层次扁平化的可能性（1）网络技术的迅速发展20133(三)企业推进组织结构扁平化的实践2023/8/4(三)企业推进组织结构扁平化的实践2023/8/1134示例1：为减少管理层次，美国SEI公司实行了“零管理层”的改革，使组织机构大大精简。在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，原来从董事长到基层员工一共有24--26个层次。实行‘‘零管理层”后，只有厂长和工人，除此以外不存在任何其他层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，比如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后随即解散。2023/8/4示例1：2023/8/1135示例2：联想集团实施流程再造之后，将既有金字塔组织结构拉平为一条管理流水线，总经理和部门经理不再只是监督和管理者，而且还参与到流程的运作当中，承担业务流程运作的部分工作，从而实现组织结构的扁平化。2023/8/4示例2：2023/8/1136总经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工总经理员工员工部门经理部门经理员工员工2023/8/4总经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员137(四)层次结构扁平化的主要措施（1）企业的信息化建设它是指建设企业内部及企业内部与外部连接的网络信息系统，实现信息的集成与共享。2023/8/4(四)层次结构扁平化的主要措施（1）企业的信息化建设2023138(四)层次结构扁平化的主要措施企业信息化建设内容：网络建设；软件的选择；业务流程和组织结构的整改。2023/8/4(四)层次结构扁平化的主要措施企业信息化建设内容：2023/139企业信息化建设内容：企业的信息化建设所选择的软件系统：（1）企业资源计划（2）供应链管理系统（3）客户关系管理系统2023/8/4企业信息化建设内容：企业的信息化建设所选择的软件系统：202140三、企业高层管理者领导方式和角色的彻底调整扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础，日常事务按程序规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。但现实中许多企业或是章制度不健全，或虽具有完善的规章制度，们执行不好。管理人员常陷于日常事务中，扁平化后增加管理幅度，反而造成顾此失彼。2023/8/4三、企业高层管理者领导方式和角色的彻底调整2023/8/1141四、推行领导单职制，压缩“小层”管理层次：大层次和小层次之分大层次：是指按管理组织划分的层次小层次：是按领导职务等级来划分的管理层次2023/8/4四、推行领导单职制，压缩“小层”2023/8/1142四、推行领导单职制，压缩“小层”由于企业各级管理组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按管理组织划分的层次多一些。2023/8/4四、推行领导单职制，压缩“小层”2023/8/1143四、推行领导单职制，压缩“小层”(一)副职过多一是指企业管理组织从高层到基层的领导岗位，几乎层层都设有副职，就是几个人的班组，也有副班长；二是指每一个层次担任领导职务副职的人员过多，特别是高层和中层领导，企业常常设有多个副厂长(副经理)，有的多达十余个。思考：管理效率如何？2023/8/4四、推行领导单职制，压缩“小层”(一)副职过多2023/8144(一)副职过多的弊端１、正职与副职分兵把口、各管一摊,都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从;对上，本部门工作一旦发生问题，往往会给互相推诿提供便利条件。显然,副职过多，不利于建立社会化大生产所要求的集中统一指挥和严格的责任制。2023/8/4(一)副职过多的弊端１、正职与副职分兵把口、各管一摊,都拥有145(一)副职过多的弊端2.副职过多所引起的机构臃肿，势必造成分工过细，管理协调工作大大增加。日常生产经营活动中出现的问题，经常因为意见不一致，而不能及时得到解决。企业经营决策在众多的领导干部中经过长时间的、多向的、反复的沟通、协调、讨论、说服等，才能做出决策，总经理要为此付出极大精力，企业常常因此而在瞬息万变、竞争激烈的市场上贻误良机。这是副职过多产生的要害问题，它增加了企业的管理协调工作，降低了企业的反应速度。2023/8/4(一)副职过多的弊端2.副职过多所引起的机构臃肿，势必造成146(一)副职过多的弊端许继集团有限公司在改革前员工不足2000人，中层干部就达150入，为了使管理者职责明确，功过分明、减少内耗、推诿、扯皮等现象，提高工作效率，许继集团开始推行单首长负责制。2023/8/4(一)副职过多的弊端许继集团有限公司在改革前员工不足2000147思路企业领导单职制，即企业各级领导层不设或少设副职。一般要求是,企高层领导要尽量少设副职，中层和基层领导应尽量做到不设副职。2023/8/4思路企业领导单职制，即企业各级领导层不设或少设副职。一般要求148职权的类型直线职权参谋职权思考：1、参谋职权产生的原因？2、直线职权与参谋职权容易产生的哪些冲突及原因？3、如何正确解决直线职权与参谋职权之间的关系？《亮剑》是李云龙与赵刚的关系？他们冲突有原因？及如何解决？2023/8/4职权的类型2023/8/1149直线职权

直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。

2023/8/4直线职权直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以150直线职权每一管理层的负责人都具有这种职权，只不过大小、范围不同而已。例如，总经理对部门经理、部门经理对业务人员都有直线职权，这样就成了一个权力线，称之为指挥链或指挥系统。总经理部门经理业务人员2023/8/4直线职权每一管理层的负责人都具有这种职权，只不过大小、范围不151直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。直线职权的特征2023/8/4直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成152直线职权

直线权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。2023/8/4直线职权直线权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少153（二）参谋权参谋职权：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。2023/8/4（二）参谋权参谋职权：2023/8/1154参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。前者即参谋人员，是直线人员的咨询人，他们协助直线人员执行职责。专业参谋常为一个单独的组织或部门，即所谓的“智囊团”、“顾问班子”。

个人参谋专业参谋参谋种类直线人员的咨询直线人员的智囊团参谋种类2023/8/4参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。前者即参谋人员，是直线人155参谋职权的产生原因?2023/8/4参谋职权的产生原因?2023/8/1156参谋职权的产生原因：参谋职权的产生是由于组织规模不断扩大，使得高层管理者所面临的管理问题日益复杂，此时仅凭直线人员个人的知识和经验已显得很不够，于是需要借助参谋专家的作用来帮助他们行使直线指挥权力。2023/8/4参谋职权的产生原因：参谋职权的产生是由于组织规模不断扩157参谋的作用（1）参谋人员或智囊团向管理者提供各种类型的专业帮助和建议，参谋职权主要基于专家的理性思考和专业知识,在政策实施、法律和财务处理等方面提供积极的帮助。（2）通过调研、分析，提出不同的选择，参谋们能够向直线管理者提出计划和建议。

2023/8/4参谋的作用（1）参谋人员或智囊团向管理者提供各种类型的专业帮158参谋人员的优缺点：参谋人员的优点1、可以提供专业的知识与建议2、可以听到不同的声音3、可以提高工作效率2023/8/4参谋人员的优缺点：参谋人员的优点2023/8/1159参谋人员的优缺点：参谋人员的缺点1、削弱直线职权的风险2、缺乏责任3、空想4、破坏统一指挥的原则5、使管理工作复杂化2023/8/4参谋人员的优缺点：参谋人员的缺点2023/8/1160直线与参谋产生冲突的原因在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线管理人员与参谋人员之间的冲突。因此，如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。《亮剑》中李云龙与赵刚之间冲突的原因？

2023/8/4直线与参谋产生冲突的原因2023/8/1161（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所拥有的知识和经验不同直线人员：经验与知识参谋人员：知识与经验2023/8/4（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所拥有的知识和经验不同162（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所拥有的知识和经验不同直线人员眼中的参谋人员是什么样子？

在直线人员看来，参谋人员则大都比较年轻，他们也许还有过硬的文凭，受过良好的高等教育但只是些多坐了几年冷板凳的年轻小伙子，缺乏实际经验，不了解实际情况，只会评头品足，只知道纸上谈兵。2023/8/4（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所拥有的知识和经验不同163（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者所拥有的知识和经验不同参谋人员眼中的直线人员？参谋人员看来，经常有一些直线主管人员年事较高，历经了千辛万苦才得到今天的位置，因此格外珍惜这来之不易的地位。他们并没有显赫的文凭，也没有系统地学习过企业经营管理的知识，他们真正所倚重的是自己在长期工作实践中所积累起来的比较丰富的经验。但这些经验过时了，不能解决今天的现实问题，缺乏现代的科学技术与管理知识，因而因循守旧，顽固不化，不足为伍。

2023/8/4（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者所拥有的知识和经验不同164讨论：你如何看待知识与经验之间的关系？2023/8/4讨论：2023/8/1165（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同

第一：

直线人员：相对来说不喜欢分析，而比较喜欢凭直觉来判断问题；

参谋人员：则相对不喜欢凭直觉，而比较喜欢对问题做分析。

2023/8/4（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同166娃哈哈老板：宗庆后娃哈哈日均销售收入超过1亿元，员工近2万名，这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说：”我用不着副总经理，那只会让效率变低。“宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。”2023/8/4娃哈哈老板：宗庆后娃哈哈日均销售收入超过1亿元，员工近2万名167（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同

第二：

直线人员：是高度的“行动导向”，即靠行动来引导自己；

参谋人员：则在提出一项建议前，先对问题做一番深入研究。

2023/8/4（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同168娃哈哈老板：宗庆后“我一年到头都在全