上承战略下接人才课件

上承战略下接人才人力资源管理高端视野1PPT学习交流上承战略下接人才人力资源管理高端视野1PPT学习交流出版社:清华大学出版社副标题:人力资源管理从入门到精通必备丛书原作名:潘平著出版年:2015-2-1页数:364定价:66.00元装帧:平装ISBN:97873023918212PPT学习交流出版社:清华大学出版社2PPT学习交流人力资源管理这佛光闪闪的高原三步两步便是天堂却仍有那么多人因心事过重而走不动3PPT学习交流人力资源管理这佛光闪闪的高原3PPT学习交流人力资源管理体系人才选用育留之术（方法载体）招聘渠道、面试工具、岗位说明书等（工具手段）人力资源管理体系、制度、运营机制、行为规范（制度规范）人力资源愿景、使命、价值观、人才理念（原则方向）道法术器4PPT学习交流人力资源管理体系人才选用育留之术（方法载体）招聘渠道、面试工人力资源管理价值不被认同不支持业务，不能助业务提升业绩受制度约束，可为却不能为常扮黑脸，牺牲自我，成就企业让其称人有所值让部门称道让员工说优秀智商管事情商管人老板业务部门员工自我老板业务部门员工自我5PPT学习交流人力资源管理价值不被认同不支持业务，不能助业务提升业绩受制度故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。《孙子兵法·势篇》6PPT学习交流故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人人才战略管理外部经营环境企业发展阶段人才战略HR策略组织管理初创期成长期成熟期转型期能人战略能人培养人才梯队再造战略外部开发人才储备人才增值薪酬留人内外并重建章立制完善薪酬团队建设HR制度化人才梯队人才保留企业大学准确定位三大中心人事行政部办公室人事后勤依附式人力资源部招聘工资管理人事服务培训独立运营人力资源部招聘与调配绩效管理薪酬管理任资资格管理人事服务培训管理独立运营集团管控直管型监管型顾问型HRCOEHRBPHRSSC7PPT学习交流人才战略管理外部经营环境企业发展阶段人才战略HR策略组织管理HR集团管控模式HR管控模式由集团HR制定统一的HR管理政策和流程制度，下属二级公司负责实施直管型对下属二级公司HR体系建设进行政策性和专业性指导监管型面向集团管理层，集团总部职能员工及集团控（参）股公司，提供共享的HR服务平台和HR顾问服务顾问型运营管控型战略管控型财务管控型集权分权8PPT学习交流HR集团管控模式HR管控模式由集团HR制定统一的HR管理政策HR集团管控模式制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询负责总部员工的人工成本预算负责总部员工的薪酬计发负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制采用集团信息系统平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护制定本单位薪酬制度，报集团HR备案事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备负责事业部员工薪酬计发事业部其余高管激励制度由事业部自行制定，报集团审核、董事会审批可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案直管型监管型顾问型制定总部和事业部薪酬策略和制度审批事业部年度人工成本预算并对事业部月度预算执行情况进行管理负责总部和事业部主要经营者的薪酬计发负责事业部主要经营者及总部派出人员的激励管理采用集团统一的信息管理平台并负责总部及事业部以上员工信息的维护执行总部制定的薪酬制度负责事业部其他人员的薪酬计发制定事业部部门经理级的激励机制，报总部审批采用集团信息管理平台并负责事业部经理级一下员工的信息维护制定总部薪酬策略和制度，指导事业部薪酬制度的制定负责总部员工的人工成本预算，负责总部员工及事业部主要经营者的工资计发制定事业部主要经营者及总部排出人员的激励机制，上交董事会审批采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部管理团队的信息维护在总部指导下制定薪酬制度，报集团HR审核事业部年度人工预算报集团HR审核，预算执行情况季度或月度报备负责事业部主要经营者以外成员薪酬计发制定事业部经理级的激励机制，报总部备案采用统一信息系统平台，负责事业部管理团队一下人员的信息维护总部事业部/子公司制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询负责总部员工的人工成本预算负责总部员工的薪酬计发负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制采用集团信息系统平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护制定本单位薪酬制度，报集团HR备案事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备负责事业部员工薪酬计发事业部其余高管激励制度由事业部自行制定，报集团审核、董事会审批可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案9PPT学习交流HR集团管控模式制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理三大中心HRBP运营有效SSC信息管理、员工关系人才、领导、组织氛围、绩效、能力HRCOE方案卓越至上政策设计专业咨询变革管理管理监督创新推广战略伙伴需求分析政策执行专业支持行政事务信息采集协助支持从：处理常规问题共享服务中心到：处理HR交易10PPT学习交流三大中心HRBPSSC人才、领导、组织氛围、绩效、能力HRC干部队伍建设（扩展）干部素质模型发展通道设计干部选拔机制360度人才盘点利器后备干部梯队管理11PPT学习交流干部队伍建设（扩展）干部素质模型11PPT学习交流任职资格管理所谓任职资格，是指在特定的工作领域内根据任职职格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。12PPT学习交流任职资格管理所谓任职资格，是指在特定的工作领域内根据任职职格任职资格标准任职资格标准结构基本条件必备经历学历工龄现职状况绩效情况培训情况否决项品德资格标准关键技能基本素质体系建设关键技能基本素质体系建设能力单元1主动性流程制度建设能力单元2关系建立知识库建设能力单元3诚实正直团队建设能力单元4…………13PPT学习交流任职资格标准任职资格标准结构基本条件必备经历学历工龄现职状况任职资格级别6级5级4级3级2级1级职业等正式等预备等能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想；或能够提出本领域重大体系项目的变革方向和战略思想精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作；能够指导解决本领域内的重大、复杂问题；或能够承担本领域重大体系项目的策划、推动和执行精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序或方法来解决，熟悉其他子系统的运作；或能够承担本领域重大项目多个系统的策划、推动和执行具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作；或能够承担本领域重大项目某一范围的策划、推动和执行具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在给予适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作；或能够独立执行本领域中小项目或较大项目中某一模块，独立完成所负责业务范围的项目要求具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在给予适当指导的情况下能够完成单项或局部的业务职位胜任能力完全达到相应任职资格标准的所有要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良职位胜任能力基本达到相应任职资格标准的要求，在相应职位上的长期业绩良好职位胜任能力大部分达到相应任职资格的要求，在相应岗位上业绩表现一般14PPT学习交流任职资格级别6级5级4级3级2级1级职业等正式等预备等能够洞申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07申请原则职位结构资格标准原则晋升原则晋级比例需按照岗位等级和职数进行申报需达到申报等级的任职资格标准要求分层管理，高层需逐等级晋升，低级别绩优人员可跨级在同级别中识别有些人才，使晋级有激励作用15PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07基本信息员工姓名

部门名称

职位名称

现职位任职资格等级要求主要专业：()专业()级

其他专业：个人已取得任职资格专业和等级()专业()级()等

获得时间：

年

月认证类别□续评□晋等□晋级□新评必备经历举证序号必备经历要求证明材料个人举证举证材料证明人及联系电话

业绩在近一年内绩效表现：□S□A□B□C□D品德序号品德项个人自评

□是□否本人承诺以上举证信息真实，如有弄虚作假行为，愿承担相应责任，一年内不得申请任职资格晋等、晋级；公司视情节采取降级或直接降为最低级别措施。申请人签名：

日期：

主管意见(如出现虚假信息，主管负有连带责任)：是否符合认证需求计划要求：□是□否上述举证材料内容是否真实：□是□否如有虚假请说明：该员工在上一年年度业绩考评结果为：□S□A□B□C□D

该员工在上一年度内是否有品德不良事件：□是□否品德不良事件说明：根据该员工的个人举证，是否同意员工申请该专业等级：□同意□不同意如不同意请说明原因：员工直管领导签名：日期：员工任职资格认证申请举证表申请专业：

申请级别：

申请级等：16PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07审核原则标准符合度参与程度真实性17PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07防止考试题目泄露、考场纪律松懈1、封闭断网的环境中开发试题，开发好的试题立即用于考试，避免泄题2、在考试现场，严肃考纪，加强监考巡考3、如发现考场人员违纪，取消考试资格，且一年之内不得再申报任职资格等级18PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07评委合议工作人员统计评议结果委填写评价表辩评委提问/员工答评员工个人陈述评议组长介绍评议安排是否做过做得效果如何一贯性评议标准评议流程评议结果通过不通过19PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈0720PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07员工姓名

职位

所在部门

认证结果反馈：一、主管意见(说明：针对员工所申请专业和级别的任职资格标准所列关键技能和基本素质提出反馈意见)1.优点：2.改进点：3.改进建议二、认证结果××专业××级××等三、员工意见和建议员工签字

主管签字

日期

日期

任职资格认证结果反馈双向沟通表21PPT学习交流申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04招聘人才招聘指企业根据发展需要而进行的搜寻、吸引并说服符合要求的应聘者到本组织就职的一系列的人力资源管理活动过程。22PPT学习交流招聘人才招聘指企业根据发展需要而进行的搜寻、吸引并说服符合要招聘高端核心人才一把手招聘的战略高度筑巢引凤的“空降兵”文化“人盯人”的组织保障“对口挖”的招聘策略“不能耽误进人”的招聘流程高端人才的特色招聘管理——“节假日”招聘“一纸”成就生涯的招聘谈判“全程无忧”的招聘候选管理“人本性”的招聘政策家庭支持家属的工作、子女的学业较原有薪酬的增长薪酬增长的保障机制优惠住房的保障异地搬迁的保障与现有人员的区别福利原有身份、人事档案及社保续接企业有清晰的战略个人有较高的职业平台23PPT学习交流招聘高端核心人才一把手招聘的战略高度筑巢引凤的“空降兵”文化招聘校园优秀人才

类别适应性稳定性成长性创新性总分院校

985院校

211院校

一本院校

二本院校

学历硕士

本科

生源地辽宁

河北

……

成长环境城镇

农村

相关政策影响户籍

薪酬

相关福利

培训发展

四性定策略24PPT学习交流招聘校园优秀人才

类别适应性稳定性成长性创新性总分院校985评估定计划机械制造自动化财务管理博士辽宁硕士湖北本科吉林学历生源人数专业学历专业毕业生去向深造报送通过率深造考试通过率自主创业就业博士机械设计硕士自动控制本科自动化生源信息调查表毕业生去向调查表25PPT学习交流评估定计划机械制造自动化财务管理博士辽宁硕士湖北本科吉林学历评估定计划业务分类用人部门工作满3年人数前三年应届校园人才接收与流失情况合计（工作满3年）N-3年N-2年N-1年接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量合计营销业务一部…小计制造业务一部…小计人员流失分析表26PPT学习交流评估定计划业务分类用人部门工作满3年人数前三年应届校园人才接评估定计划业务分类用人部门XX年人数未来2-3年需求人数未来2-3年流失人数人员缺口补充渠道小计社会招聘内部调配校园人才储备补充合计营销业务营销一部营销业务合计制造业务制造一厂制造业务合计人才盘点分析表学历专业类别A单位B单位研发工艺质量海外营销国内营销后台硕士机械制造财务会计本科市场营销招聘计划需求表27PPT学习交流评估定计划业务分类用人部门XX年人数未来2-3年需求人数未来培训明道优术取势28PPT学习交流培训明道28PPT学习交流明道：经营培训从战略地图到学习地图内部培训机制在企业多个层面作用培训是企业管理的工具、方法

培训是推进企业战略转型的切入点培训是企业人才战略创新与落地的抓手制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素战略性培训体系搭建核心人才需求分析关键能力地图构建关键人才识别以及能力评测培训第一责任人高管/业务一把手、HR、直线经理、员工29PPT学习交流明道：经营培训从战略地图到学习地图内部培训机制在企业多个层面优术：培训的两级管理模式核心要素具体内容组织集团培训部；职能部门培训科/培训主管；事业部培训科/培训主管流程培训需求调研流程；培训计划制订流程；培训项目实施流程；培训效果评估流程；培训资源开发流程能力培训体系规划能力；培训项目策划能力；培训项目实施能力；培训效果评估能力；讲师培养能力；课程开发能力培训目标培训体系搭建培训运营管理培训资源开发培训目标制定培训体系搭建培训运营管理培训资源开发企业大学定位与核心功能两级分工模式核心要素30PPT学习交流优术：培训的两级管理模式核心要素具体内容组织集团培训部；职能优术：3C培训体系搭建3C讲师（coach）课程（course）项目（class）表达力授课表达能力讲师知识面综合素质研发力课程研发工作经验与专业特长逻辑思维内驱力感恩分享激情绽放理念宣传者培训管理者课程开发者知识传授者学习型组织建设者选拔标准因地制宜培养内容定位宣讲授课表达课程开发确定课程综合认证认证流程performancepresentationpracticepass考核评价授课效果授课时数课程开发教学质量应用管理从实践中来到实践中去讲师定位能力模型选用流程31PPT学习交流优术：3C培训体系搭建3C讲师（coach）课程（cours优术：3C培训体系搭建讲师（coach）课程（course）项目（class）

新员工培训课程通用能力培训课程基层管理者培训中高层管理者培训课程专业骨干培训课程内部专家培训课程能力发展通道32PPT学习交流优术：3C培训体系搭建讲师课程项目新员工培训课程通用能力培优术：3C培训体系搭建讲师（coach）课程（course）项目（class）培训业务由项目化到体系化培训内容从外采课程到内部化培训讲师由外聘师资转内培化企业内训项目品牌的含金量和美誉度得到加强33PPT学习交流优术：3C培训体系搭建讲师课程项目培训业务由项目化到体系化培“五步成才”校园人才培训金木水火土第一阶段：从社会感知企业眼观：形象-摄影耳听：品牌-口碑口说：情怀-述说笔写：感受-征文思考：发展-调研第二阶段：从课堂认知企业军训：体会纪律、树立斗志拓展：融入课堂、锻炼合作课堂：感受历史、历经磨练答辩：挥洒激情、洋溢青春第三阶段：从一线体验企业渗透：切身感受一线管理滋润：了解一线文化并融入其中改变：学会耐得住寂寞才能成功洗礼：认同企业价值观并参与价值创造第四阶段：从岗位融入企业遴选：广泛培养，重点栽培胜任：因材施教，培养骨干技能：精于业务，成为能手成长：发现潜能，培养中坚第五阶段：从认证起航职场发光-认可柔韧-曲伸百炼-品质价值-增值34PPT学习交流“五步成才”校园人才培训金木水火土第一阶段：从社会感知企业第取势：用培训资源构建学习生态圈积分制学分制建平台社会化学习高管领头35PPT学习交流取势：用培训资源构建学习生态圈积分制学分制建平台社会化学习高绩效管理绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面。绩效管理是通过将企业战略目标和个人目标结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个循环往复的过程。36PPT学习交流绩效管理绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同绩效管理架构体系战略目标目标驱动与实施红黄绿灯评价及分析战略及绩效管控组织、流程和资源保障企业文化员工和组织自下而上形成合力支撑战略执行战略自上而下分解和传递战略目标：基于BSC明确绩效指标，从而将企业战略有效分解到职能及重点岗位，确定员工绩效指标1目标驱动与实施：定期回顾、及时发现和纠正绩效偏差，并进行行动方案拟定，输出员工重点工作项目2红黄绿灯评价及分析：评价、分析各职能部门及业务运行情况，输出员工KPI完成情况和制定下一步工作计划3将战略目标评价指标融入日常运营指标中，形成组织绩效管理和员工绩效管理的有机结合，通过对月度/季度业务目标运营及员工绩效管理、实现战略目标的过程管理、评价及员工激励4战略地图及BSC员工绩效承诺37PPT学习交流绩效管理架构体系战略目标目标驱动与实施红黄绿灯评价及分析战略组织绩效与个人绩效的承接高层管理者中基层管理者员工企业业务重点与KPI部门重点业务与KPI岗位重点业务与KPI公司KPI部门KPI岗位KPI高层绩效中基层绩效员工绩效组织绩效个人绩效38PPT学习交流组织绩效与个人绩效的承接高层管理者中基层管理者员工企业业务重绩效管理目标体系战略制定战略澄清指标及关键任务组织绩效目标个人绩效目标企业长期发展战略企业短期战略业务战略澄清战略目标KPIS客户质量成本……客户KPI质量KPI成本KPI……客户财务内部运营学习成长类别KPI权重确保目标改善目标挑战目标得分财务客户内部运营学习成长一、业绩目标KPI共享指标贡献指标独有指标重点工作项目业务项目协同项目二、团队协作目标三、个人发展目标39PPT学习交流绩效管理目标体系战略制定战略澄清指标及关键任务组织绩效目标个个人绩效承诺(PBC)业绩目标：是什么，确保目标符合企业战略及价值观及所在部门的目标企业战略：你将做什么支持企业战略目标业务部门目标：你将做什么支持所在部门的目标团队建设目标：设立目标，反映你将怎么管理员工，并营造一种让人才能够脱颖而出的管理氛围通过有效地人员管理产生高绩效提供学习实践机会，助你成为成功的主管个人发展目标：设立1~2个发展目标，增强业务目标和人员管理目标的能力设定本年度最关键的个人能力发展目标40PPT学习交流个人绩效承诺(PBC)业绩目标：是什么，确保目标符合企业战略设置目标：各单位业务计划、目标目标承诺：每年三月底前签订年度目标绩效管理实施体系目标设置周报月报月度季度审视组织绩效评议业务运营管理组织绩效组织绩效评议业务回顾月度/季度跟踪月度/季度评价，年度评价结果运用：调薪、年度奖金沟通反馈绩效评价结果运用目标承诺个人绩效管理41PPT学习交流设置目标：各单位业务计划、目标目标承诺：每年三月底前签订年度绩效管理流程体系1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度经营方针目标年中经营方针目标调整1、年度回顾2、制定年度《个人绩效承诺》1、月度辅导、季度考核2、业绩完成情况跟踪年中《个人绩效承诺》调整年度《个人绩效承诺》考核1、月度辅导、季度考核2、业绩完成情况跟踪目标制定绩效辅导绩效评价绩效反馈日常辅导绩效审视绩效承诺刷新关键事件记录直接主管评价集体评议反馈面谈低绩效员工管理绩效改进计划考核申诉目标分解设定目标形成书面承诺绩效管理宏观闭环绩效管理微观闭环42PPT学习交流绩效管理流程体系1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1集团化企业绩效管理两级体系一级二级三级两级分工集团事业部员工个人绩效绩效管理战略负责执行绩效管理体系规划与政策管理绩效管理体系设计（业务架构、职能及两级界定）负责执行绩效政策管理绩效维度及评价方式管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效结果分析政策制定管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效应用政策制定管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效流程管理管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效管理平台与工具管理负责应用绩效指标管理流程、工具负责应用绩效指标库备案负责绩效运行管理绩效计划、辅导、考核、反馈、应用跟踪负责运行监控、审计与纠偏绩效审计负责配合运行纠偏负责执行43PPT学习交流集团化企业绩效管理两级体系一级二级三级两级分工集团事业部员工绩效管理推进步骤战略解读找准问题梳理企业战略，描绘战略地图企业诊断调研，找准绩效问题绩效搭建机制认可建立绩效激励，提升员工能力KPI的建立及目标的持续改进绩效文化深入全员绩效运营能力提升绩效计划，人人动脑工作绩效辅导，稳步提升能力绩效评价，正确评价绩效绩效改进，持续提高绩效解决企业战略落地问题解决员工目标高低部分的问题，推动员工主动工作解决员工干好、干坏的问题三小步九大步作用44PPT学习交流绩效管理推进步骤战略解读梳理企业战略，描绘战略地图绩效搭建建薪酬激励薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和人工成本的竞争性。45PPT学习交流薪酬激励薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励多渠道全方位多视角政府部门咨询机构企业本身美世、翰威特、华信惠悦、太和自行调查询问求职者请教同行网络搜索分类信息类型内容组织信息所在组织规模员工人数、销售收入、固定资产、市场占有率、净利润等组织机构组织机构图，采用的组织模式，部门、科室的设置情况，下属机构或最小管理单元等管理层级各层级的管理关系、人数、管理幅度、管理权限，任职资格要求人员结构学历、工龄、年龄、地区等其他信息专业人员的层次及任职资格要求，职业发展路径薪酬信息薪酬结构基本工资及占比；固定薪酬的设置方式；与绩效相关的变动薪酬，如奖金的设置；其他津贴、补贴以及福利项目的构成；长期激励项目（对象、标准、激励方式）薪酬水平各薪酬结构的标准及占总薪酬的比例考核方式与薪酬有关的绩效考核挂钩方式，如奖金和股权等薪酬政策薪酬调整机制非物质信息带薪假、职业发展、晋升机会、组织氛围内部调研外部调研46PPT学习交流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励多渠道全薪酬激励薪酬调查与评估薪酬策略和体系项目式激励长期激励体系工资制协议工资制职位定薪级能力定薪档绩效定收入薪酬定位薪酬体系混合型领先型滞后型跟随型47PPT学习交流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬策略和体系项目式激励长期激励体系工薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励G8G7G6G5G4G3G2G1项目启动方案批准项目批准工程发布产品工艺验证预试生产试生产正式投产产品发布投放市场注重质量、成本和进度注重市场反响短期奖励中期激励奖金来源研发费用产品直接利润分配原则个人贡献与项目节点强挂钩个人收益与后期市场反响挂钩奖金形式质量奖、成本奖、进度奖、安全奖例；改善奖励、专利奖励、评优评先奖励市场成果表现奖、超额任务奖、利润分享奖全业务流程激励双向评价机制兼顾个人与整体48PPT学习交流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励G8G7A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能部门车间车间厂长薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励全业务流程激励双向评价机制兼顾个人与整体A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能部门车间车间厂长项目管理部门对项目团队的管理评价QCT指标项目计划交付物项目团队对职能部门评价计划的协调能力资源支持交付物的状态各职能业务目标成本49PPT学习交流A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励全业务流程激励双向评价机制兼顾个人与整体质量奖励质量完成情况100%95%90%小于90%兑现系数10.80.50成本奖励成本达成偏差率<000~5%5%以上兑现系数1.110.80进度奖励项目完成期(天)-15-70+1-10+11-2021-30>30兑现系数1.21.110.90.70.30负责人分配预定分配系数按收入比例基于个人业绩整体个体50PPT学习交流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励全业务流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励产品模式股权型股票期权限制性股票业绩股票现金型业绩单位长期现金计划混合型股票增值权虚拟股票限制性股票单位海尔、伊利、三一重工万科、光明、宇通客车中联重科、夏新华新、上汽、上建国航、神华、东方锆业华为51PPT学习交流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励产品模式股票期权股票价格时间市场价行权价授予日生效日行权日失效日市场价上升，行权1，买入股票2，卖出股票下降，不行权差价收益期权限制期，被授予人未获得行权权力期权可行权期，根据生效规则，分批或一次性获得行权权力52PPT学习交流股票期权股票价格时间市场价行权价授予日生效日行权日失效日市场限制性股票模式示意图股票价格时间授予日生效日行权日失效日获得所持有股票市场价值的全值限制期，被授予人不能转让或出售股票根据生效或限制条件失效规则，分批或一次性获得股票自由处置权53PPT学习交流限制性股票模式示意图股票价格时间授予日生效日行权日失效日获得股票增值权模式示意图股票价格时间行权价授予日市场价生效日行权日失效日市场价上升，行权2，卖出股票下降，不行权公司直接支付差价增值权限制期，被授予人未获得行权权力增值权可行权期，根据行权时间表，分批行使行权权力54PPT学习交流股票增值权模式示意图股票价格时间行权价授予日市场价生效日行权虚拟股票模式示意图股票价格时间授予价授予日分红日分红日溢价分红溢价分红55PPT学习交流虚拟股票模式示意图股票价格时间授予价授予日分红日分红日溢价分长期激励方案的核心要素内容定人定量定时定价资金来源股票来源退出机制业绩衔接定人:确定长期激励的激励人员范围定量：确定长期激励的激励额度，包括激励总额和激励个人的额度。定时：确定长期激励方案的有效期和锁定期定价：确定长期激励方案的行权或授予价格资金来源：确定企业进行长期激励时员工购股资金的来源问题股票来源：企业进行长期激励时所需股票的来源问题业绩衔接：长期激励方案对于业绩指标及相应目标的要求退出机制：在企业或个人发生特殊情况（破产、兼并，员工个人离职、死亡等情况），需约定具体处置措施56PPT学习交流长期激励方案的核心要素内容定人定量定时定价资金来源股票来源退员工关爱经营企业就是经营人，经营人就是经营人心。企业和员工不再是单纯的契约关心，管理也不再是僵化的制度和约束控制，管理也要讲究“人情”。57PPT学习交流员工关爱经营企业就是经营人，经营人就是经营人心。企业和员工不员工关爱职业阶段痛点物质层面精神层面青年员工心理角色的转变组织中关系的重建立工作中的不适应物质生活上的压力解燃眉之急：货币化的福利项目为主、实物福利为辅师带徒情感交流，沟通辅导组织入职培训丰富工作以外的生活中年员工职业发展天花板缺乏激情经济压力工作生活失衡技能退化解决后顾之忧：周期性休息；争取教育资源；家庭成员的健康提供具有竞争性的晋升机制提供自我学习和提升的机会发展领导力，接班人计划，推行导师制，定期轮岗老员工关注家庭、健康保证安度晚年：丰富业务生活、关注健康、物质保证知识转移，终身贡献奖58PPT学习交流员工关爱职业阶段痛点物质层面精神层面青年员工心理角色的转变解标杆学习标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。人力资源管理标杆学习的本质在于学习先进、持续改善、创新变革、支持发展。59PPT学习交流标杆学习标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法标杆学习的组织标杆学习虚拟组织HR规划管理者与专家招聘配置管理者与专家培训部门管理者与专家绩效部门管理者与专家薪酬部门管理者与专家员工关系管理者与专家标杆学习统筹部门/职能稳定的管理实体专业的研究团队专人做专事核心价值观人才管理理念组织设计招聘与配置培训HR规划绩效薪酬员工关系理念模式方法技术60PPT学习交流标杆学习的组织标杆学习虚拟组织HR规划管理者与专家招聘配置管4F标杆学习管理流程序号信息渠道优点缺点用途1网络收集信息量大；耗时短；成本低核心信息少且比较零散，不能系统反映标杆信息；时间有效性差，比较陈旧适用于项目启动初期对企业的初步了解阶段，并可完善、补充标杆学习的后续内容2直达交流信息量大；信息真实度高人力资源涉密信息较多，较难促成交流机会，难以深度了解标杆实践内容适用于在对标杆整体进行了解的基础上，对现有资料进行评审修订，或在资料空白阶段作为开荒的主要手段之一3专家访谈信息量大；信息真实度