第五章-员工培训与开发课件

人力资源管理黎正忠sweetpear435@126.co南农业大学公共管理学院1人力资源管理黎正忠华南农业大学公共管理学院180年代初，科宁公司面临很多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的雇员受到“铺展红地毯”式的欢迎，但是他们一开始工作，情景就完全不同：工作第一天是杂乱无章的，简直摸不清头脑，有时，这种情况会持续几周。一位新雇员对此评论说：“他们一开始就在播种促使人离职的种子。”这表明，科宁公司:A对人才的选聘并不注重B职前教育体系很不完善C应当着手准备降低员工辞职率D对新雇员应严加考核280年代初，科宁公司面临很多其他公司也同样遇到的问题：新招聘

第五章员工培训与开发学习重点：培训与开发的含义培训与开发的类型培训与开发的意义培训与开发的原则培训与开发的流程培训与开发的具体方法学习型组织的特点3第五章员工培训与开发学习重点：3章节安排：第一节培训与开发概述第二节培训与开发流程第三节学习型组织4章节安排：4一、培训与开发的含义

培训、开发、教育第一节培训与开发概述5一、培训与开发的含义第一节培训与开发概述5培训与开发是指组织根据自身发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平和业务技能，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。要点：

1）培训与开发是一种（）；2）培训与开发是为组织实现（）服务的；3）培训与开发是一种（）；4）培训与开发是员工职业发展的（）。6培训与开发是指组织根据自身发展和业务需要，通过学习、训练等手1、按内容分：（）培训、（）培训、（)培训；2、按对象分：新员工培训、在职员工培训；3、按目的分：应急性培训、发展/前瞻性培训；4、按形式分：岗前培训、在职培训、脱产培训/课堂学习、自学；5、按获取途径分：()培训、（)培训二、培训与开发的类型71、按内容分：二、培训与开发的类型7三、培训与开发的意义对员工：提高就业能力满足员工个人发展和实现自身价值的需要；对企业：提高工作质量，改善组织绩效；提高员工满意感和忠诚度，减少人员流失；锻造企业文化；满足对高素质员工的需要，提升企业竞争力；打造学习型组织对社会：弥补学校学历教育的不足增加社会存量人力资本，提高国家竞争力8三、培训与开发的意义对员工：8四、培训误区不愿培训员工可以自然而言地胜任工作高层管理人员不需要培训绩效好则毋需培训安排闲人参加培训形式主义没有系统计划，没有针对性急功近利，重知识、轻技能、忽视态度质量参差不齐（培训培训者）……9四、培训误区9五、培训与开发的原则1.（）原则2.理论联系实际，（）的原则3.（）培训与（）培训兼顾的原则4.（）培训和（）相结合的原则5.培训效果的（）与（）原则

10五、培训与开发的原则10第二节培训与开发的流程培训与开发的需求分析培训与开发方案设计培训与开发的实施与管理培训与开发的成果转化与效果评估反馈11第二节培训与开发的流程培训与开发的需求分析培训与开发方确定哪些人应该接受培训通过绩效评估，初步确定人选员工知识技能测试，分析造成差距的原因进行培训需求调查决定培训内容应该是什么根据重要性、频度、难易度决定哪些岗位工作需要培训，以及成功完成该工作所需的知识、技术、行为和态度。分析确定培训的方向和重心目的将组织现有状态和理想状态比较，查找差距原因；根据组织战略目标、经营计划，判断知识、技能和态度需求内容培训需求分析：麦吉McGehee塞耶Thayet12确定哪些人应该接受培训通过绩效评估，初步确定人选决定培训内容培训方案的设计：培训对象培训负责人组织者及工作人员培训师及培训机构培训内容及教材培训方法培训时间及进度安排培训地点培训设备培训经费的预算及筹集方式住宿、饮食等后勤保障。13培训方案的设计：13全球著名管理咨询公司IBM咨询（原普华永道咨询公Pricewaterhousecoopers）

凯捷安永咨询(CAPGEMINIERNST&YOUNG)毕博咨询(Bearingpoint德勤咨询(Deloitte)埃森哲咨询(Accenture)麦肯锡(MCKINSEY）波士顿咨询(BOSTONConsultingGroup）罗兰贝格咨询(RolandBerger)贝恩咨询(Bain&Company)科尔尼咨询(ATKEARNEY)14全球著名管理咨询公司IBM咨询（原普华永道咨询公Pricew培训与开发的方法1·讲授法2.视听法3.工作指导法/学徒培训4.研讨法5.远程培训法6.案例研究法7.角色扮演法8.游戏法9.网上培训法10.团队培训法15培训与开发的方法1·讲授法15方法描述优点缺点课堂讲授或讲座使用最广，快速、系统地获取知识，成本低，批量培养人才单项信息灌输，被动式学习，体验不深，枯燥，效果很大程度取决于培训师水平幻灯片、影片、录像、录音形象生动，印象深刻，便于教学控制，适合用于沟通、面谈、服务等技能的培训课程软件开发成本高知识不系统按照工作顺序和步骤进行指导少走弯路，快速成长，有助于尽快融入团队和优良工作作风的传递直接受指导者本身水平高低的影响，可能有意保留经验、技术，不利新员工创新以团队方式对工作中的课题或问题进行讨论，寻求共同结论集思广益，有利创新效果受培训师的组织技巧与经验、受训者的水平和参与度的影响16方法描述优点缺点课堂讲授或讲座使用最广，快速、系统地获取知识利用电视、电话、网络等电子信息和传媒技术进行远距离培训突破了空间、规模限制，成本低，效率高，实现自我培训培训者与受训者之间缺乏有效互动，不适合人际交流技能等培训，网络培训系统的初建费用高，技术支持分析、研究现实工作中或模拟案例集思广益，锻造思维，提高发现、分析、解决实际问题的能力效果受案例真实度、受训者参与度和培训师组织能力的影响角色扮演、角色评价体验深刻，提高设身处事能力、交际能力、自控能力和应变能力，快速适应实际工作要求费时费力，受训者的配合很关键相互竞争的游戏趣味性比较强，提高团队凝聚力提高实际工作能力设计和实用要求高协调团队成员个人的活动和绩效来促进团队绩效的提高和目标的达成团队精神团队绩效领导技能的提高不适合独立性较强的工作17利用电视、电话、网络等电子信息和传媒技术进行远距离培训突破了案例分析某民营企业由一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展而来。目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其重要决策之一是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。

然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗员,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，18案例分析某民营企业由一个仅有几十名员工的

根据并购协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。讨论：您认为哪些培训方法适合用于这次培训?应选择外部培训师还是内部培训师?为什么?19根据并购协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原美国90%的公司有正式的培训预算。20C90,摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年在员工培训上的耗费高达1.2亿美元以上,占全公司销售总额的3.6%;麦当劳每年的培训费用超过总营收3%;GE每年培训费用为10亿美元.雇员每年平均接受15个小时的培训;美国每年用于培训的时数约为150亿小时。大公司每年平均花费52.7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21.8万美元。在全美范围内，每年花费300亿美元用于正式的培训方案；1800亿美元用于非正规(例如：在职培训)培训。从1986年到1988年，美国公司的培训支出增加了38%。雇主们期待着(至少是希望)这些时间和金钱的投入将带来丰厚的回报。然而，不幸的是，许多公司的培训和开发实践并没有给雇员们或公司本身带来任何真正的好处。许多美国组织的培训和开发实践的成功率相当令人沮丧。例如，在有代表性的公司中，约有一半公司的培训成本被浪费了，仅有10%的培训学习材料被真正用于工作。培训成果转化与效果评估20美国90%的公司有正式的培训预算。20C90,摩托罗拉下属1。培训成果转化理论

（）理论（）理论（）理论2。培训成果转化的影响因素TimothyBaldwin&KevinFord培训迁移过程模型211。培训成果转化理论2。培训成果转化的影响因素21

（）能力个性动机（）学习原理排序培训内容应用转化理论使用自我管理战略（）上级支持同事支持技术支持执行机会激励强化惩罚限制学习型组织学习保存推广维持22

（）（影响受训者动机的主要因素：（）理论（）理论（）理论

皮格马力翁效应（PygmalionEffect）、“罗森塔尔效应”、“斯尼奈奇迹”23影响受训者动机的主要因素：23成人学习原理1、成人需要知道为什么要学习；2、成人如果察觉有实际需要，会更加愿意学习；3、成人对训练的适用性最关注，想即学即用；4、成人是通过干而学的；5、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；6、成人喜欢被重视，因此偏爱在非正式的环境中进行培训；7、成人喜欢在学习过程中负担起相当的责任，从而感觉自己有贡献；8、成人喜欢有机会表达意见及依照自己的进度去学习；9、成人对事物会有自己的一套看法，在接受新事物时会采取谨慎态度。10、成人较易疲倦,特别是年长者；24成人学习原理1、成人需要知道为什么要学习；243。培训效果评价的标准柯克帕特里克(Kirkpatrick)四层次评估模型（1959)

层次评价重点评价方法评价机构评价时间对培训课程、培训师、培训方式等的满意度问卷、访谈、谈座培训机构、培训组织者课程中、课程结束知识、技能的收获与提高笔试、心得体会培训机构课程结束培训内容的运用和工作态度、行为的改进培训者、上下级、同事、客户的观察和评价，问卷调查直接主管3-6个月后学员和组织绩效的提高

流动率、事故率、生产率、销售额、成本、利润率等绩效考核指标学员所在组织6-12个月后253。培训效果评价的标准层次评价重点评价方法评价机构评价时间对补充：Hamblin（1965）：反应层、学习层、行为层、结果层、组织目标层

Phillips（1994）：反应层、学习层、行为层、结果层、投资回报层

Kaufman（1995）：反应层、学习层、行为层、结果层、社会效益

五级评估模型四级评估模型WarnBird&Rackham（1965）：CIRO四级评估模型背景评估(Contextevaluation)、输入评估(Inputevaluation)、反应评估(Reactionevaluation)和输出评估(Outputevaluation)。Stufflebeam（1970）：CIPP四级评估模型背景评估(Contextevaluation)、输入评估(Inputevaluation)、过程评估(Processevaluation)和成果评估(Productevaluation)26补充：Hamblin（1965）：反应层、学习层、行为层第三节学习型组织一、学习型组织的定义：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务

》,TheFifthDiscipline

1990学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

27第三节学习型组织一、学习型组织的定义27二、学习型组织的五项修炼/技能

学习型组织

28二、学习型组织的五项修炼/技能学习型组织28(1)自我超越(PersonalMastery

)自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟，即个体达到一种在各个方面都特别精通的水平。自我超越是学习型组织的精神基础。意义在于以创造来面对自己的生活与生命，为自己的最高愿望而活。个人学习是组织学习的起点，员工的创造力是组织生命力的不竭之源。个人学习与成长的修炼，使他们能不断扩大对组织的创造性的贡献。29(1)自我超越(PersonalMastery)29

(2)改善心智模式(Improving

MentalModels

)心智模式是指存在于个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它决定了人们如何认识世界和采取行动。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。公开、信任、有效利用数据、合理推论和解决问题的过程都是非常重要的。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。

30(2)改善心智模式(ImprovingMentalM

(3)建立共同愿景(Building

SharedVision

)共同愿景是指组织成员共同愿望的景象，要求全体成员拥有共同的目标、价值观、使命感。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。使组织产生创造性学习。建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚力和驱动力的伟大“梦想”，使组织成员为之奋斗。31(3)建立共同愿景(BuildingSh(4)团队学习(TeamLearning

)团队学习是建立学习型组织的关键，团队学习本身就是一种团队技能。在团队中，个人扮演同事的角色并坦率地与其他同事一起努力使组织获得新的知识和能力。

32(4)团队学习(TeamLearning)32(5)系统思考(SystemsThinking)系统思考是一种分析与综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体性动态思考方法。系统思考可以帮助组织以整体的、动态的观点看问题，为建立学习型组织提供指导思想、原则和技巧。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，将个体学习、团队学习、检视心智、建立愿景熔合为一个理论与实践的统一体。

33(5)系统思考(SystemsThinking)33案例二：IBM的培训

有人称IBM

的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM

所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM

内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM

怎样做生意；素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可以成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6～9个月的业务学习。不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上，在IBM培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从员工进入IBM第一天起，34案例二：IBM的培训有人称IBM

的新员IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等，庞大的全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。“如果你要求涨薪，IBM可能会犹豫；如果你要求学习，IBM肯定非常欢迎。”IBM非常重视素质教育，基于此，IBM设置了“师傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专带他的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。

讨论：1.IBM采用了哪些培训方法?2.IBM培训的成功之处是什么?35IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，经案例三p16136案例三p16136开放式讨论案例背景海尔对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。37开放式讨论案例背景海尔对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充内部培训教师、网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培训对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗,建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。38内部培训教师、网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进行员工培培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的工作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地，同时向社会开放。海尔国际培训中心39培训实践中心海尔大学海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外MBA教学的案例，并筹办海尔大学、海尔国际培训中心，这种做法有何利弊？3、你认为企业办大学和大学办企业二者有何异同？讨论题401、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模角色模拟训