项目团队管理课程

第

11

讲

项目团队管理11.111.211.311.4项目团队建设项目团队的冲突管理团队的激励做一个好的项目经理

项目团队基本概念

项目团队

是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。

项目团队个性因素可以分成以下

3

类：面向任务型。

这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向自我型。

这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向合作型。

这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果团队成员都属于一个类型，要取得成功比较困难如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。选择合适的项目人员高中低三类人员

明确项目需要的人员

技能

验证需要的技能1)

项目经理2)

系统分析员

3)

系统设计员4)

数据库管理员

5)

支持工程师

6)

程序员

7)

质量保证工程师

8)

业务专家（用户）

9)

测试人员等等

5/28/20225

团队忠诚度一个好的团队，成员应该是很忠诚的。忠诚度：团队作决策和接受决策方面保持一致的能力。团队忠诚的另外一个结果就是

“

集体思维

”

。注意：可能存在对团队领导变化的抵制。团队规模的大小。团队组织的结构。团队成员的地位和个性。团队的工作环境。

项目团队交流影响团队里成员之间交流的主要因素有：

团队的组织结构组建团队结构应考虑的因素团队模式81.2.3.

组织结构的主要类型职能型项目型矩阵型5/28/20229职能型5/28/2022101.2.3.4.5.

职能型优点可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互交流

,

相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体5/28/2022111.2.3.4.

职能型缺点项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利5/28/202212项目型5/28/2022131.2.3.4.

项目型优点项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行避免多重领导组织结构简单，交流简单,快速5/28/2022141.2.3.4.

项目型缺点资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流5/28/202215矩阵型-弱矩阵型5/28/202216矩阵型-强矩阵型5/28/2022171.2.3.4.

矩阵型优点专职的项目经理负责整个项目

,

以项目为中心,公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻项目成员的顾虑减少了5/28/2022181.2.3.

矩阵型缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突资源共享也能引起项目之间的冲突项目成员有多头领导5/28/202219Sample

Organizational

Chart

for

a

Large

IT

Project5/28/202220

组建团队组建团队结构应考虑的因素

明确团队的目标

确定团队的种类

理解高效团队的特征21

明确团队的目标解决问题

开发一个具体的项目创新

研发一个新的产品，具有新颖的产品目标、

提供了其他产品所不具备的功能、采用了新

的方法和技术战术执行

执行一个良定义的计划、问题明确，如产品

升级、维护

确定团队的种类问题解决团队解决一个复杂、问题没有明确定义的问题例如，开发图书馆管理软件系统团队的成员应该是可信赖、活跃、聪明创新团队探索可能性和选择性例如，研发一个智能决策软件用于诊断天然气管道的故障自我激励、自治、富于创新、百折不挠战术执行团队执行一个良定义的计划、具有明确的问题例如，一个软件维护工作紧迫感、注重行动

高效团队的特征明确角色和职责各个成员清晰、明确地知道自己做什么项目计划监控个人表现和提供反馈让成员知道是可接受的还是有待进一步提高项目跟踪、质量保证有效沟通易于获得信息、沟通的媒介、参与、记录沟通配置管理、会议、文档化以事实为依据提供决策决策要依赖于事实依据，而不是主观判断

团队的模式业务团队首席程序员团队臭鼬项目团队搜索救援团队战术

(SWAT)

团队大型团队25

业务团队由一个技术领导带领的团队团队成员可能来自不用的专业领域、熟悉不同的编程语言数据库、制图、交换机Java,

C++,

TSAPI技术领导人负责技术的最终决策典型的等级层次结构技术领导人，技术决策和管理部门沟通团队成员在自己的领域内工作适合于解决型、创新型、和战术型26

首席程序员团队产生于

20

世纪

60

年代末

70

年代初，

IBM首席程序员负责完成软件开发的主体工作：完成所有的设计、编写大部分的代码、进行项目决策，其他人为首席程序员提供支持

后备程序员，批评家、联络人、研究助手

管理员，处理管理事务如财务、人员、场地

和机器设备

工具员，制作首席程序员所需的工具适合于创新型和战术型团队目标

臭鼬项目团队由一批有才华、有创造性的产品开发者、置于一个不受组织官僚限制的机构中，使他们放手开发和创新典型的黑箱管理方式可以调动积极性、但是缺乏可视性适合于创新型28

搜索救援团队专门针对特定的问题由专业人员和队伍组成短期适合于解决问题型29

战术团队每个成员是某个方面的专家，如人机界面、用户领域知识团队经过专门、多方面的培训协同得非常好，天衣无缝让掌握特定工具和技能的一组人员去解决与这个特定的工具和实践有关的问题持久，习惯在一起工作，有明确定义、稳定的角色适合于解决问题

大型团队大型团队的人员组成较多沟通膨胀，

n*(n-1)/2简化沟通方式：创造层次、划分小组、指定代表进行沟通

项目团队建设团队发展的

4

个阶段：

1.

形成期。

2.

震荡期。

3.

正规期。

4.

表现期。Hot

Tip形成阶段

:

团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始

项目工作

,

团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、

焦急和犹豫不决

.

这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。

项目经理在这一阶段进行

组织构建工作

，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等

。Hot

Tip震荡阶段

:

开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。

项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。Hot

Tip正规阶段

:

团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。

项目规定和团队规范得到改进和正规化。

控制及决策权从项目经理移交给了项目团队

，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。第

35

页Hot

Tip表现阶段

:

项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。

团队成员能感到被项目经理高度授权

，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。

Hot

Tip团队成长各阶段的团队精神与工作绩效表现项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队精神工作绩效11.2

项目团队的冲突管理

团队冲突根源

团队冲突处理

项目冲突管理结果

冲突理论传统上，冲突（

Conflict

）来自于

“

捣乱者

”，需要高层管理者清除这些人。但现在的观念认为，冲突不可避免，而且当冲突被解决时，还会促进团队的发展与项目绩效的提高

:冲突也会带来有利因素：尽早的暴露问题引发讨论，追寻新的解决方案培养团队的创造性

冲突的来源进度计划

（

Schedule

）：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见项目优先级

（

Project

Priorities

）：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同资源

（

Resources

）：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突成本

（

Cost

）：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突

冲突的来源技术意见与执行情况的权衡

（

Technicalopinions

&

performance

trade-off

）：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致行政程序上的冲突

（

Conflict

overadministration

procedure

）：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突个性

（

Personality

）：人际问题方面的冲突

团队冲突处理解决问题：

是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败解决冲突的方法妥协强制解决问题（面对问题）调和面向决策撤退

尊重人际关系

项目冲突管理结果5

种可能结果：

赢

/

输

、

输

/

赢

、

僵局

、

妥协

、

双赢冲突一方的满意程度赢

/

输妥协双赢

僵局图11.5

输

/

赢

冲突另一方的满意程度冲突管理的5种可能结果

11.3

团队的激励

激励的概念

激励因素

激励的概念定义：激励

，简单地说就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。

激励实质上就是根据人们未满足的需求情况，为人们设置目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，

并按组织所需要的方式行动。

激励因素1.

物质激励2.

精神激励

(1)

参与感

(2)

发展机遇

(3)

工作乐趣

(4)

荣誉感主要有：

激励机制开发人员最有可能提高生产率和质量（相比较开发过程、产品、技术）开发人员的生产率和质量的差距达到

1:10

。无论是否具有相同经验激励是决定工作表现最重要得影响因素，对生产率的影响比任何其他因素更大

项目成员的激励的理论马斯洛的需求层次理论（

Maslow

’

s

Hierarchy

of

Needs

）海兹伯格的激励理论Herzberg

’

s

Motivational

and

Hygiene

Factors麦克勒格的

X－理论

和

Y

－理论McGregor

’

s

Theory

X

and

Y期望理论Expectancy

Theory……

.49chapter__11

马斯洛的需要层次理论以金字塔结构的形势表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激每一层次的价值要大于它前一层次的价值一旦一种特定的需求得到满足以后，它就不再是行为的潜在激励因素了

自我实现

受尊敬

社会

安全

生理 马斯洛的需要层次理论底层的4种需求，即生理、安全、社会、自尊，是基本需求； 生理:吃、喝、睡… 安全:不受.侵犯的人身安全 社会:友谊、可以交流的家庭 自尊:让自己获得认可，并从事一项或多项 给他们带来一种贡献感的活动，来感到被接 受，自我价值。自我实现是高层次的需求：完全实现了自身潜能时的成就感。陈天桥

:

“

熟悉我的人知道

,

我并不是特别喜欢钱的人。

”“

我之所以拼命挣钱

,

就是为了证明自己的价值。”

麦克勒格的

X－理论信奉X理论的人认为：

不喜欢他们的工作并努力逃避工作

缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力

喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动

性

自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革

用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激

励53chapter__11

麦克勒格的

Y

－理论信奉Y理论的人认为：人天生懒惰和不喜欢工作,只是有时候需要休息.最重要的激励是满足他们的尊重和自我实现的要求.如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励54chapter__11开发人员的激励因素成就感发展机遇工作乐趣个人生活成为技术主管的机会领先同事间的人际关系受认可程度工资责任感工作保障公司政策和经营工作条件地位项目经理的激励因素成就感工作乐趣受认可程度发展机遇与下属关系同事间的人际关系领先工资公司政策和经营工作保障称为技术主管的机会地位个人生活工作条件不要用对自己有效的方式来激励开发人员56

成就感提供一个良好的环境，使他们能轻松进行喜欢的工作自主权

让开发人员自己定工作进度设定目标

如短期目标、风险降到最小、项目可视化程

度最大

不要太多、公认不能实现、经常变化的目标

发展机遇职业发展原则：帮助员工决定他们自己希望如何发展技能，并提供职业发展的机会提供进修机会提供参加培训或自学的假期购买专业书籍分配发展技能的项目工作为新的开发人员指定导师和教练避免进度太大排名前

10%

的企业平均每年为软件开发人员提供

2

周的培训，为软件经理提供

3

周的培训

工作乐趣工作动力的三大来源

感受工作的意义

对工作成果的责任

了解工作的实际结果影响工作动力的

5

个方面：

技术的多样性、任务的完整性、任务的重要

性

自主性、工作反馈为能够专注于工作本身创造条件

个人生活安排休假同意员工在工作日偶尔外出

成为技术主管的机会指派每个人分别作为某个特定领域的技术负责人，如负责用户界面设计、数据库、网络、模块接口指派每个人分别作为某个任务的技术负责人，如技术评审、代码重用、工具评估、系统测试除新手外，指定所有人作为指导者

奖励和认可奖励和表彰是激励组员的一种重要手段，它向组员以及其他人展示他们所做的贡献表彰方式（实物、金钱、荣誉）表彰为了实现富有挑战性的目标而加班的员工，愿意帮助同事的员工糟糕的奖励：给最佳表现者

6%

的奖励，同时给表现平庸者

5%

的奖励使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化

典型错误

—

士气杀手管理者过分使用权力，强制执行不现实计划缺乏对开发而付出努力的表扬因技术措施不当而受到牵连开发人员没有参与同自己有关的决策行为生产率障碍低质量过分夸张的激励形式

11.4

做一个好的项目经理项目经理的技能项目经理的职责项目经理的影响力项目经理的权力项目经理要则项目经理的技能管理能力理解、引导和设法满足项目涉众的需求和期望开展大量的领导、沟通和谈判活动不断解决问题，并对整个组织产生影响明确前景，合理授权，积极营造一个充满活力的工作环境组织和团队建议能力激励不同类型的组员一起为项目目标协力工作在团队内部以及团队与其他项目涉众之间培养团队精神具有一定的应变能力、灵活性、创造性、耐性有效使用相关技术和工具有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新概念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人有效的

&

低效的项目经理

项目经理的职责确定项目范围识别项目涉众指定项目计划确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目的阶段评审保障所需的资源管理变更控制过程汇报项目状态

激励组员了解组员的职业生涯和个人的生活情况，根据他们的需要提供激励

关心个人发展和晋升

工作的认可和鼓励

舒适的工作环境

组织聚会和社会活动，增加归宿感

关心下属的成长公司关心的是市场竞争力和业绩员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度项目经理应充当好协调员，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来，对员工进行培训不能采用硬性指标

永远支持组员为组员提供服务，包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。要使每个组员都能清楚