天津BH医院发展战略研究(终)

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相关理论的回顾基于不同战略理论的竞争优势观基于产业组织理论的竞争优势外部决定论在战略理论中，处于主流地位的迈克尔·波特(MichaelE•Porter)的竞争战略理论认为，竞争是企业成败的核心所在。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成。一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。在大多数产业里，不管其盈利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。这两个因素共同决定企业战略的选择。在一个非常有吸引力的产业里，如果一个企业不能拥有有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个具有优越竞争地位的企业如果栖身于一个前景黯淡的产业，也不能得到满意的利润。因此，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况，制定战略应从产业分析开始。他强调指出：“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。产业结构强烈地影响着竞争规律的确立及与之相适应的企业战略的形成。竞争战略必须从对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1997年1月。。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律变换使其对企业有利。在任何产业里，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争，如迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1997年1月。资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1991年1月，第3页。〖图2.1〗波特的五种力量模型因此，战略管理中的竞争分析，基本上就是市场结构分析。企业发展战略的制定过程其实质上就是市场定位过程。企业的竞争优势源自于企业的市场地位，而市场地位可以通过一定的策略手段，如一体化、合谋、市场定位等得以实现，并受到各种形式的进入壁垒的保护。由此可见，波特的竞争战略所追求的竞争优势也是外在于企业的，是由外部市场中的竞争关系、市场机会所决定的。二、基于资源基础论的企业竞争优势内部决定论既然企业的竞争优势是由企业的外部因素所决定的，那么为什么企业在面临相同市场结构、市场机会的条件下，其利润水平依然存在差别呢？“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系。”Peteraf,MargaretA.TheCornerstonesofCompetitiveAdvantage:AResource-basedView,Peteraf,MargaretA.TheCornerstonesofCompetitiveAdvantage:AResource-basedView,StrategicManagementJournal,no.14,1993,p.42.企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。80年代以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业内部，寻找竞争优势特殊源泉的思想已渐明朗，产生了以企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用的理论派系—企业资源基础论或企业能力理论。包括“企业资源基础论”（沃纳菲尔特，1984）、“企业知识基础论”，(德姆塞茨，1988)、“核心能力论”(福斯，1993)、“企业能力基础竞争论”(哈默、哈尼，1994)。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，指出“核心能力是组织中的积累性学识。特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”把企业能力理论推向了企业的操作层次。企业能力理论与产业分析模式及波特战略管理领域分析截然不同，认为企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用，企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。三、对两种竞争优势观的评价基于梅森—贝恩范式的波特竞争战略理论或产业分析方法，将企业所处的市场结构、市场机会视为企业竞争优势的源泉。这个看似很严密的理论无法回答这样一个问题：既然企业的竞争优势是由企业的外部因素（市场结构、市场机会等）所决定的，那么为什么企业在面临相同的条件下，其竞争优势依然存在差别呢?这也就是说，对于某一个行业而言，该行业所有的企业所面临的市场结构、市场机会等都在客观上是同质的，在较为充分的市场竞争条件下，市场机会不可能被某个企业长期独占。根据波特的竞争战略理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有的企业的赢利状况应该是基本一致的。20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。鲁梅尔特(R•P•Rumelt)的研究表明：“产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上产业内的分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。正如鲁梅尔特所言：“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系。”由此可以推论出：企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。也就是说，如果将企业以外的相同的因素剥离出去以后，那么可以发现，所剩下的只能是企业自身了。虽然产业组织理论和企业资源基础论在理论上都对战略管理的理论发展做出了伟大的贡献，但就揭示企业持续竞争优势的来源而言，企业资源基础论无疑具有明显的优势。本研究下面将从企业资源基础论的观点来考察企业持续竞争优势的来源。第二节价值链与竞争优势Porter在其著名的《竞争优势》这本书中提出了著名的价值链的概念。他通过价值链来帮助企业认识和评估有竞争优势的资源和能力。他认为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助活动中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。他使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，为了认识成本行为与现有的和潜在的经营歧异性的资源，采用了价值链。[美]波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，1997，第33页。一、价值链每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。如〖图2.2〗所示：价值链列出了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买房有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于分别识别企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买方所承担的成本的一部分。资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，2003年5月，第41页。〖图2.2〗价值链分析Porter将价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动如〖图2.2〗的底部所列出的，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买房和售后服务的各种活动。任何企业中，基本活动可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务这五个类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源已经各种企业范围内的职能以相互支持。点划线反映了这样的事实，即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。因此，Porter认为价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。Porter的这种价值链理论用来分析企业的内部环境以及竞争优势的获得是非常有用的，虽然单纯的价值链并不能解决竞争优势的持久性问题，但本研究还是把它作为一节内容放在理论回顾里，在企业分析内部环境和竞争优势的形成时将会用到。二、竞争优势竞争优势的本质是向顾客传递更大的价值。对竞争战略的划分，实际上是对竞争优势类型的划分。王迎军、柳茂平著，《战略管理》，南开大学出版社，王迎军、柳茂平著，《战略管理》，南开大学出版社，2003年7月第1版，第160页。Porter通过价值链分析来获得企业的竞争优势，他认为定义价值活动要求将技术上和经济效果上分离活动分离开来。如生产或营销这样广义的职能进一步细分为一些活动。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。这些活动被分离和分列的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例上升。并由此根据价值链，将竞争战略分为低成本战略，标歧立异战略和目标集聚战略，以此形成竞争优势。集聚战略是企业在一个特定的细分市场中，实施低成本战略或标歧立异战略。战略选择过程如〖图2.3〗。资料来源：本研究设计〖图2.3〗竞争战略选择图第三节竞争优势理论一、基于环境决定观点的竞争优势理论环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的，这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响。新古典经济学以经济效能逻辑为依据，认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量，竞争优势应通过以低价提供一般产品或以高价提供消费者愿意购买的差异化产品而获得。而古典产业组织理论学者则假定，一个企业既不能影响产业条件，也不能影响其自身业绩，而企业所处的产业结构将决定企业的业绩(Bain,1956;Mason,1939)。在此背景下，竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的。贺小刚，企业可持续竞争优势，经济管理贺小刚，企业可持续竞争优势，经济管理·新管理，2002年第14期，第4页。新古典经济学理论和古典产业组织理论，并没有考虑到产业结构和企业绩效之间所起的作用，这种研究上的缺憾，在环境决定模型的发展中，得到了后来学者的修正。如MichaelE.Porter认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律和根据企业的偏好来理想地加以改变，从而获得竞争优势。迈克尔迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，1997年，第3～4页。基于这种思想，Porter的战略理论是一种由外到内的战略思维模式，要求企业必须首先了解自身所处环境，进行环境分析（尤其是产业环境分析），从中识别有吸引力的产业，进而根据自己的偏好做出战略选择，最后针对所作战略开发所需资源与技能实施战略。二、基于资源能力观点的竞争优势理论资源（能力）基础理论的核心问题，是研究竞争优势是怎样产生的，是如何得以维持的。前者它假设企业间存在异质性，后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去。Rumelt(1984)认为，隔绝机制，如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专用资产的规模经济等，是可以保护优势不被模仿并维持租金的。Derickx&Cool(1989)指出，并非所有的要素都可以在公开市场上交易，只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源，且是不可交易的和不可替代的资源，即仅是战略资产存量中的那一部分才能持续创造价值。1991年，Barney首次将竞争优势与可持续竞争优势的区别提到了理论的高度，他在其论文“企业资源与可持续竞争优势”中指出，当一个企业实施能创造价值的战略，而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势；而可持续竞争优势除满足这些条件以外，还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件。他认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件，即有价值、稀缺性、不完全模仿、不可替代性。在后来的有关可持续竞争优势理论的发展中许多学者也都基于了种假设进行研究。以资源观为基础的竞争优势理论在其发展中逐渐分化为3个主要流派：企业资源观、能力理论和知识理论。但是这3个流派的基本思想是一致的，即，企业在本质上是产品、服务背后的要素组成的独特组织，而竞争优势来自与那些具有特殊性质的要素。程兆谦、徐金发，一个基于资源观的企业模型，经济管理程兆谦、徐金发，一个基于资源观的企业模型，经济管理·新管理，2002年第14期，第13页。基于资源与能力的战略理论，是一种有内到外的战略思维，它要求企业必须首先了解自身所拥有的资源与能力的优势与劣势，从中找到发挥其最佳效用的最佳发展方向，即资源与能力的培养方向，进而制定战略并且实施，从而获得超额收益。三、基于综合观的竞争优势理论企业的内部和外部是否可以截然分开呢？其实从古典战略管理理论形成以来，就一直没有非常严格地将企业内外完全分开，只是侧重点不同。从Porter的环境决定论来看，Porter本身也并非没有注意内部的分析，在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时，Porter也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程，只是他的重点在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势(Porter,1998)。而同时资源能力理论也涉及了环境因素，例如Dierickx&Cool(1998)认为产品市场位势与独特的资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt(1984)提出产品市场观和资源基础观最终是统一的。资料来源：张玉利主编，《管理学》，南开大学出版社，2000年，第72页。〖图2.4〗SWOT分析矩阵从20世纪60年代以来，一些学者认为，关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT模型来表示（如〖图2.4〗所示），这种模型把企业内部和外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外之间的动态关系，及时地调整战略；同时也使企业辨正地思考优势、劣势、机会和威胁，从而趋利避害谋求发展。张玉利主编，《管理学》，南开大学出版社，2000年，第72页。另一方面，随着环境的变化和研究的深入，环境学派和资源学派也都调整了自己的理论，如Porter(1985)提出了贯穿于企业内外的价值链概念（如〖图2.2〗所示）；如Lado、Bord和张玉利主编，《管理学》，南开大学出版社，2000年，第72页。综合模型利用了竞争优势的环境模型与资源基础模型的互补关系，即一方面分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特征，并进一步区分哪些企业特征才能被视为资源；另一方面，找出资源必须拥有什么样的额外特征，才能产生可持续竞争优势。如同Knudsen(1998)指出，企业竞争优势产生的问题主要是在企业成长论中进行讨论，而竞争优势的可维持性问题必须在产业经济理论中解决是正确的，则一个完整系统的可持续竞争优势模型，就势必同时考虑到企业内外的各种因素，即可持续竞争优势是一个由各种因素相互作用的结果贺小刚，企业可持续竞争优势，经济管理·贺小刚，企业可持续竞争优势，经济管理·新管理，2002年第14期，第10页。因此基于综合观的竞争战略理论是一种双向的思维模式，它要求企业全面的考虑企业内外部的各种因素，把握机会、威胁与优势、劣势的均衡点，趋利避害审时度势制定战略，从而获得竞争优势，获取超额利润。以环境为基础的竞争优势理论、以资源能力为基础的竞争优势理论以及以综合观为基础的竞争优势理论分别反映了三种不同的战略思维模式，本研究将其总结如〖图2.5〗所示。资料来源：本研究设计。〖图2.5〗以环境观、资源观、综合观为基础的竞争优势理论的战略思维模式天津市BH医院发展的内外环境分析天津市BH医院发展现状具不完全统计，2004年天津有民营医疗机构3300多家，其中大部分是个体医疗诊所和小型门诊，真正既有门诊又接收住院患者的民营医院仅有40多家。其中包括天津BH医院，主治泌尿性疾病；天津安捷医院，是天津市最大的民营综合性医院，而且也是天津市最大的民营医院；天津华夏医院，也是天津市民营综合性医院，等等。天津市BH医院坐落于天津市河西区广东路328号。它正式成立于2002年，是一家合资的民营医院。天津市BH医院是天津最大的民营医疗集团BH医疗集团下属的五家民营医院及门诊部之一。天津市BH医院总投资3200元人民币，建筑面积3000平方米，开设了14个临床科室，开放床位200余张。2003年，天津市BH医院成为医保定点医院，并且是当时第一批医保定点医院。截止2005年4月，天津已经成为医保定点医院的民营医院只有11家。天津市BH医院的人员情况资料来源：本研究设计。〖图3.1〗BH医院各年龄阶段医护人员人数（一）总量和质量分析截止2005年3月，天津市BH医院共有员工122人，其中医护人员113人，占总人数的94.17%。从年龄结构上来看，55岁以上的人员有56人，30至55岁的人员有23人，30岁以下的人员41人。从年龄构成来看，天津市BH医院是一个哑铃状的企业（如〖图3.1〗），其中近35%的员工年龄在30岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和较高的工作热情与事业心。但是，由于医疗行业的特殊性，年纪过轻就意味着临床经验的缺乏，诊疗水平也就不高。这样就影响到医院的整体医疗水平。因此，天津市BH医院需要付出大量的人力、物力和财力资源用以提高员工的医疗、医技业务水平。同时，天津市BH医院有近50%的人员在55岁以上，其中大部分是医护人员。这些老专家、老医师虽然经验非常丰富，但由于年龄大都在55~65左右，眼力、体力明显下降，只能胜任一些诊断、药物类的治疗，无法从事手术性的治疗工作。以上因素就造成了BH医院中坚力量的断层。天津市BH医院员工中具有大学本科及以上学历的比例大约为80%，大学本科以下的占20%。所有医护人员都具有中专以上学历。113名医护人员中，具有正高（主任医师）职称的有14人，副高（副主任医师）职称的有35人，主治医师8人，医师（护师）32人（如〖图3.2〗）。资料来源：本研究设计。〖图3.2〗BH医院各职称所占人数单从员工的学历构成来看，可以说员工的素质不低。从职称来看，副高以上人员占到了43%，这个比例是相当高的。无职称人员（即无医师、护师职业正人员）占总医护人员的21.3%。（二）人员流动情况分析天津市BH医院现有员工中工龄在一年以上的占员工总人数的70%。2004年，因各种原因离开BH医院的员工达到27人，同期进入天津市BH医院工作的员工有45人，分别占现有员工总数的22.13%和36.89%。从这些数据我们可以看出，天津市BH医院人员的流动率是比较低的。企业保持一定的人员流动率有利于企业的“吐故纳新”，保持强劲的增长活力。但是，人员流动率过高，会带来很多负面的影响，具体表现在提高了以下五个方面的成本：人才交替成本、“专有资产”流失成本、人才风险成本、企业为自身信誉降低所支付的成本和文化蜕变的成本。由于天津BH医院的人员流动管理比较恰当，因此，医院的人力资源管理成本就比较低。天津市BH医院的设备情况医院发展中最需要的资源就是医护、医技人员，其次就是医疗设备。天津市BH医院已经购置了血透仪、胃镜仪、十二指肠镜仪等大型的先进设备30多台，总价值1260万元。其中血透仪设备的先进程度接近了天津人民医院、长征医院等公立医院同类设备的先进程度。但是规模不及公立医院，而且仪器数量不能完全满足患者的需求。由于病种的特殊性，患者需要持续治疗，如尿毒症患者每周需要做一至两次的血透，才能控制病情不至于恶化。而天津市BH医院目前用于做血透的仪器只有15台，远不能满足血透患者的需求。因此，天津市BH医院计划在未来3年内将现有的15台逐渐扩展到60台的规模。天津市BH医院的管理情况目前，天津BH医院具体工作由董事长与执行院长共同负责，重大决策是由董事长与执行院长共同讨论决定。这是现在民营医院普遍存在的现象，即所有者在位和集权主义。而且在很多情况下，执行院长有事就请示董事长，这就更加增强了BH医院董事长的个人权力，不利于医院的分权管理和民主决策。BH医院的组织结构比较简单，机构设置较为精简，但基本上能做到职责明晰这一点。机构设置简单除了出于经济角度考虑，最主要的原因还在于医院上不具规模。在财务上，由于董事长的个人资产与医院资产没有完全分开，因此导致了不合理的财务关系。这一点在医院今后的发展当中是需要格外重视的。天津BH医院外部宏观环境分析一般来说，企业所面临着包括政治与法律环境因素、经济环境因素、社会文化与自然环境因素以及技术环境因素四个方面的外部宏观环境因素的制约。作为一家民营医院，BH医院同样受到这四种因素的影响和制约。其中，政治与法律环境因 资料来源：本研究设计。〖图3.3〗外部宏观环境分析素对民营医院的发展的影响是最大的，特别是在医疗改革的环境下，可以说中央政府以及地方政府对待民营医院的态度决定着民营医院的生死存亡。因此，在研究BH医院发展战略的时候，本文首先需要分析BH医院所面临的这四种环境因素的影响，在此，我们使用PEST模型进行分析（如〖图3.3〗）。一、政治环境（一）国家整体医疗政策自1996年以来，我国出台了多个有关卫生医疗改革的纲领性文件，明确了我国今后医疗服务的发展方向和改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架。其中《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》和《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》对非营利性医疗机构的定位是它在我国医疗服务体系中占主体和主导地位。但同时有规定：政府举办的医疗机构承担基本医疗任务，代表区域性或国家医疗水平，对“政府举办的”、“社会捐资兴办的”、“企事业单位设立的”等医疗机构一般定为营利性医疗机构，而“个体诊所、股份制和中外合资、合作医疗机构”则一般定为营利性医疗机构。政策的这种规定实际上重新固化了公立医疗机构的垄断地位，对民营医疗机构很不公平。目前行业管理上，天津市民营医院受到诸多的不公平待遇。从有关调查情况看，民营医院反映最强烈的是国家对待公立和民营医疗机构政策上不能一视同仁，对民营医疗机构的发展、建设缺乏必要的支持和保护。就天津市的情况而言，这种不平等主要集中在医疗保险定点单位认定、医疗卫生人才引进、医师职称评定、政策信息、大型设备购置、建设用地审批、资金借贷等方面。此外，还有民营医院不能正常上等级，卫技人员不能参加有关的行业协会，卫生主管部门下发文件，很少发到民营医院，卫生系统的会议也很少邀请民营医院参加，等等。致使医疗卫生人员不能安心在民营医院工作，民营医院的生存与发展受到严重的影响与制约。政府对民营医院的性质定位问题2000年6月以来,我国政府先后公布了一系列建立营利性医院的政策,其中最主要的优惠有两条：一是营利性医院经营前3年免收所得税；二是营利性医院可放开收费。那么在这么好的政策下，民营医院应该非常受欢迎，可出乎意料的却是很多民营医院不想申请成为营利性医院，反而去申请成为非营利性医院。其原因是由于很多民营医院还不具备提高收费的技术和设备条件,而且在激烈的竞争中,实际上只能靠低于国家标准的收费来吸引病人。由于政策的不确定导致当时管理上的一些混乱,导致对民营医院的性质定位不明确。一年以后,卫生部等四部委《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》在界定非营利性医疗机构与营利性医疗机构时,就清楚地界定营利性医疗机构是指医疗服务所得收益可用于投资者经济回报的医疗机构。营利性医疗机构医疗服务价格放开,依法自主经营,照章纳税。城镇个体诊所、股份制、股份合作制和中外合资合作医疗机构一般被定为营利性医疗机构。这些都是民营医院进行规范化运作的政策依据。目前政府对民营医院的政策倾向在医保定点政策上，除了少数民营医院比较幸运，大多数民营医院都被排除在医保定点单位之外。特别是在对医疗机构实行分类管理后,一些地区不允许政策规定的非政府主办的非营利医院存在,民营医院“一律”成为营利性医院。而营利性医院“一律”不得成为定点医院。所有制上的歧视依然存在,虽然目前不少患者冲着民营医院的特色和服务而来，可因为国家政策规定民营医院都不能成为定点医院，所以还是影响了民营医院的病源。从多次民营医院经验交流会上得知，有95%的民营医院都认为国家在对待公立医院和民营医院政策上不一视同仁，对民营医院缺乏必要的支持，主要集中在医疗保险、职称评定、贷款、用地审批等方面。在有的省公布的基本医疗保险定点医院选择名单中，没有一定数量的民营医院，这样就在无形中减少了群众就医的范围，不利于公平竞争，同样也不利于公立医院的改革。这明显的体现了政府偏袒公立医院的做法，也说明了政府部门仍然存在着旧观念，认为公立医院才是自己的“孩子”。目前，我国的一些民营医院已经具备了与公立医院竞争的条件，一些进入定点医院的民营医院表现不俗。但就总体而言，我国营利性医疗机构从床位、手术量、门诊量上都处于绝对的弱势，称得上医院的不到医疗机构总数的1%。虽然进“定点”不是民营医院的惟一出路，但民营医院应该拥有一个能够公平竞争的大环境。在民营医院进入社会的问题上，开始一段时间也是由于没有政策的支持，民营医院一律不允许开展非营利性医疗服务，所以民营医院不可能进入社区。最近，我国11个部委已经联合下发了《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，提出广泛动员全社会力量，“开门”办社区。政策的开放使民营医院看到了希望。虽然出现了这些政策，但要得到真正落实还需要较长时间，还需要卫生部门、社保部门、医疗机构观念的转变和他们的共同努力。经济环境2004年天津市全市国民生产总值2931.88亿元，比上年增长15.7%。全市人均生产总值突破3万元人民币，为31550元，折合美元为3812美元。城乡居民收入增幅提高。全年城镇单位从业人员人均劳动报酬21045元，比上年增长13.7%。据抽样调查，全年城市居民人均可支配收入11467元，增长11.2%，增幅比上年提高0.7个百分点；随着农村经济快速发展，免征农业税及附加、对种粮农民实行直补、对良种和购买大型农机具进行补贴等政策的实施，使农民得到实惠，全年农民人均纯收入6525元，增长11.3%，增幅比上年提高1个百分点。居民生活水平进一步提高。城市居民人均消费性支出8802元，增长11.9%。其中居住和医疗保健支出分别增长了12.3%和18.1%。农村居民人均生活消费支出3297元，增长9.4%，其中医疗保健、交通通讯支出分别增长13.0%和11.6%。全市参加基本医疗保险人数为263.03万人，比上年增加40.23万人，增长18.1%，基金征缴25.03亿元，增长28.2%。定点医院联网达到210家天津市统计局，天津市统计局，“2004年天津市国民经济和社会发展统计公报全文”，/system/2005/02/02/000957232.shtml。参加医保的人口当中，职工158.24万人，比上年末增加13.2万人；退休104.79万人，比上年末增加27.04万人。特别是“大病统筹”平台的建立，通过政府补贴支持，将479家困难企业的25万名退休人员和4.3万名在职职工纳入大病统筹医疗保障范围，从而使困难企业退休人员基本医疗得到保障。社会保险经办机构管理服务效能显著提升，定点医院联网达到210家，90％的参保患者实现了网上办理住院手续，参保患者就医更加方便。2002年至2004年期间，全市参保人员发生住院费用分别为8.07亿元、12.1亿元、18.68亿元，以每年近52%的速度递增。医疗费用比例的增加大大超过了天津市总体GDP的增长速度。这种现象很不正常。据笔者分析，这其中最重要的原因是由于目前医院的收入主要包括财政补贴、医疗服务收费、药费差价收入三部分。而政府对公立医院的财政补贴只占医院总收入的10％左右，医疗服务的收费较低，收不抵支，劳务亏损。因此，大多数医院都从药品销售的批零差价中提留一定比例的销售收入，以弥补财政投入的不足，即“以药补医”。从而造成了医疗费用的“虚增”，百姓越来越看不起病的现象。从上面的数据来看，天津市的医疗市场是很广阔的。但是，由于诸多方面的制约，导致了民营医院在医疗市场上所占的份额非常之小。其中最主要的原因就是民营医院很难成为医保定点医院。社会环境2004年末天津市常住人口为1023.67万人，户籍人口为932.55万人。在户籍人口中，农业人口376.37万人，非农业人口556.18万人。全年人口出生为0.731%，人口死亡率为0.597%，人口自然增长率为0.134%天津市统计局，“天津市统计局，“2004年天津市国民经济和社会发展统计公报全文”，/system/2005/02/02/000957232.shtml。同时，由于环境的污染进一步恶化，食物质量水平的下降，严重的危害了人们的健康水平，而各大病种的数量有所增长，发病率也有所上升，如尿毒症患者的发病率为万分之五，这个比例应该说很高了，按此比例来计算，天津市就有近五千多例尿毒症患者。这对政府来说是一个难题，对医疗行业来说也是一个新的挑战。民营医院的规模不断扩大。这表现在数量增多和医院自身规模的扩大两个方面。特别是近两年来，国家政策允许民营资本和外国资本融入医疗市场，一些大规模的中外合资、合作医院和股份制医院迅速崛起，民营医院队伍越来越壮大，已逐渐成为医疗领域中的一支生力军，对我国医疗事业的发展越来越产生着重要的作用和积极的影响。其中有不少民营医院具有相当规模和实力，就天津地区来说，有天津BH医院，主治泌尿性疾病；天津安捷医院，是天津市最大的民营综合性医院，而且也是天津市最大的民营医院；天津华夏医院等等。技术环境天津民营医院由于在医疗保险定点单位认定、医疗卫生人才引进、医师职称评定、政策信息、大型设备购置、建设用地审批、资金借贷等方面受到了政府诸多的不平等待遇，因此，不论是医疗卫生人员的总体水平还是设备的先进程度都不及国有大型医院。但是，在设备方面，民营医院可以做到通过设备垄断实现业务垄断。从而取得并保持民营医院在设备上的竞争优势。BH医院的五种基本力量分析从前文对BH医院所做的宏观环境分析中可以得出这样的结论：全国经济发展形势一片大好，天津地区的国民经济发展同样形势喜人，天津市人均收入增长速度超过两位数，生活水平和质量不断提高，医疗保健消费支出也快速增长，这一切为BH医院的蓬勃发展带来了难得的机遇。然而这种机遇对所有医疗机构——无论是公立的、民营的——都是一样存在的，因此要分析BH医院的发展战略就不得不对BH医院所处产业结构进行分析，在此笔者引用波特教授的五种力量分析模型来加以分析（如〖图3.4〗）。资料来源：本研究设计。〖图3.4〗BH医院五种竞争力量分析现有竞争者目前在天津市医疗市场存在着四种主要的竞争力量，分别是公立综合性医院（天津市总医院、天津市一中心医院、南开医院、长征医院、天津市民营医院等大型综合类医院）、公立卫生所、各种私人诊所和民营医院（天津安捷医院、天津华夏医院等具一定发展规模和速度的民营医院）。不过公立卫生所和私人诊所所具规模、所在价位和所开展的医疗项目目前都不对BH医院构成威胁，故不作详细分析。目前天津市BH医院由于专治泌尿系统疾病（尿毒症治疗最具规模和水平），属专科性医院，是天津市唯一一家专治泌尿系统疾病的民营专科医院，也是做得最好最大的一家。其它的民营医院大多规模较小，不具竞争威胁，也由于地域的不同导致了“目标消费者”的不同，因此使得对天津BH医院（天津BH泌尿专科医院）的竞争性弱化了许多。所以，就目前来看，天津BH医院真正意义上的竞争对手是公立综合性医院。在与公立医院对比的过程中可以看出，天津BH医院具有明显的优势，但也有着显著的劣势。与公立综合性医院的优势分析产权关系明晰。天津BH医院由两位董事共同投资兴建，合作时间长达十五年之久，其个人利益与医院整体利益高度统一。出于获取投资回报、追求利润最大化的投资目的，从医院整体战略的制定、经营策略、资金的筹措和使用以及定价等，二人都以医院的长期利益为取向进行权衡。在医院的日常运作管理中，为提高资源的利用率，处处精打细算，千方百计地用好每一分钱，非常重视成本的节约。但是在公立医院中，各种跑、冒、滴、漏的浪费现象却普遍存在，十分严重。市场化程度高，对市场的变化反应迅速。民营医院组织结构层级较少，实现了组织结构的扁平化，运营效率较高，决策的做出及时而果断，不需要纷繁冗长的决策过程和数不完的决策会议，对市场的反应及时有效，把握了许多非常宝贵的机会。而公立医院机构冗余、不合理现象十分严重，层级较多，决策的做出需要层层上报和审批。即便市场出现了绝佳的机会，一般也不会、也不太可能采取迅速有效的行动，因为任何行动计划都要经过层层请示，经过漫长的待批后才能实施，此时市场形势早已发生了翻天覆地的变化，机会已经不复存在。用人和定价机制灵活。目前公立医院用人基本上是“能上不下”、“有进无出”，医护人员也因此有一种“优越感”或“安全感”，而相应的缺乏危机感，对病人态度恶劣、呼来喝去是常事，完全不考虑患者的感受。而BH医院则完全不同，如果某位医护人员一旦发现不称职，就会被毫不留情的清扫出门。因此，BH医院的医护人员服务态度、责任心是公立医院无法比拟的，医护人员也有提高自身业务水平、提高医院医疗质量的压力。据有关数字显示，BH医疗集团的所有收费项目都比天津市其他的医院对此类治疗项目收费要低。低价位和用人机制的灵活最直接的好处就是，服务态度较其他医院好，医疗质量同样也如此，这两点为BH医院赢得了竞争的决定性因素。与公立医院相比的劣势分析由于得到政府的支持，且深受老百姓传统思维和印象的左右，所以在一定时期内公立医院仍具有较强劲的竞争力。具体来说，BH医院在以下几方面表现出较显著的竞争劣势。融资困难。医疗卫生一直以来都是国家财政权力扶持的公益事业，公立医院在基本建设方面需要的资金可以毫不费力的从国家财政或地方财政中获取。但是作为民营医院的BH医院只能望而兴叹。不仅如此，BH医院在融资市场、银行贷款方面也会遇到很多的困难，这对医院的发展无疑是一个巨大的不利因素，这种情况在全国都属普遍，而且会长期存在下去。购买大型医疗设备时广受阻碍。就天津市来说，天津市辖区内的民营医院购买大型设备时就受到明文政策文件的限制，如《天津市大型医疗设备购买管理条例》等文件。对于公立医院来说，大型设备的购买属于财政拨款，公立医院不用支付购买费用；而民营医院的购买虽是自己投资或贷款购买，一方面民营医院滋生资金不足，需要借助银行的贷款，但是银行却因民营医院得不到卫生局的担保而不敢提供资金；另一方面，即便民营医院具备资金实力购买设备，卫生部出台的各种政策文件也会禁止民营医院购买大型医疗设备。卫生部出台类似的政策一方面是出于设备重复投资浪费的考虑，更多的则是带有“地方保护主义”的色彩。因为民营医院一旦购买了大型医疗设备，为了与公立医院竞争，同时为了加快资金回笼，必定会以低于公立医院的价格提供服务，这对公立医院来说是一种威胁，因此卫生部会出台政策对民营医院购买大型设备百般阻挠。民营医院的用地审批受阻。民营医院在申请建院用地方面也是困难重重。国家政策鼓励民营医院的发展，也要求各地政府扶持民营医院的发展，包括在资本投入和用地支持方面，这样做的目的是希望通过民营医院和公立医院之间的竞争来提高医疗质量，同时降低运营成本和治疗成本，希望以此来减少国家财政负担，提高患者的切身利益。但是，地方政府执行力度不够，同时地方保护主义也起到很大作用，市卫生局和政府以“市政土地规划已完成”为由拒绝民营医院的用地申请，使得民营医院不是无法建立，就是发展受限。一部分患者对以民营医院的信任度不高。正如上个世纪八十年代初期人们对个体户所持有一种防范心理一样，天津市还有许多的患者对BH医院持将信将疑的态度。患者心中认为民营医院小打小闹，无论是医疗质量、服务质量、药物质量、设备数量和质量都没有保障，而更倾向于相信传统国有医院，这种形象严重威胁着BH医院的患者源。所以消除这一部分患者的认知误区是BH医院长期需要保持高度关注的一个重大任务。管理上的不足。天津BH医院前身创立时间在十五年前，全凭创业者的点滴积累才发展到现在的规模，这其中也少不了管理人员的努力。但是历史的悠久也决定了医院的管理人员老化现象比较严重，这种老龄化的直接后果就是思想保守、接受新鲜事物比较慢。在市场经济发展如火如荼的信息社会中，新机制的建立和运行给这些老龄管理员工带来了巨大的冲击，他们明显发现知识不够用，有的已经远远过时，而年龄的原因也使得他们没有精力进行知识的再学习和充电，这就使得这些创业的元老处于一个非常尴尬的境地；同时，原来在改革初期市场不规范的情况下，管理全凭经验，医院的发展也很顺利；但是现如今BH医院已经发展到了比较大的规模，单靠管理人员自身的经验来管理如此庞大的医院已经远远不够，这就造成了BH医院管理缺乏系统性，影响了医院的运营效率。二、供应者医药成本由于BH医疗集团下属机构中除了五个专科医院之外，还有一个自己经营的药物公司，专门负责各种药物的进出口业务。这样，BH医疗集团下属的各专科医院，都以成本价从自己的医药公司采购，这种后向一体化就给BH医院塑造了成本优势，但是BH医院并没有把全部的成本优势转化为利润转嫁到患者身上，而是让出一部分成本优势，转化为药价的降低，使得患者在使用放心的情况下获得了医疗费用的节约，无形中塑造了BH医院的竞争优势，也提升了BH医院的形象。设备BH医院的设备采购有着长期精打细算的良好传统，而且现在是买方市场，BH医院总是货比三家，寻找最优性价比；同时，大、中型的设备为了保证质量和先进性，通常从美国或欧洲等国家进口，而且与这些国家的设备供应商形成了长期的合作关系，购买数量也很大，因而在与设备供应商洽谈时具有一定的优势，因此购买成本有所降低，同时进口的设备都是最新机型，保证了BH医院的设备无论在数量、质量和先进性上都在天津市民营医院中保持领先，中型设备在与大型公立医院的比较中也不甘其后。三、替代者由于BH医院（全名天津市BH泌尿专科医院）属天津市最大的一家泌尿专科民营医院，虽然也有其它民营医院也经营泌尿科，但是BH医院却有一些得天独厚的优势来化解这种竞争威胁：规模BH医院现在属于BH医疗集团下设的一个利润中心，独立核算。但是作为集团的一员，BH医院享受其他民营医院所不具备的资金优势。BH医院的发展前景很好，所以嗜待大规模的投资来购买设备、添置床位等，作为BH医疗集团的下属医院，集团有足够的资金可以对BH医院进行投资，消除了BH医院发展资金不足的劣势，这是绝大多数其他的民营医院所不具备的。比如说BH医院进口的美国最先进的透析设备，取得了设备的领先；同时，设备的数量规模也在稳步提升，BH医院计划在三年内引进该种设备60台，这种数量规模将仅次于全国最大的血透析医院——北京友谊医院——的设备数量，后者是100台，这不仅取得了设备的领先，而且大大提高了医院的医疗能力。专业化BH医院属于专科医院，具有专业的医疗专家、专业的护理队伍，面对特定的患者群，这样就抓住了核心的细分市场顾客，目标非常明确，就是服务于特定病种的特定顾客，做到医师专业化、治疗专业化、护理专业化；而绝大多数其他的民营医院则属于综合类的医院，科室设置繁多，种类纷繁芜杂，泛而不精，没有固定的顾客群，市场细分非常不明确，定位也较模糊，形不成自己的特色。科研能力、创新能力强科研能力：BH医院深知医疗科研水平对医院竞争能力的巨大意义，所以每年投入的科研经费总额非常巨大，这是其他民营医院能力所不及的。创新能力：BH医院的学术氛围活跃，医院高层领导鼓励创新，无论是医疗技术的，还是管理思想上的。曾经有一名主治前列腺增生的医师在治疗过程中，发现现有的注射设备（皮管）开口在前，这样药物注射入患处后只能在皮管口的前端小范围产生效果，这不仅浪费药物，而且医疗效果也不好，患者反映会治疗后期仍会留有后遗症。该名医师独具匠心的发明了一种注射皮管，前端没有开口，而是在管道两侧开若干的小孔，这样药物注射后会覆盖患处的大部分面积，药物可以发挥全部的效应，患者普遍反映治疗效果比以前好多了。而BH医院并没有把这一小发明申请专利，而是全心全意的从患者的角度出发，广泛推广到其他的兄弟医院，希望所有的患者都能享有新发明带来的疗效的改善。医保定点单位BH医院是天津市首批获得天津“医保定点单位”资格的医院之一，这对于其他的民营医院是可望不可及的事情。到目前为止，全天津市获得医保定点单位资格的民营医院只不过寥寥十一所。这一点也增加了BH医院对医保患者的吸引力。四、潜在进入者由于血透析这个市场利润高、前景好、收入稳定，已经有数家实力颇为雄厚的民营医院开设窥视这个市场，需要引起BH医院的高度注意。BH医院的当务之急是不断提高医疗水平、服务水平，赢得老百姓的口碑，从公立医院中夺取市场份额，扩大自己的影响力，在医疗市场中做的更大更强。五、顾客——患者医院服务的购买者就是天津市广大的患者，毋庸置疑患者是价格的被动接受者，他们没有讨价还价的能力，尤其是尿毒症患者，由于这属于绝症，如果每星期不做血液透析，就可能严重威胁生命，因此患者的“侃价”能力很低，除了接受服务和高价格，别无选择。但是，BH医院一直奉行中低价策略，时刻从患者角度出发，不仅服务质量上乘，而且尽可能降低服务收费，因此在天津市形成了一定的影响力，患者对BH医院的信任感也与日俱增，甚至有许多患者从周围其他省份如河北、山东、内蒙、山西等地慕名前来，无形中提升了BH医院的形象和声誉。因此，从产业结构的角度分析，天津医疗市场的进入门坎比较高，需要较高的资本投入，这就在一定程度上限制了民营医院的发展，为BH医院赢得了暂时的弱竞争氛围，但是公立医院的觉醒也必然会给BH医院带来深远的影响，BH医院也因此要居安思危，时刻保持警惕，不断提高自身竞争能力，在天津医疗市场立足立稳。天津市BH医院资源能力分析BH医院的实体资源土地与房产资源天津市BH医院位于天津市河西区，医院总投资3200元人民币，占地面积15亩，建筑面积3000平方米。该土地使用权属于天津市BH医疗集团董事长个人，并且房产为董事长的个人财产。由于土地使用权属于个人，房产是个人财产，因此，天津市BH医院并不用支付房产的租赁费用，这样就节省了医院的运营成本。同时，由于土地使用权和房产属于个人，不至于导致产权不明晰的问题，因此节省了土地和房产固定资产管理成本。但是，这也导致了天津市BH医院对土地和房产管理的不重视。设备资源医院发展中最需要的资源就是医护、医技人员，其次就是医疗设备。天津市BH医院已经购置了血透仪、胃镜仪、十二指肠镜仪等大型的先进设备30多台，总价值1260万元。其中血透仪设备的先进程度接近了天津人民医院、长征医院等公立医院同类设备的先进程度。但是规模不及公立医院，而且仪器数量不能完全满足患者的需求。由于病种的特殊性，患者需要持续治疗，如尿毒症患者每周需要做一至两次的血透，才能控制病情不至于恶化。而天津市BH医院目前用于做血透的仪器只有15台，远不能满足血透患者的需求。因此，天津市BH医院计划在未来3年内将现有的15台逐渐扩展到60台的规模。BH医院的人力资源上文中提到天津BH医院的人才构成呈哑铃状，虽然有于国宁、赵之纲等一批著名的主任医师，还有李梦武、管逸萍、井元勋等副主任医师、主治医师，但中间层——30~50岁左右的中青年专家的缺乏依然是BH医院发展的一大障碍，而这主要是由如下原因决定的：（一）民营医院不能与医学院校展开教学——实习的合作天津市卫生部明文规定医学院校只能与公立医院建立教学-实习的合作关系，民营医院没有资格参与其中。而且医学院校学生的毕业招聘的宣传活动也主要集中对大型公立医院的宣传，民营医院的宣传明显受阻。由于多年来形成的固有思维模式，大多数医学院学生认为只有公立医院才是最佳的就业选择，公立医院工作稳定、待遇优厚的旧友观念依然占据大部分学生的脑海，这就使得民营医院招不到优秀的医校毕业生，没有新鲜的血液注入民营医院系统中，即便招来了医校学生，也属于公立医院“挑剩下”的二流人才，这就造成了民营医院人才梯队的断档，给民营医院的发展带来了极大的不利。而实际上，公立医院与民营医院一样都实行聘用制，而且在待遇水平上，很多公立医院的待遇水平不及民营医院。（二）引进外国医疗人才被受阻碍民营医院在引进外国优秀医疗人才方面也是备受阻挠。比如说，市卫生部有关外国人才引进方面的规定中无论公立医院还是民营医院都可以引进外国优秀的医疗人员。但是在具体操作过程中地方保护主义又一次成为民营医院的绊脚石，一些不成文、人为增加的条款使得民营医院无法引进外国优秀人才。如天津市某民营医院一名医师A某的大学同学B某在美国学医，毕业后留在美国工作，成绩斐然。A某邀请B某回国共同打拼，B某欣然应邀回国。而作为外国医疗人员入主民营医院要经过市卫生局的批准，但是引进计划却因卫生局的一句话嘎然停止，“卫生局相关文件规定，外国医疗人员只能进入国家三甲级医院，你们医院不够资格”，可是相关政策文件中并没有此条款。如此这般的“人为条款”给民营医院引进外国人才套上了枷锁。（三）只能从公立医院争取到退休专家如今天津市公立医院的医师的基本待遇在天津市工作人员当中只能算中等水平，而且薪酬提升的空间有限。因此，很多公立医院的医师都有跳槽到民营医院的想法。民营医院在用人制度上，实行全员聘用合同制，择优聘用。在管理上，民营医院的管理机制比较零活，能够给员工激发自身潜力，发挥自身创造力的空间；在薪酬水平上民营医院要普遍高于公立医院的水平。而且民营医院对员工的激励机制不仅局限于加薪、发奖金等传统的激励机制。民营医院还可以利用员工参股，发放股票红利等形式对其员工进行激励。这对公立医院很多优秀人才来说是非常有吸引力的。天津BH医院就瞄准了公立医院一些优秀人才的心理，积极主动与这些专家联系，并希望他们来BH医院发展。从现在的情况来看，这种方式是比较有效的。但是，BH医院同样面临着人才竞争。一方面，BH医院在用人制度上，实行全员聘用合同制，择优聘用，高职低聘、低职高聘，能上能下，能进能出，打破铁饭碗，取消终身制。在分配制度上，将员工的工资与技术水平、服务态度和工作业绩紧密挂钩，拉开差距，体现“多劳多得，优质优酬”，较好地解决了报酬与贡献不对等、责与利不一致的平均主义弊端，调动了职工的积极性和创造性。这种薪酬水平对人才的吸引力是很大的。BH医院也利用此点与公立医院展开了人才的争夺战。公立医院由于薪酬水平相对较低、薪金形式比较过时和固定，在人才的竞争中处于劣势，使得公立医院中的一些优秀人才有跳槽的想法，于是公立医院便利用档案扣押或不给与职称晋升的形式来阻挠人才的外流，使60~70%有跳槽想法的人不得不打消了念头，这给民营医院人才竞争加大了难度。民营医院只争取到了少数的国有优秀人才，除此之外只能对一些离退休的老专家、老医师进行反聘，而这些老专家、老医师虽然经验非常丰富，但由于年龄大都在55~65左右，眼力、体力明显下降，只能胜任一些诊断、药物类的治疗，无法从事手术性的治疗工作。以上因素就造成了BH医院中坚力量的断层，即30~50岁左右的中青年骨干极度缺乏，再加上主治医师主要集中在55~65岁左右，工作能力有限，年轻的人才又供应不足，就造成了民营医院人才的极大劣势；另一方面，民营医院和民营医院之间因为相互“哄抬”工资水平来竞聘人才，形成了人才竞争中的恶性循环。2004年，天津各民营医院从天津BH医院竞聘人才就达到了4个。虽然BH医院不断的从公立医院因今年优秀的人才，但是人才的流失实际上对BH医院是巨大的损失。BH医院资本的获取与使用BH医院主要是由BH医疗集团董事长以及BH医院杨院长共同出资创办的。BH医院的资本主要来自投资者的出资以及银行的贷款。但是BH医院作为BH医疗集团的一员，它享受其他民营医院所不具备的资金优势。BH医院的发展前景很好，所以嗜待大规模的投资来购买设备、添置床位等，作为BH医疗集团的下属医院，集团有足够的资金可以对BH医院进行投资，消除了BH医院发展资金不足的劣势，这是绝大多数其他的民营医院所不具备的。比如说BH医院进口的美国最先进的透析设备，取得了设备的领先；同时，设备的数量规模也在稳步提升，BH医院计划在三年内引进该种设备60台。而全国拥有血透仪最多的医院北京友谊医院血透仪设备数量是100台。天津BH医院可以足够的资金购买先进的设备，这不仅在天津取得了设备的领先，而且大大提高了医院的医疗能力。

天津市BH医院的SWOT分析及其发展战略选择第一节BH医院的SWOT分析资料来源：本研究设计。〖图4.1〗BH医院的SWOT分析综合以上PEST分析、五力模型分析、资源能力分析，本研究得出最终的SWOT分析结果（如图12），本研究据此得出BH医院的发展战略依然是继续坚持目标积聚战略，不断抢占天津（甚至是周边省市）医疗卫生市场。具体讲包括建立BH医院的服务文化、创建品牌，不断提升服务质量，降低成本、提供附加服务等。BH医院面临的是不断觉醒的公立综合医院的竞争和即将到来的现有民营医院、潜在进入民营资本的竞争，因此，应该接着较好的发展形势，抢占市场先机。第二节BH医院应采用的发展战略BH医院在这3年的发展当中已经逐步走向了特色化、专业化的发展道路，提高了服务质量，取得了同其他民营医院甚至是公立医院的竞争优势。但是，BH医院仍然有许多地方需要改善，比如，BH医院仍然没有明确的企业文化，医院的医疗服务质量和附加服务质量有待进一步提高等，具体讲包括如下方面：建立医院企业文化，创建医院品牌每一个成功的企业都有自己的企业文化，一个成功的企业在后来留给社会的最有价值的就是她的文化。松下的经营思想、丰田的经营理念、长江实业市场运作的理念、海尔的企业精神等都是留给人类的宝贵企业文化资源。一个企业的发展换来的社会效益充其量是一种荣誉，换来的经济效益仅仅是一个数量指标，只有企业的文化可以击穿时空，可以永恒。企业文化最终创造的是一种企业精神，肉体可以被消灭，精神是不可以被消灭的。文化，实际上是人感知周围的事物，将其升华为一个理念并成为自己下意识行动的习惯。医院企业文化是医院长期形成的一种有规律的人文环境和学术环境，员工不停地感受这种环境并得到一些感性素材将之升华为一个理念，最后变成医院的一种习惯。BH医院应该做到“以人为本、技术创新、优质服务、心想百姓”的办院宗旨，为医院创造长期的优质的人文环境、学术环境和医疗环境。医院经营中要采用品牌策略，那就是要创造出自己医院特有的服务模式，即符合市场，又适合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器，是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。作为天津市民营医院的领路人—BH医院，更应该树立自己的品牌优势。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”，他往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。BH医院在创建品牌的过程中，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。品牌经营的困惑是如何创造品牌，尽快树立品牌，尽早占有商机，形成持久的竞争力。随着我国医疗保障制度的改革，包括BH医院等一批民营医院进入医疗市场，医疗服务包括门诊和住院的病人都是由“市场”引导的，BH医院要发展，没有品牌在于公立医院的市场竞争中想获得优势地位是不可能的。首先，BH医院要培育品牌。就是要在创造品牌的过程中培育和发展BH医院的一流人才、一流技术、一流设备、一流管理和一流效益，营造品牌的内功、真功。要扶植新人新事，允许重新崛起，鼓励科技冒尖，爱护管理创新，主张持续发展。其次，BH医院要包装品牌。医疗服务认定的是产品，评价的是医院，所以要重视好马配好鞍、精品宜精装，营造品牌的外环境。要在包装BH医院的牌子、创立在泌尿疾病问题治疗上的名学科、培育名医、名护和名管理专家、发展特色技术和创新技术等方面下功夫，把好整体宣传、策划、包装对象和效果的各个环节。最后是传播品牌。医院品牌最终是由病人以及广大人群认定的，媒体传播只是一个方面，而且是间接的。直接的传播方法是通过医院全体医护人员在医疗服务全过程中直接给病人。直接传播方式包括要求全体员工要参与品牌的研究与决策；实现全员培训，向员工解释和推销品牌；要求员工关心并培育和推销品牌，奖励对品牌有促进作用的人员，特别是要把提高员工觉悟视为创建医院品牌之魂，因为在人的知识、智力、素质和觉悟四者之中觉悟是最基本又是最重要的。这样做的目的：一是要让医护人员以及全体员工都能把语言—视觉品牌，转变为语言—视觉—行为品牌；二是要通过医护人员与病人的接触，让病人真正感到医院品牌的存在和好处；三是病人得到的“服务满意”，会把医院的品牌优势传播给他周围的人群，使医院产生良好的社会效益和经济效益。同时，BH医院也应该利用媒体传播的间接宣传方式，但是需要以医院的实际情况为基础，不夸大、不捏造、不欺骗，避免出现“北京新兴医院事件”在BH医院重演，从而影响医院在公众心里的形象。进一步深化专科、特色化道路从BH医院的成功印证了一点，即“经营专科都能盈利、综合类绝大部分亏损”。因此，这说明了BH医院在办院思路上，依据医疗市场规律，以社会需求为导向，选择了能够发挥自己优势的方面，找准目前公立医院服务能力不足、不精，群众需求量大、需求稳定的短缺项目，从而建立专科性医院的思路是正确的。原来BH医疗集团以及下属的各个医院中，大部分属于综合性医院，各种病种都有涉及，但是哪个都不精，那个也没做强、做好，因此，盈利情况很不乐观，经常入不敷出。自从BH医院改变经营策略，专攻泌尿类疾病、尤其是肾病的血透析后，医院的经营面貌焕然一新，利润也越来越大。BH医院在天津民营医院当中是第一批尝试专科化的民营医院，目前也是在泌尿专科医疗中做得最大最好的一家。由于BH医院的成功，医疗集团的领导层审时度势、抓住机遇，将BH医疗集团下属的其他医院也转型成为专科医院，如中西医糖尿病专科医院（BH医疗集团）是天津市医保定点单位，并且也是天津市第一家专治糖尿病的专科医院。集团还计划在未来3~5年内在成立两所专科特色的医院。专科化、专业化、特色化有如利器一般在公立医院垄断的天津市场打拼了一片属于民营医院的天地。提升医疗服务质量BH医院提出“病人利益高于一切”，“以病人为中心,以质量为核心”的服务理念，在医疗队伍建设上，组织良好的专家队伍，抓学科带头人建设，“以人带科、以科带院”，对参加学术交流院方提供支持。在医疗服务价格上，严格执行政府指导价，同时由于BH医院把在采购药物上的成本优势转化为患者的利好，医疗服务价格甚至低于政府指导价，对经济确有困难的患者，还适当减免收费。有的医院每天查房２～３次,密切观察病情变化和治疗效果，十分重视医患之间相互沟通，在医疗或咨询过程中，治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨，医患双方处于平等、信任、透明的环境中。同时，BH医院还给就医的患者及其家属提供早餐和午餐等“送温暖”服务，这些无微不至的关怀，在提升医院医疗服务质量的同时，也提高了社会对医院的综合满意度，强化了BH医院在患者心中的形象。而公立医院在提高服务质量上缺乏动力，因此招致了社会和患者的一致不满，在天津也是如此。在BH医院和公立医院的竞争对抗中，BH医院应该利用自身灵活的管理机制，提高服务质量来提升自己的竞争优势，弥补自己在资金实力、设备质量和规模方面的相对不足，争取在竞争中赢得主动，比如医院的护士服的颜色采用粉红色，住院被褥用小碎花代替传统的纯白色，门诊注射椅采用豪华木制沙发等等，这些措施都可以用来消除患者得恐惧和抵触心理。总之，天津BH医院如果赢得了患者，就赢得了市场。附加服务差异化卫生活动还有特需服务的内容，其受益人是单个消费者，其消费水平主要受消费者自身经济条件的制约。在现实经济条件下，政府没有能力全部满足这些特殊需要，这部分卫生活动不应列入政府包办的范围，而该完全让位于社会资本，由社会资本据市场需求来提供和实现。发展民营医院有利于充分利用社会资本兴办卫生事业，满足人民群众的多种医疗需求；有利于引入竞争，降低医疗市场价格，减轻广大患者的医疗费用负担。BH医院主要面向泌尿类（主要是尿毒症）患者，治疗这种病症的一个明显的特征就是患者几乎每个星期都需要做至少一次的血液透析。病重的患者每周需要做两次或以上甚至每天做血液透析。每次血液透析的费用400到1300人民币，这对一般的患者来说的确是一笔巨大的开支。但是由于政府对民营医院不平等的待遇以及社会对民营医院的认知度仍然比较低，BH医院当前主要的客户群仍然是低收入的