创业实训竞争分析

创业实训竞争分析第1页，课件共109页，创作于2023年2月市场竞争的基本理论市场竞争者识别与分析市场竞争战略第2页，课件共109页，创作于2023年2月2.能够制定竞争策略能力目标

1.能够识别竞争对手第3页，课件共109页，创作于2023年2月谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？第4页，课件共109页，创作于2023年2月如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！第5页，课件共109页，创作于2023年2月引入案例第6页，课件共109页，创作于2023年2月案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。第7页，课件共109页，创作于2023年2月作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？第8页，课件共109页，创作于2023年2月经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。第9页，课件共109页，创作于2023年2月看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。第10页，课件共109页，创作于2023年2月除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。第11页，课件共109页，创作于2023年2月一、市场竞争的基本概念市场竞争（Competition）：在同一市场上存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就存在市场竞争。第12页，课件共109页，创作于2023年2月①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；②这些企业的产品相互具有替代性。所谓替代是指具有高度需求交叉弹性的产品；③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化。第13页，课件共109页，创作于2023年2月二、竞争者识别与分析

1、识别竞争对手的两个观念（1）产业竞争观念产业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业。（2）市场竞争观念市场竞争观念就是指企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要或服务于同一顾客群的企业都看成是竞争对手。具备这种竞争观念，可以使企业真正把握竞争的本质。第14页，课件共109页，创作于2023年2月企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。市场竞争观念洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业就不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。譬如第15页，课件共109页，创作于2023年2月实训思考你认为市场上有哪些人可能会成为你的竞争者？第16页，课件共109页，创作于2023年2月2、竞争者识别的基本方法

（1）市场竞争五力理论同行业竞争者替代产品的威胁潜在新参加的竞争者供应商的议价能力购买者的议价能力迈克尔•波特的竞争模式第17页，课件共109页，创作于2023年2月潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁第18页，课件共109页，创作于2023年2月现有竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。企业只有比竞争对手更具优势才可能获得成功，企业必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。第19页，课件共109页，创作于2023年2月新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。第20页，课件共109页，创作于2023年2月购买者----顾客当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。第21页，课件共109页，创作于2023年2月替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。第22页，课件共109页，创作于2023年2月供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。第23页，课件共109页，创作于2023年2月光明三鹿伊利蒙牛新希望、维维、娃哈哈、汇源豆浆果汁奶源竞争无抗奶乳制品业的战略时代案例：光明的竞争对手第24页，课件共109页，创作于2023年2月（2）从市场需求的角度来认识竞争者1、品牌竞争者：即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业。2、行业竞争者：即一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业。3、形式竞争者：即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症）4、一般（愿望）竞争者：即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业。第25页，课件共109页，创作于2023年2月竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车第26页，课件共109页，创作于2023年2月

满足需要产品大类产品形式产品品牌

产品品牌竞争者

相同相同相同不同产品形式竞争者相同相同不同不同行业竞争者相同不同不同不同普遍竞争者（愿望竞争者）不同不同不同不同表：市场竞争者类型第27页，课件共109页，创作于2023年2月第28页，课件共109页，创作于2023年2月竞争层次图示本公司品牌竞争者行业竞争者形式竞争者一般竞争者研究重点一研究重点二第29页，课件共109页，创作于2023年2月（3）从市场竞争结构来认识竞争者完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争竞争者个数增加0∞第30页，课件共109页，创作于2023年2月实训实训：创业项目的市场竞争者【实训目标】培养学生结合创业项目的行业实际识别市场竞争者的能力。【实训要求】以小组为单位，做行业市场调查；了解该行业市场竞争者类型，竞争战略。第31页，课件共109页，创作于2023年2月2、分析竞争对手的步骤识别企业的竞争对手评估竞争对手的目标、战略、优劣势和反应方式选择攻击或规避的竞争对手第32页，课件共109页，创作于2023年2月（1）竞争者的分类⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)第33页，课件共109页，创作于2023年2月（2）竞争对手分析的内容销售额利润率A、竞争者的业务资料投资收益现金流量生产能力的利用情况成本情况综合管理能力……第34页，课件共109页，创作于2023年2月

【案例】海尔集团市场占有率

海尔的空调市场占有率第一，大约是18%左右，这是多家统计机构权威数据的证明，而且多在中高端产品，我国2007年空调国内销量在4500万台左右，也就是说，海尔大约有850万台的销量，每台4000元，折合人民币320亿元。

海尔的冰箱市场占有率第一，大约是20%左右，多在中高端产品，因此价格在2000到4000元不等，按中间价3000多元计，我国去年冰箱销量大约3000多万台（多年平均数据），也就是说，海尔大约有600万台的销量，折合人民币200亿左右。

海尔的洗衣机市场占有率（数量，而不是营业额）第一，大约是30%左右，我国销售洗衣机2000多万台，海尔约生产销售600万台，每台按照1500元计，海尔入账90亿。第35页，课件共109页，创作于2023年2月B、了解对手的渠道竞争对手的垃圾进入现场购买对手产品招聘竞争对手雇员猎取与竞争对手领导有矛盾的人企业家经历、生平经销商顾客供应商第36页，课件共109页，创作于2023年2月建立为竞争服务的情报系统建立情报信息组织机构

C建立情报系统

情报收集

信息资料的整理与分析撰写信息调研报告

第37页，课件共109页，创作于2023年2月D、用游击队营销调研智胜竞争者密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业（因为许多革新来自于规模小且不起眼的小公司）追踪专利权的运用（并不是所有的专利都能导致新产品的出现，但专利文件显示了一个公司的发展方向）追寻行业专家的工作变化或其他活动了解新的特许经营协议监视商业合同或商业联盟的缔结找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动追踪价格的变化了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化第38页，课件共109页，创作于2023年2月

E、顾客对竞争者的评定调查表竞争者顾客知晓度产品质量供货效率技术服务推销人员A优优劣劣良B良良优良优C中劣良中中第39页，课件共109页，创作于2023年2月F、了解竞争者的财务优劣势财务指标名称指标功用清偿力比率表明竞争者是否足以清偿到期的短期金融债务债务与资产的资本结构比率表明竞争者是否有清偿长期债务的能力利润比率表明竞争者的赢利情况与赢利能力周转比率表明竞争者是否有效地利用其资产（低周转率会抑制利润率）普通股安全率表明股票市场对企业的信任度的高低第40页，课件共109页，创作于2023年2月营销战略目标目标4Ps策略常规研发成本现实潜在实力分析产品组合营销地位生产经营规模技

术资

金对环境变化的反应能力其他成长快速反应适应变化团队实训分析自己的实力第41页，课件共109页，创作于2023年2月评估主要竞争对手的优劣势企业主动收集有关竞争者的重要业务资料通过第二手资料、个人经历等了解了解竞争者财务方面的信息竞争者决策的依据是否成立第42页，课件共109页，创作于2023年2月SWOT战略分析工具与竞争对手有关的问题判断企业优劣势的问题

本企业主要竞争者的优势是什么？

企业主要竞争者的弱点是什么？

竞争者的目标和战略是什么？

主要竞争对手对经济、社会、文化、人口、地理、政府等的反应能力如何？

竞争者对本企业的战略有什么反应？

本企业对主要竞争对手反击的反应能力如何

本企业能否阻挡对手的反击？

企业是否拥有重要的资源强势、核心能力和特殊能力？

是否占有大部分的市场份额？

是否具备保持领先开拓性的战略？

企业的客户群是不是在逐渐的增大？

客户的忠诚度是否在不断的提高？

企业能否持久地保持有利的行业地位？

相对主要竞争对手，企业的产品和服务的市场定位是否清晰？

新企业进入和老企业退出本产业的规模如何？

导致企业目前竞争地位的主要因素是什么？

近年来主要竞争对手在行业排序中的位置发生过什么变化？

变化的主要原因是什么？

本企业和供应商以及分销商的关系如何？

替代产品或服务在多大程度上对本企业构成威胁？

企业在有吸引力的细分市场上是否处于有利的地位？企业是否具有差别化很强的产品和明显的成本优势？

企业能否保持平均水平之上的利润率？

企业是否有平均水平之上的技术和革新的能力？

企业是否具有创新精神和企业家精神管理的队伍？

企业是否处于能够利用新兴市场机会的位置？第43页，课件共109页，创作于2023年2月竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位第44页，课件共109页，创作于2023年2月竞争劣势是指某种公司缺少或不足的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失第45页，课件共109页，创作于2023年2月实训每组讨论分析自己创业团队与竞争对手相比有哪些优势？哪些劣势？第46页，课件共109页，创作于2023年2月（3）竞争者的反应模式每个竞争者都有一定的经营哲学、内在的文化和起主导作用的信念，了解这些竞争者的心理状态，以求预见竞争者可能的反应。主要的反应类型：A、从容竞争者一个竞争者对某一特定的竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。对竞争者缺少反应的原因是多方面的：竞争者的顾客是忠诚者；竞争者的业务需要收割或榨取；反应迟钝、重视不够；没有做出反应所需的资金。第47页，课件共109页，创作于2023年2月B、选择型竞争者企业可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。了解主要竞争对手会在那些方面做出反应可为企业提供最为可行的攻击类型。C、凶狠型竞争者在企业经营的领域内，对竞争者发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。D、随机型竞争者不可预知竞争者的反应模式。在任何特定的情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法遇见竞争者会采取什么行动。第48页，课件共109页，创作于2023年2月行动前的准备：推测竞争者的战略行动确定竞争者的防御能力选择反应战场第49页，课件共109页，创作于2023年2月三、竞争策略（一）基本的市场竞争战略1、成本领先战略2、差别化战略3、聚焦战略第50页，课件共109页，创作于2023年2月战略优势总成本领先标新立异成本集聚特色集聚战略目标行业范围细分市场成本优势特色优势目标市场集聚第51页，课件共109页，创作于2023年2月1、成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。条件：企业规模大、实力强第52页，课件共109页，创作于2023年2月具有进行价格战的良好条件；面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益；能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系；形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁；防止企业产品被替代产品所替代。（1）成本领先战略优点第53页，课件共109页，创作于2023年2月投资较大；机会成本大，风险高；可能导致企业忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣；对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度（2）成本领先战略缺点第54页，课件共109页，创作于2023年2月思考？成本领先策略适用哪些种类的产品？第55页，课件共109页，创作于2023年2月1984年10月，日本通产相对日本250个最优秀的企业进行调查，得出四点结论，此调查报告对推动经济社会的发展是个很大的贡献。第一、厂长把主要精力放在降低单位产品成本和提高劳动生产率方面，这类企业的经济效益最差；第二、厂长把主要精力放在市场开拓方面，这类企业的经济效益较好；第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这类企业的经济效益很好；第四、厂长一手抓新产品的开发，一手抓市场开拓，这类企业的经济效益最好。第56页，课件共109页，创作于2023年2月以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析，通过对250个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证，无一例外。第57页，课件共109页，创作于2023年2月2、差别化战略实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。第58页，课件共109页，创作于2023年2月（1）差异化战略的优点易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚；形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场）；增强企业对付供应者讨价还价的能力；削弱购买者的讨价还价能力（人无我有）；在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异----产品有附加功能）。第59页，课件共109页，创作于2023年2月（2）产品差异化战略的缺点成本高；并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异；形成的较高价格；有时要放弃获得较高市场占有率的目标。第60页，课件共109页，创作于2023年2月思考？差异化战略适用哪些种类的产品？第61页，课件共109页，创作于2023年2月3、聚焦战略也称重点集中战略，把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。中小企业常用的一种战略。第62页，课件共109页，创作于2023年2月（1）聚焦战略的优点可以集中企业的资源全面把握市场，获取竞争优势实现规模效益第63页，课件共109页，创作于2023年2月（2）聚焦战略的风险以广泛市场为目标的竞争对手可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好变化，导致市场结构性变化，此时聚焦战略的优势也将随之消失，风险加大。第64页，课件共109页，创作于2023年2月小公司要靠特色取胜1、美国《商业周刊》近日评出了最近几年来，美国成长最快的100家小公司，其中“精准”公司被评为百家之首。2、精准是一家位于南加州的小公司，创立于1990年，以生产生理特征识别软件为主。“生理特征”以指纹为主，兼有脸部、眼球等其他部位。精准的创始人是一位华人工程师谢明（音）。当时，公司还很不起眼，类似软件的用户多为移民局、警察局、法院等政府机构，而多年来，这一市场早已被NEC、摩托罗拉等大公司瓜分。要想挤进去，非要有点“绝活”不可。精准就抓住一点，加快指纹识别速度。后来，用精准的软件识别一个指纹，只需不到两分钟，是大牌公司产品的一半左右。精准由此逐渐累积了一些客户，并在指纹识别市场占有了一席之地。第65页，课件共109页，创作于2023年2月3、精准命运的真正转折点是“9·11”事件。“9·11”之后，美国各部门纷纷加强了安全保卫措施。精准于是从移民局拿到了价值320万美元的订单。国土安全部成立后，精准又从该部门挣到了1970万美元。4、2002年10月，“9·11”事件一周年刚过，华盛顿地区就发生了令人震惊的冷血枪手案。被害者都是普通人，没有任何关联，警方破案久拖不决。一时间人人自危。凶手最终落网后，警方宣称，精准公司为此案侦破立下了汗马功劳。原来，嫌疑犯之一“马尔沃”是牙买加移民，在移民局留有指纹。第66页，课件共109页，创作于2023年2月5、精准公司由此名声大振。仅精准公司所在地的洛杉矶政府，就在当年下了1530万美元的订单。2004年9月，精准公司股票上市，大量股民踊跃买入，立刻吸引了高达2.48亿美元的资金。2004年精准的销售金额高达1.08亿美元，净收益4810万美元，成为美国成长最快的小公司。6、目前，除美国国土安全部等大客户之外，精准还把目光投向海外市场，从英国、加拿大、俄罗斯等国获取订单。精准的发展符合小公司的成长规律：在夹缝中看准市场，看准特定的消费群，不求全，只求特色，并且未雨绸缪，为自己开辟更长久的增长之路。第67页，课件共109页，创作于2023年2月（二）处于不同竞争地位企业的竞争战略市场领导者MarketLeader市场挑战者MarketChallenger市场追随者MarketFollower市场补缺者MarketNicher强势企业弱势企业第68页，课件共109页，创作于2023年2月市场领导者40%市场补缺者10%市场追随者20％市场挑战者30%竞争地位分析：假设的市场结构第69页，课件共109页，创作于2023年2月1、市场领导者及其竞争战略（1）市场领导者的特点

一般也称市场领先者是在相关市场上占有率最高的企业，一般在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面均处于主宰地位，它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。第70页，课件共109页，创作于2023年2月（2）市场领导者战略扩大总市场：发现新的购买者和使用者；开辟新用途；增加使用量。例如：某香水生产企业发现新客户市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家开辟产品的新用途例如：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。例如：凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原增加产品的使用量：促使使用者在更多场合使用该产品。例如：口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。第71页，课件共109页，创作于2023年2月有效地保护自已的市场份额：阵地防御；侧翼防御；以攻为守；反击防御；运动防御；收缩防御在市场规模不变的情况下扩大市场份额：增加投入；专业优势；改变策略。第72页，课件共109页，创作于2023年2月第73页，课件共109页，创作于2023年2月资料美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年代进行的题为“营销战略对利润的影响（PIMS）”的研究项目表明，决定企业（税前）投资报酬率的变量有市场占有率、产品质量、推销费用、研究开发费用、投资集中度等，而其中最重要的变量是市场占有率。研究报告显示，市场占有率在10%以下的企业，投资报酬率在9%左右；市场占有率有10%的差异，会使投资报酬率产生5%的差异；市场占有率超过40%的企业能获得30%的平均投资报酬率。国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者难以动摇其地位，这一指标构成市场独占条件；当市场占有率达到41.7%时，进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标；26.12%的市场占有率则是安全下限指标，虽然企业此时的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能。第74页，课件共109页，创作于2023年2月资料--市场占有率与投资利润率的关系投资利润率市场占有率迈克尔·波特的研究指出，在细分市场的情况下，不同市场占有率的企业所能取得的投资利润率是一条“U”曲线。曲线右边是那些市场占有率高的企业，这类企业靠产品销量大、成本低取得了规模经济效益或取得了差异化优势，在市场上具有强有力的竞争能力，因而获得高利润。曲线左边是那些市场占有率低的企业，它们通过市场细分，采取集中化战略，为一个或少数几个细分市场服务。它们在整体市场上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因而不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。第75页，课件共109页，创作于2023年2月2、市场挑战者及其竞争战略（1）市场挑战者市场挑战者通常在市场上占有仅次于领先者的市场占有率，它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。（2）市场挑战者的挑战对象本行业领先者；与自己实力相当的竞争者；地方性小企业。第76页，课件共109页，创作于2023年2月（3）市场挑战者战略正面进攻侧翼进攻－地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻包围进攻迂回进攻－通过产品多元化、市场多元化、新技术或新产品取胜游击进攻－间断性、小规模、干扰型第77页，课件共109页，创作于2023年2月从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断地进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。第78页，课件共109页，创作于2023年2月如饮料是可口可乐和百事可乐，胶卷是柯达和富士，汽车是通用和福特，快餐业是麦当劳和汉堡大王……。1969年，在美国的可乐类饮料中，可口可乐、百事可乐和皇冠可乐三个主要品牌的市场占有率分别为60%、25%和6%；1991年，这三个品牌的市场占有率分别为45%、40%和3%。这一比例也基本上适用于其他各类产品。这一事实说明，在两强相争的格局中，领先品牌的市场占有率将减少，而第二位产品的市场占有率将增加。因此，居于挑战者地位的企业应不断地提高自己的市场占有率，争取取得领导者的地位，或使自己成为第二位的企业。第79页，课件共109页，创作于2023年2月GE公司前CEO杰克·韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜。”因此，GE公司要求它的产品在所在市场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。第80页，课件共109页，创作于2023年2月3、市场追随者及其竞争战略（1）市场追随者：在市场上占有相对较小的市场份额，企业努力维持其市场份额，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。革新：开发新产品和引导市场的巨额费用。模仿：不承担任何革新费用，竞相模仿或者改进革新者推出的新产品。第81页，课件共109页，创作于2023年2月美国管理学专家莱维持曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。第82页，课件共109页，创作于2023年2月紧密跟随：在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者；距离跟随：在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异；选择跟随：在某些方面紧跟领先者，面在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还是发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。在这类跟随者中，有些可能发展成为挑战者。（2）跟随战略

第83页，课件共109页，创作于2023年2月

三策略

紧随其后追随者接近于挑战者易引起领导者和挑战者的注意

有距离追随与领导者相安无事

有选择追随与领导者相安无事，难以对其市场产生干扰第84页，课件共109页，创作于2023年2月资料美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企业的调查研究提出，一个企业要想在市场竞争中取胜，最好的方法是创造性地模仿市场领导者。创造性模仿的系统方法是“参照”。所谓参照是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争者或某一方面的领先者进行连续对比测量的程序，其目的是发现自己的优势和不足或寻找领导者领先的原因，以便为企业开发新产品、开展市场营销活动、制定目标和战略提供依据。参照已经成为一种管理技巧，为越来越多的西方大企业所采纳，如施乐、通用汽车公司、柯达、福特、杜邦等一些大企业还设立了专门从事参照活动的部门。第85页，课件共109页，创作于2023年2月参照本身所具有的主要优势有：它是一种创造性模仿，建立在其他企业成功或失败的基础之上，因此可以不犯或少犯创新者犯过的错误，从而降低创新的风险。参照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”。参照对于信息的搜集具有更强的目的性和主动性，因此获取的信息比单纯的情报工作搜集到的信息具有更大的价值，而且信息量也可能更多。参照是采用完全合法的手段学习、模仿其他企业，因此更容易得到被参照者的合作。第86页，课件共109页，创作于2023年2月4、市场利基者及其竞争战略（1）市场利基者：也称市场补缺者，精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者要寻找市场空缺第87页，课件共109页，创作于2023年2月（2）理想的利基市场的特征有足够的市场潜量和购买力利润有增长的潜力对主要竞争者不具有吸引力企业具有相关资源与能力企业的信誉足以对抗竞争者第88页，课件共109页，创作于2023年2月（3）市场补缺者竞争战略——专业化①最终用户专业化；②垂直层面专业化；③顾客规模专业化；④特定顾客专业化；⑤地理区域专业化；⑥产品或产品线专业化；⑦客户订单专业化；⑧质量和价格专业化；⑨服务项目专业化；⑩分销渠道专业化。第89页，课件共109页，创作于2023年2月四、竞争新思维2005年2月哈佛商学院出版了《蓝海战略(BlueOceanStrategy)》一书，作者是欧洲工商管理学院的金伟灿博士(W．ChanKim)与莫伯尼博士(ReneeMauborgne)。两人均是极负盛名的战略与管理教授。20世纪80年代，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力。这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。第90页，课件共109页，创作于2023年2月针对“红海战略”，金伟灿和莫伯尼提出了“蓝海战略”理论。“蓝海战略”是以创新为中心，扩大需求，靠加大行业的“饼”开拓新领域。《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。——《参考消息》，2006年1月17，第12版。第91页，课件共109页，创作于2023年2月竞争：让“蓝海”取代血腥“红海”企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定势完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。

——《文摘报》，2006年3月30日，第6版。第92页，课件共109页，创作于2023年2月“红海战略”与“蓝海战略”之比较（《蓝海战略》——超越产业竞争开创全新市场》，[韩]W.钱·金、[美]勒妮·莫博涅著，商务印书馆2005年11月出版。）红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统第93页，课件共109页，创作于2023年2月案例：有关腾讯和360亲爱的QQ用户，当您看到这封信的时候，我们刚刚作出了一个非常艰难的决定。在360公司停止对QQ进行外挂侵犯和恶意诋毁之前，我们决定在装有360软件的电脑上将停止运行QQ软件。（11.3)金山、百度、腾讯、傲游、可牛共同发表《反对360不正当竞争及加强行业自律联合声明》，坚决反对360不当竞争的行径，呼吁加强互联网行业自律，为中国互联网健康发展创造良好环境。(10.28)近期某公司推出隐私保护器，诬蔑腾讯QQ窥视用户隐私。在此我们严正声明：腾讯一向重视用户隐私的保护，绝没有窥视用户隐私。请广大用户明辨是非，不要被某公司的安全恐吓所欺骗！(10.22）第94页，课件共109页，创作于2023年2月11月3日下午19点消息，在腾讯发布《装有360的电脑将停止运行QQ》公开信后，360方正式发布回应，表示将保证和QQ同时正常使用。

360方面在21:25左右发布致网民的紧急求助信，要求网民反抗QQ霸权，以下为全文：反抗QQ霸权，需要你的力量！第95页，课件共109页，创作于2023年2月第96页，课件共109页，创作于2023年2月第97页，课件共109页，创作于2023年2月第98页，课件共109页，创作于2023年2月第99页，课件共109页，创作于2023年2月第100页，课件共109页，创作于2023年2月将网民利益作为斗争的筹码，是自毁之举。互联网竞争应还以服务网民为前提，通过提升自己两者形成良性竞争机制，竞争最根本的还是要依靠产品和服务，腾讯、360这场纠纷，究竟谁占上风最终还是要由用户