《华为管理变革》读书笔记模板

华为管理变革读书笔记模板01思维导图读书笔记目录分析内容摘要精彩摘录作者介绍目录0305020406思维导图管理华为变革专著华为细节梳理变革华为管理阶段小结全球调整企业过程团队文化研发本书关键字分析思维导图内容摘要内容摘要这是一部系统论述华为管理变革的专著。四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关于华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈了部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。读书笔记读书笔记这是一本管理工具书。严谨、客观地从变革的视角出发，解析发展历程和各里程碑式事件。这本书有一大部分是略看的，我觉得可以改名叫做华为你学不会。希望华为宝贵的管理思想、模式及经验，能够凝炼形成有中国特色的企业管理理论，进一步丰富世界近现代企业管理理论。华为的系列制度都是创新性的，充分发挥人的价值，走出了不寻常的道路。内容挺好的，就是觉得太枯燥了，可能是心浮气躁，很难读进去。从华为公司发展的亲历者角度，这本书可能深度不够，供外人了解还是可以。在小年夜读懂华为。听书听了2遍，看了大部分，“以奋斗者为本”，“以客户为中心”，“公司与员工的利益的共同体”，制度公平，持续变革，持续学习，尊重知识，尊重人才，不养废材，削足适履，利益共享，科学管理，目标长远，华为强大是全方位的，不得不佩服任正非的格局、眼光和定力。精彩摘录精彩摘录一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，个体对财富、权力、成就感的贪婪，对未知的不安全感，追求舒适与惰怠的本能，既在某些方面构成组织存在的前提和动力，又对组织的制度设计、制度运行构成多元威胁。以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功华为成功的一个很重要的原因是它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入了组织，使其成为所有员工的共识，进而形成了华为极其独特的组织文化和“常态”。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。……宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。元制度的内涵包括：（1）以世界上最好的公司作为标杆；（2）聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距；（3）尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度；（4）CEO和其他高管深度参与、领导变革。詹姆斯·马奇（March&Weil,2009）深刻指出领导一个组织既需要懂得务虚，也需要务实。目录分析1.1引言1.2华为历史简介1.3华为管理哲学和企业文化的主要特点1.4建立和打破制度1.5本书的章节结构12345第一章华为管理变革：概述2.2变革中的领导力2.1引言第二章高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读2.4小结2.3高管团队的变革第二章高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读2.2变革中的领导力2.2.1高管团队：变革的催化剂2.2.2变革循环：先僵化，后优化，再固化2.2.3将变革基因融入企业文化2.3高管团队的变革2.3.1领导力结构的适度分权2.3.2不同高层管理者之间的战略一致性3.1IPD变革的意义3.2IPD系统的思想与构架3.3IPD变革的实施过程3.4小结第三章华为的集成产品开发变革3.2IPD系统的思想与构架3.2.1以客户为中心：开发什么？3.2.2跨部门团队：谁来开发？3.2.3流程和模板：怎么开发？3.3IPD变革的实施过程3.3.1来自CEO的强力支持3.3.2先僵化，后优化，再固化3.3.3较长的变革时期4.1引言4.2第一阶段：集成供应链4.3第二阶段：全球供应链4.4小结第四章华为供应链管理变革4.2第一阶段：集成供应链4.2.1拜师IBM，穿上美国鞋4.2.2识别变革前的问题4.2.3提出解决方案4.2.4结论和讨论4.3第二阶段：全球供应链4.3.1全球供应链管理的挑战4.3.2执行海外ERP项目4.3.3建立集成的全球供应络4.3.4定制化当地供应链活动4.3.5结论和讨论5.1引言5.2第一次财经管理变革：“四个统一”5.3集成财经服务变革的背景5.4第二次财经管理变革：集成财经服务变革5.5集成财经服务变革的推行12345第五章华为财经管理变革5.6集成财经服务变革的效果5.8小结5.7华为的财务管理第五章华为财经管理变革5.3集成财经服务变革的背景5.3.1电信行业的发展5.3.2运营风险5.3.3财务效率5.4第二次财经管理变革：集成财经服务变革5.4.1IDSⅠ（2007—2010）5.4.2IDSⅡ（2010—2013）5.7华为的财务管理5.7.1融资5.7.2投资5.7.3并购6.1引言6.3第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997）6.2第一阶段：人事管理（1987—1991）第六章华为的人力资源体系变革6.4第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005）6.5第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010）6.6第五阶段：员工赋能管理（2010—2016）6.7小结第六章华为的人力资源体系变革7.1引言7.2变革管理的过程分析框架7.31991年前：研发管理变革的背景7.41991—1994：建立非正式的研发管理系统第七章华为研发管理变革7.51995—1998：建立正式的研发管理系统7.61999—2004：IPD变革7.72005年至今：建立全球领导力7.8小结第七章华为研发管理变革7.31991年前：研发管理变革的背景7.3.1代理起家7.3.2绝处逢生7.41991—1994：建立非正式的研发管理系统7.4.1识别变革需求：混乱的“游击队式”研发7.4.2发起变革：研发与制造分家7.4.3基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进7.51995—1998：建立正式的研发管理系统7.5.1识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发7.5.2发起变革：组织架构与流程化的同步更新7.5.3基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化7.61999—2004：IPD变革7.6.1识别变革需求：快速扩张的危机7.6.2发起变革：始于“特区”试验7.6.3基于反馈进行调整：从怀疑到认可7.6.4让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进7.72005年至今：建立全球领导力7.7.1各地研发机构整合全球资源7.7.2“诺亚方舟”拥抱未来挑战8.1引言8.2第一阶段：克服外来者劣势8.3第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应8.4第三阶段：战略思维的转变——从追随者到产业领导者8.5小结12345第八章华为的国际化之旅8.2第一阶段：克服外来者劣势8.2.1把赢得价值敏感型客户作为第一步8.2.2在目标顾客群体中提升产品形象8.2.3为客户提供附加价值8.2.4像当地企业那样思考和行动8.3第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应8.3.1利用全球资源来实现协同8.3.2有时候“慢”即是“快”8.3.3平衡效率与响应速度的要求8.3.4在文化多样性中构建组织一致性8.3.5积极管理公共形象8.4第三阶段：战略思维的转变——从追随者到产业领导者8.4.1遵循共生哲学8.4.2动态调整市场进入战略8.4.3更加开放和包容的管理理念第一章公司的宗旨第二章基本经