影响企业人才流失的因素分析及其管理对策

论文题目:中小企业知识型员工流失因素分析与对策研究所在院系：旅游学院所在专:人力资源管理学生姓:指导教师：第一章引言1.1机愿流出分为流。是与系此为工或工动。动是篇文究围本“动员流。本篇文章以A公司的雇员为研究对象，其主要原因是：得人才者得天下，在全球体背场境资员各、各业遍存“跳”业们痛题目体最的事如。这代年失经的。１.２构１.２计为分主下面。（１）司情经；）究一些人口统计学变量：如年龄、性别、婚姻状况、教育程度等与离职意向关。３）究人我程。第二章文献综述核心员工界定及其特点经营理念的落后满足现状缺乏创新意识缺少竞争意识是公司跟不上市场步伐,被一步步甩在后面的根本原因。其中经营管理者对人力资本认识不足对现代企业经营管理理念的认识和投入不足是很重要的原因之一并由此导致了核心员工的大批流失。何谓核心员工?英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成并由此定义核心员工他认为当今的组织是由核心员工契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成这三组人有不同的期望接受不同的管理领不同的工资并且以不同的方式被组织起来其中三叶草的第一片叶子代表核心工作者查尔斯汉迪称他们为专业核心因为他们由合格的专业人员技术人员和管理工作人员组成这些人是组织的基本人员他们拥有组织需要的知识失去了他们就失去了组织因此他们是非常重要的而且不能随意更换美国马里兰州大学学者DaPc业战略发展的角度出发综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论提出了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论该理论认为人力资本是企业产生竞争优势的关键资源但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本”的双重维度分为四种类型。企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式建立不同2的雇佣关系并且对他们进行差别化管理其中第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的即这些员拥有特定于企业的技能这些技能在劳动力市场上难以获得并且员工为企业带来的战略性利益发资本企业将其视为产生竞争优势的核心员工。员点这些员工往往具有几个特点:一、高价值性。对公司而言这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力正如二八定律所指的那样他们以只占企业人数的少数,企绝富。二、对企业发展起关键作用。核心员工是企业核心竞争力的主要来源他们掌握着企业的核心技术、核心工艺、重要的客户资源影响企业的决策左右企业的发展战略因此他们在企业中的作用是至关重要的微软的比尔盖茨曾经说过“如果把微软最重要的二十个人拿走微软将变得无关紧要”比尔盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工他们对企业的发展起着关键作用企业只有持续拥有这些核心员工才有可能获得持续的竞争力进而保持企“基业长青对于公司来讲由于一些核心员工的流失技术岗位无人替代,给生产造成了很大困扰个别零部件不得不通过借用或外购来满足需要造成了经营成本的。三、需求层次高注重自我实现核心员工一般有较高的需求层次他们在社会地位、组织地位、个人价值、自我实现等方面的心理需求更高希望得到更多的社会认可和尊重。工作中具有更加明确的奋斗目标工作已经不仅仅意味着换取劳动报酬同时更是发挥自己专长、追求和成就事业的方式他们喜欢接受有挑战性的工作来验证、实现自我价值获得成。四易于流动性核心员工往往拥有某一领域的关键资源拥有某方面的专长而其数量有限因此核心员工具有人才市场稀缺性这一点使得核心员工容易获得新的工作同时由于核心员工自我实现的需求比较强烈因此如果所处的环境不适合自身发展或者自己不满意当前工作时他们就会很容易流失。同时核心员工的市场价值极高他们受到外界的诱惑也多不稳定因素也多如果企业没有一套良好的核心员工管理机制没有给其应有的尊重和福利待遇流动的可能性就很大。２.员工流失的理论模型２.２.１.１Ｍａｒｃｈｉｍｏｎ模型职员工”并与“ｍ。ｏ半模模型的基本含知四素包，度展设供对的生由定产的。3当然不动还于的可。。性个定环强往主寻求出为一用工上的他容易的会产生完全不同的反应。、业的作满度将流出和不流出的收益相比收需缺。２.２.１.２Ｐｒｉｃｅ模型ｉ流基出证和经的ｒｅ一流因工水平融、即业权化与雇员流出呈现负相关性机个人变量结合起来探讨员工流出问题因素和改变工作的机会。２.２.１.３Ｍｏｂｌｅｙ中介链模型随着时间的的程预易的满主概。ｂｙ在际了会对法的；打意才刻导致员工流出的的该流直流尝细丰理。2.3影响员工主动离职的几个变量2.个体变量龄关4关系，即年龄越低的员工的可能性越高。这是因为（）精适力强，较易进入新的工作岗位；(庭责任较少，便于流动（）年轻人想象力丰富，就业初期对工作易于产生较高的预期，进入企业后发现并非如此，反差大，导致不满（轻收来相年工薪的升率却越快待。职间国内文献通常用工龄代替但任职时间与工龄不同工龄与年龄正相关随着年龄的增加而增加不会减少任职时间越短员工流失率越高二者呈负相关我国的一些调查表明大学毕业后2是员工流失的高发期这是因为如果某个人在一个职位上服务年员虑投怕。别流中责，多的由糊，职识弱某，为庭对比重为寻找的失。育国与因为教育高的人有更，更仅他高因通从系他。姻况现流对的影重前研出的矛。业涯多况的设计定的与的人容价体业生与否企来情。作期这是指员工对外部工作环境是否有利的评估通过评估员工可以发现他是否有流动的机会研究表明寻找其他工作的预期与员工流失有显著的正相关关系预期越高员工流失的可能性就越大这种预期与员工的组织承诺呈反向关系员工可能不再向以前那样对工作投入不愿再投入更多的时间和精力投入到工作中去员工将出现各“撤出工作”行为如工作心不在焉、效率低下、消极怠工或明显的迟到缺勤。一旦员工行为出现逆转的变化这可能是员工流失的先兆表明该当前的工作已经没有兴趣并可能正在寻找新工作组织必须加以注意并采取措施。2.3.2.2量酬薪酬是指工资收入、奖金等金钱收入。对大多数人来讲工作是他们获得收入的最重要来源同时薪酬也是一个人在组织内部及整个社会上的地位象征员工对薪酬的满意度与员工流失呈高度的负相关关系。薪酬满意的主要维度是薪酬水平即员工获得与工作直接相关的收入绝对数企业薪酬水平在行业中的高低是员工流向的重要航标。薪酬满意有两个指标薪酬结构与加薪薪酬结构是组织内部对各种不同工作之间排定的工资等级次序如5果普通工人的年总收入超过技术工程师的年总收入技术工程师就会对工资的构成感到不满在通常状况下人们总是期望薪酬在一定的时间后能有所增加否则便对组织的加薪实践。利福利包括休假医疗保险退休金娱乐设施等福利好的企业更容易吸引员工。企业福利政策一般是作为薪酬的一个补充或组成部分。但福利不等同于工资因为福利的真实货币价值是多少对于大多数员工而言并不确切其次是福利有时在某种程度上可作为薪酬的代替手段其对员工的重要作用并不亚于薪酬的刺激。工作任务对工作任务的满意程度是指员工能否从工作中获得成就感它与员工流失呈负相关关系有关的影响主要包括任务的复杂性和工作满意度存在较强的正相关关系那些对员工没有挑战性的单调、重复性的工作带给员工的是烦闷和压抑使他们沮丧和不满工作中的体力强度普遍被认为是不受欢迎的；工作目的能否有利于达成员工认为有价值的方面如为他人的健康、保护环境等；工作职位的自主权与责任仅仅有任务而不赋予相应的实实在在的权利责任与权利不相结合员工也表不。上与同事员工对和上司、同事的关系的满意程度与员工流失呈负相关的关系。上司与同事是员工在组织内联系最为紧密的群体对员工工作满意度的下面影响如当上司和同事与员工具有许多相同的价值观。据他们说上司一直在用无时不在的监督管理束缚着他们手脚让员工时刻都在自己的视线范围内规定上班时间不得擅自离岗不得做与工作无关的事情不得闲聊不得接打私人电话。还总想方设法占有员工的时间认为只有员工多做工作才能多出成绩最终让他们忍无可忍他们说你想监督我我就抛弃你不是要离开组织,离直。理式研究表明企业集权化程度越高越会导致较高的员工流失水平企业内成员间的相互融合程度及信息交流的畅通程度越高则可能存在较低的员工主动流失水平。该结论是基于如下假设员工愿意参与企业的决策活动并且愿意参加到企业的群体中并获得信息可见企业管理模式对员工流失的影响同员工的个体特征是相互关联的如果员工大多具有较高的素质渴望参与决策分享信息那么企业是否实行科学的符合市场经济规律的现代管理制度尤其是企业的人力资源制度是否规范如晋升机会是否公平是人治靠关系还是有着科学的选拔聘任机制对员工流失有着直接的影响。业型研究表明不同行业的流失率差异较大知识资本密集型行业明显高于传统的劳动密集型行业。美国的金融业及医疗保健业流失率最高而制造型企业最低。我国金融投资、I产业、电子通讯业的离职率比化工传统机械更高行业的结构演变对劳动力的流动也具有较大的影响夕阳产业由于利润水平下降缩小经营规模迫使部分员工不得不另谋出路一些敏感的员工则可能更早主动离职。织模一般而言组织规模越大在行业中占有的市场份额越大行业地位也相应越高这使员工不但觉得有安全感而且会感到自豪一般不会轻易离开。同时规模较大的企业员工内部流动机会较多可以选择的工作岗位较多从而可以减少员工流失率。业型职业类型可以从两方面分析一是专业技术特性技术性越强流失率越低;二是管理类与非管理类管理类员工流失相对要低。2.3.2.3量尽管社会变量属于客观因素企业不可控制但了解一些重要的社会变量对于企业把握劳动力市场状况判断企业员工离职意图并及时调整企业人力资源政策采取切实可行的措人有。研究表明员工流出企业之间总评估其寻找新的工作的可能性而劳动力市场的供需状况是复杂多变的当劳动者所具有的专业知识或技能是劳动力市场所稀缺的则其就会有较6好的选择余地从而有更多的流动机会但一段时间由于从学者增加原本稀缺的专业员工可能变成过剩如文秘、会计人员由八十年代的供不应求转化成供过于求了。另外国家规范、调节劳动力市场的政策法规如上岗证执业资格证等均是员工是否介入某一就业岗位竞争的“入场券”也是阻止他人流入本行业人才市场的壁垒。禁业制度的流。第三章公司核心人员流失问题现状及影响3心员工的流失对公司造成的影响在现代社会企业员工的流动成为必然的趋势人力资本的特性精神能动性时效损耗性、环境依赖性决定了企业员工流动的必然规律企业员工一般总是趋于流向能连续进行人力资本投资具有良好的工作条件及工作环境和谐的领导和人际关系技术先进人才价值较高人力资本能较好地保值增值的地方单位或部门核心员工的流失成为企业必须面对的一个重大问题也就是说随着市场经济的发展人才竞争的日趋激烈我们必须承认面对这样的事实人才流动态势日趋增强尤其竞争力更强的企业核心员工。这种流动有益于整体社会效益有益于人才资源更公平合理的分配但对于企业来说尤其是那些竞争力较弱的像A类似的企业人才流失率过高对于公司发展造成的后果却是影响深重的。3.成本的损失企要本资损部成等成本之和。但值得注意的是在人才的成长期内企业主要是成本投入回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期企业基本上只是成本投入而得不到回报。公司在9年为了提高技术人员的素质更新知识储配曾选拔两名工程师分别去西安交大和沈阳工业大学进修但进修期满后一人通过努力考上了进修学校的离开了公司虽然按照协议对公司有一定的补偿但长远来说对于公司的损失远非几万块钱能补偿得了的。从此公司再也不准许谁去进修过人才重置成本是指人才流失后为了企业的生产需要招聘新人重新投入成本培养人才而产生的成本人才重置成本一般都高于原来损失的人才成本。相对于人才成本和人才重置成本都是可以计算的而言核心员工流失给企业造成的无形资产的损失那就是不可估算的例如公司引进生产线的一名技术管理干部被对手挖走带走公司研发的新品及其核心工艺无形资产的损失不可估量。3.竞争力的损害3.3.2.1力的降低对于一个企业而言如何才能在激烈的国际国内市场竞争中求生存谋发展必须要有先进的技术作依托要想保持技术上的先进性必须不断地实行技术创新以及围绕技术创新开展的系列其他的管理上的创新这就要求企业经营管理者必须重视创新人才注视创新人才的存在和创新人才队伍的建设。公司目前经营状况的不佳其中很重要的一个因素就是创新人才的缺乏包括技术研发人才和有现代经营意识的管理人才。一、研发人才的缺乏。公司的产品主要是四个大的类别真空灭弧室、真空电子管各种单片和混合集成电路以及整机开关柜在这四种产品中真空灭弧室占了公司总产值的70%以上公司曾研发成功了我国第一只真空灭弧室。时至今日作为公司主打产品的灭弧室市场占有率却逐步萎缩产量一路下滑。其主要的原因就是跟不上时代的发展自恃曾有的技术7优势靠吃老本维持致使产品老化生产工艺几十年不变许多曾主打的产品被淘汰但新的产品却难以跟进跟进的不及时或难以形成系列从而逐渐丧失了客户的信任也丢失了市场。研发能力缺乏除了管理者缺乏现代市场经济的管理理念其中重要的一个原因是研发人才的匾乏。优秀的研发人才是技术创新的基本保障缺少了研发人员产品的创新工艺的改良技术创新无从谈起。研发人才很重要的一个原因是技术人才的大量流失虽然招入新生的工作每年都在进行但技术上的创新必须需要一只稳定的技术队伍因为创新需要对技术工艺,材料性能等全方位的知识储备和人员之间的配合这些都需要时间的积累。但近年来人才流失率的增加造成了技术人员更新周期大大缩短静下心来搞研发的人员凤毛麟角当然其中全。才要境的跟进需要有现代管理理念的管理人才。同时随着我国经济体制向纵深发展企业运行的外部环境发生了极大变化这种变化可以大致概括为经济体制从计划经济走向市场经济竞争格局从封闭经济走向开放经济并处于日益全球化的进程之中。为了适应这种变化企业管理者的管理思想、管理制度和管理方式等也必须发生改变只有这样企业才可能在竞争中生存乃至发展这都需要有现代管理理念的管理人才。作为现代企业的管理者至少应有三个方面的基本素质敏锐的信息观念、强烈的竞争意识、创新精神管理者的素质决定了管理的绩效。目前公司产品老化工艺落后缺乏信息沟通的制度化建设营销团队缺乏创新管理面对市场缺乏竞争意识和竞争技术同时创新人才的缺乏创新环境的建设实质都在指向优秀管理乏。国家针对国企改革自8年代就己开始当时企业的管理者多是行政指派。9的十四届三中全会上针对国企改革明确指出实行“权责明确、政企分开”的企业管理制度经过这么多年的发展国企经营管理者队伍建设现已取得一定的成绩。如部分中小企业实行了公开竞选招标聘任等多种形式的聘任制但就公司来说公司的最高层领导仍然是上级领导任“空降而来当然这种方式选拔任命的干部不是都不胜任但选拔任用方式不科学容易导致所任命人员的不合格。目前公司的中层、基层者管理者多是技术起家现代管理意识欠缺轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益“吃闲饭”因此不予招聘、重视和培养。所以即使是公司现有的少数经营管理人才要么被埋没要么跳槽。而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位使管理部门成为养闲人的场所。3.3成为竞争者力量核心员工是企业核心竞争力的根本来源核心员工的流失就意味着企业核心竞争力的降低现代企业的竞争就是人才的竞争谁夺得了人才谁就占领了先机因为核心员工是企业价值的创造者是企业创新的源泉是企业不断发展的不竭动力核心员工的专业素质创新能力等会凝结成企业的核心竞争力企业重金聘用人才高薪挖来人才目的都是为了在自己的竞争力方面加上一个重重的祛码从而在与对手过招时更加自信这一点就必须首先留驻自己的核心员工避免核心竞争力的下降如果核心员工流向竞争对手企业那就不仅仅是自己核心竞争力的下降还有竞争对手因为核心员工的流入而增强的核心竞争力这样对于企业的核心竞争力就会是双倍的损失了20前后公司大批核心员工流失一部分流入了竞争企业而一部分人利用自己的管理经验技术特长合力办起了生产同类产品的企业以更低廉的价格和灵活的销售方式同在市场上竞争。3.公司士气破坏公司形象企业良好的声誉和形象不仅可以打开市场还可获得广大顾客的青睐从而促进企业利8润的提高同时也可以为企业吸引来市场价值比较高的核心员工。这也是为什么品牌良好的企业总是精英荟萃人才济济的原因了与此相反如果核心员工炒了企业的鱿鱼企业的美誉度就会大大地降低这种负面影响损害了企业的形象也让顾客对企业的信任大打折扣从而不再对企业忠诚。同时企业核心员工流失问题分析及管理对策研究核心员工流失会降低企业的凝聚力会对企业重新引进其他核心员工产生不利影响使其他人才会对企业的用人机制产生怀疑并且会持更加审慎的态度企业就会丧失重新获得核心员工的机会留在岗位上的其他员工也会因为身边人的离去而蠢蠢欲动,.作积极性受到影响从前从未考虑过寻找新工作的雇员也会开始或准备开始寻找新的工作或企业。员工士气决定着一个企业的活力与创造力。员工士气高涨企业就会拥有一个朝气蓬勃的工作氛围员工积极进取为实现企业目标与个人目标而全心奉献。士气低落的企业就像一潭死水死气沉沉工作效率低下,企业管理乏力缺乏发展的活力与动力。核心员工是企业团队的轴心人物他们的流失会使继续留在企业的员工的士气受到打击。因此许多核心员工率领一部分人辞职的例子就说明了这个道理如20创维集团原中国销售总经理陆强华率众集体跳槽至高路华,15“小霸王主帅段永平突然出走弃苦心经营至辉煌状态的事业而去随其出走的有4余人,包括开发部的四大天王总经理助理、销售部长、生产部长、计财部长。供应部长等“小霸王”的核心中层。所以企业应该意识到一个核心员工的流失会造成一群员工的“离心”,会对企业造成巨大的杀伤力因为前几年的精简政策因为核心员工的流失一部分员工即使还在职位也人心惶惶对公司对自己的前途恐慌会更主动的寻找离职机会所以说核心员工的流失直接和间接的损失都不可小视。3.了企业的整体效率增加了企业竞争的外部压力核心员工掌握企业核心技术可以把企业带进同行业的领先水平核心员工有着高超的管理水平也可以让企业持续稳定高效地运转。核心员工有着快人一步的抢占商机的决策能力也会让企业在激烈的竞争中立于不败之地但如果核心员工流失那么就会使企业整体效率下降落后于竞争对手更有甚者会退出竞争市场。例如公司核心员工流失的同时带走的新研发的工艺技术被竞争对手掌握和运用开发出的新产品很快抢占了市场使得该公司市步。第四章公司核心人员流失的原因分析4识型核心员工流失原因分析对于知识型核心员工他们的流失，除了一部分内退人员大部分流失的知识型员工都是属于主动离职。他们放弃工龄、职称、档案、组织关系等主动流失而且占流失人数的90%以上给企业带来的损失也更突出明显。他们离职的主要因素有:4.2.1原因的。职。研率很在对制造业员工辞职率的较详细的分析中发现决定员工自愿离开企业的所有因素中最为重水。作为当地的中小企业工资水平不算低但较之同行业或者较为发达地区的企业工资水平来说偏低缺乏竞争力而且公司除了工资又缺乏其他形式的薪酬激励制度正如一个被调查者说的那点工资够维持一个人活着不够娶媳妇养家。展的足。公9司传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要人才资源的价值不能得到很好地体现,在选拔人才上常常讲“论资排辈而学历高知识全面的新人常因经验不足而得不到重用在人才使用上则不能做到人尽其才、才尽其用没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间无法充分调动人才的积极性和创造性致使人才在工作上的失落感较强最终导致核心员工的流失而且公司提供的培训机会很少核心员工上升的职业生涯空间有限尽管在原有的工作岗位干得非常出色但他们没有太多发展或提升的机会为了个人更好的发展,他们只有选择离开。有许多老的技术员工在一线上勤勤恳恳工作了一辈子没有提升机会,没有进步成长机会没有特别的补贴激励这种现象也吓到了新来的技术人员他们似乎看到自明。三企业文化建设不到位由于管理职能上的不到位公司基本上没有形成稳定的有吸引力凝聚力的企业文化和组织价值感由于公司管理人员经常的人事变动企业的发展战略进变形经价。4.2.2原因区域发展不均我国各地区之间经济发展水平差距大经济发达地区市场经济也发展较早人才需求量大且他们的用人机制和思想观念也更灵活先进同时人才流动也有马太效应,越是人才多的地方越易吸引人才越是人才少的地方越不易留住人才。公司处于中小城市,与东部沿海地区和较发达的大城市比用人理念机制、薪酬福利、生活水平都有很大差距，也工要。发达的信息渠道目前高度发达的信息渠道报纸杂志尤其是网络的普及为各类人才提供了丰富的就业信息扩大了他们重新择业的范围加剧了核心人才的流动。五章公司核心员工保留对策建议5.公司领导层领导力的提升5.力提升的必要性公司目前的人力资源管理部门工作员工相对于全公司10人仅有人全部是女员工一位是工科出身为领导一位是老师出身另一位学的是财会日常工作还局限于劳动关系、人事档案的处理保存等传统事务性工作缺乏把人真正作为企业的重要资源进行管理人。正是这种态度才有了人事管理工作还停留几十年前的模式缺乏现代企业管理的理念跟不上市场经济的步伐。同时正是高层管理者的这种态度也导致了公司对人事管理工作甚少的投入。人力资源管理不像生产、销售、财务管理有立竿影的效果它的影响是延时的。但是人力资源工作不作为或因缺少领导的支持经济的后盾难有作为造成的后果却是不可估量的,人才的流失企业的优秀人才得不到合理的应用反而被竞争企业挖去等等。目前公司的中层领导多是技术出身曾经的教育背景也多是理工科在管理中现代企业管理意识欠缺重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益“吃闲饭因此不予招聘或是重视和培养所以即使公司曾有少数的经营管理人才也会要么被埋没要么跳槽而他们提拔重用的人才也多是技术出身如此造成了延续的恶性。5.1.2的转变实际上人力资源管理是现代企业的核心管理之一。在企业的众多资源中优秀的人才10争是功实的的竞争到最后关键是在人才。也就是说围绕企业发展目标选拔人才、任用人才、留住人才,并且开发培养人才把合适的人放在合适的位置为企业发展提供持续的人力支持美国的企划、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者四大角色的观念这一点也是中国现代企业尤其是像公司这样的管理观念相对落后的中小国企应该借鉴的只有重视人才真正把核心员工作为公司最为宝贵的资源进行保护进行有效的激励、开发、培养、才能留住人才让这些资源更好的为企业所用。要实现这一目标首先是各级管理层端正对于人力资本的认识态度认识到核心员工对于企业的重要性稀缺性。比如那些下岗精简的政策可以不一刀切,可以把那些有丰富经验敬业爱岗的核心技术工人保留下来毕竟他们不同于熟练工即使他们有意向离开也应该有相应的挽留、约束策略毕竟他们的流失对于企业的影响是深远的。重要的一点是要有人才观念了解到这些核心员工的价值所在。只有各级管理者有了这样的观念原则人力资源管理者的各项工作才可能开展相应的管理、激励措施才可能制定实施。同样作为广大员工也要认识到核心人才对于企业对于生产的重要性。只有整个公司上下形成尊重人才重视核心员工的氛围才有可能更加配合人力资源部门的各项工作保障各项人才制度措施的优先实施毕竟人力资源工作不只是人力资源部门的事改变观念也不应局限导。5.力资源工作的支持世界著名咨询业巨头麦肯锡公司在公司使命中用精练的四个动词概括出对人的看法,“吸收、发展激励和保留”四步走确有其独到之处。这用人的四个步骤环环相扣每一步都非常关键试想一个企业若想做好没有吸引到杰出人才如何实现第二有了优秀人才的加盟但却不能提供相应的机会让其发展那他们也不会在这个公司久作停留第三能吸引到优秀的人才并给他们以发展的机会但是不给出相应的激励未能激发出他们对于自己所做工作的强大动力和强烈的使命感这将使得他们对公司的贡献也是有限的最后一个企业未能有效设法保留住这些杰出人才那么它在吸引发展和激励的环节上所花费的心血也就成为白费蜡所以怎样留住公司的核心人才是人力资源管理工作中的重要部分因此在新的概念下人力资源的控制管理工作不只是人力资源部门的事也绝对不是人力资源部可以单独进行的上至公司最高领导下到每位中层基层管理者都应是人力资源管理的中坚力量只有当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的中坚力量作用企业的人力资源管理水平才可能得到全面的提升核心人才的流失问题才能得以解决。标对于公司来说核心员工的流失是当前人力资源管理中面临的最迫切问题如何解决这个已经影响了公司生存发展的问题除了目前制定相应的应对策略从长远发展角度来看,高层管理者还应确立人力资源管理工作重要战略地位根据企业发展战略制定相应的人力源管理战略对于人力资源管理工作进行长、中、短期的目标规划。重视人力资源的开发和管理鼓励人力资源部门直接参与企业的战略决策与其他部门平起平坐、协调一致确保企业不缚。作为中期、近期高层管理者应该有序的推进的重点工作:协同人力资源管理部门研究、制定、推广应对核心员工流失问题的相应对策及人力源管理工作的长远规划。近期应当召集各级管理层指示引导他们重视这个问题并全方位配合协助人力部门进行相应的调查和相应的应对策略的执行推广讨论本部门能够和应该怎样与人力资源部门一道工作本部门应向人力资源部门提供哪些信息怎样才能促使本部门与11人力资源部门之间的沟通并制定出相应的指导文件。支持人力资源部门的信息化专业化建设。这是人力资源管理部门职能化建设的第一步当然目前的信息化建设并非全方位的主要是针对目前最迫切的核心员工流失及如何进行有效的挽留而进行的相关的信息化管理建设。信息化建设是一个长期的过程高层领导的财政支持工作上的协助是信息化建设得以进行的保障。专业化建设主要是针对现任的人力资源管理人员进行职业素养的提高并引进具有专项业务能力的员工这项工作更需领导的持。有规律地会见公司的人力资源部门工作人员这是需要长期坚持的工作明确阶段性问题并配合人力资源管理部门开展工作。唯有此人力资源工作才有可能在领导的支持协助下有序色。二、中层管理者的支持职责及工作公司各级管理者尤其是各中层基层管理者应认识到再好的管理制度管理措施离开了他们的支持协作都不会取得好的效果公司的目标要由所有公司人共同努力才能实现对于核心人员的流失只有根据不同的原因针对性较强地制定各种不同的应对措施并通过各基层单位对不同的人群进行相应的管理才能真正体现人力资源的有效性才能取得成效就如我们知道的人力资源管理工作不只是人力资源部门事,遏制核心人员的流失也不只是高层管理者和人力资源部门的工作各层管理者在完成业务同好的。那么如何在日常的工作中在完成业务职能的同时又怎样兼任好人力资源管理的角色?就公司目前的状况真正让人力资源部门的为数不多的几个员工来了解到整个公司各条产线的核心员工状况以及根据工作岗位绩效等制定相应的奖惩措施都是不切合实际的。因为公司产品性质决定的各生产线涉及的工序多工艺复杂生产环境要求高从而相应的管理也繁杂技术水平绩效考核的衡量标准也涉及很多方面。这些管理激励措施的制定实施,必须主要由全方位了解生产工艺的基层管理者来做主导。而了解核心员工思想动态工作态者所中层管理者的角色体现在日常工作的方方面面他们的非常巨大无可替代。在日常工作中他们需注意的几个工作重点是:积极配合人力资源部门的各项人才挽留措施的实施并做好相关的群众工作让整个公司形成重视人才希望成为核心人才的氛围。尽力对下属有更全面的了解尤其是那些核心员工了解他们的长处和短处未发挥的潜力以及他们的需要和希望并积极和上级领导以及人力资源部门的人员进行沟通以便于他们更了解核心员工的思想动态需求希望从而便于相应的管理。创造和维持一个良好的工作环境使核心员工能尽展所长正确处理他们的期望能力!表现适当地奖赏激励他们。对于核心员工给予更多的训练发展机会使他们的潜力能够充分发挥满足他们的成就感需求同时逐步增强其工作能力使他们能为公司的目标做出更大的贡献。5.化队伍建设5.2队伍建设的必要性如今的企业面临着日新月异的变化人力资源管理开始被赋予新的内涵作为人力资源管理活动的执行者人力资源管理者也面临着新的挑战。首先在新的环境下人力资源管理不仅要扮演行政和具体操作的角色如档案管理、工资福利等更要扮演战略伙伴的角色深入各个环节提高企业绩效。其次因为人力资源管理者角色越来越复杂所以对从事人力资源管理的人员要求也越来越高。要成为一名优秀的人力资源管理者必须具有很高的综合能力12如过硬的专业知识、领导团队的能力等这就涉及到人力资源管理者的专业化问题。相关研究表明人力资源管理在组织中的地位和作用很大程度上取决于人力资源管理人员的专业化程度。就目前公司人力部门的三个职员都不是人力资源管理专业出身甚至不是相关的管理专业出身一位是工科出身为领导一位曾经是公司职高的老师另一位专业是财会而从没有进行过相关专业的进修或培训。虽然说这不代表她们一定工作能力差就目前的事务性工作基本满足需求但离现代人力资源管理者应有的专业素养还是有很大差距的所以为了司的长远发展人力资源管理的专业化建设势在必行。5.2.1.2业化如何定义专业化呢事实上专业化不仅仅是要求管理人员具备专业的知识而是它对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求包括了影响工作业绩的个人条件和行为特征专家们将其定义为胜任力具体到人力资源管理者的胜任力又有其特定的内容:一、外围知识。从事人力资源管理工作还需掌握一些外围知识包括信息处理技术劳动法律法规、人力资源市场动态等。专业知识只有在外围知识的支持下才能够发挥作用,业方设对企业财务状况有充分把握不是随心所欲得出结论的。二企业基本业务知识人力资源管理者需要掌握企业的基本业务唯此才能作为核心经营管理层来指导企业的发展提出具有战略业务导向的建议。关能企第一资源人力资源的管理者要做好工作良好的人际关系能力是必备的。人力资源管理是一个复杂的管理课题各企业都有自己的同问题新问题会层出不穷而发现问题、寻找解决方资自推平要。5.2力资源管理者的专业化鉴于专业化和胜任力的密切关系要实现人力资源管理人员的专业化就必须培养人力资源管理者队力。任通的的专业人才一来实现。因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善学习能力也较强能够很快适应不断变化的外部环境如在欧洲人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高法国83%,牙68%,63%,7。所以公司可以通过招聘的方式招聘一到两个人力资源专业的专业人员最好是有过相关从业经验的专业人士。二在职培训其实招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一人力资源管理工作有其特殊性作为一个实务性很强的工作如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题因此对于人力资源管理者而言在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径公司可以通过外聘专业人员对公司现任人力资源工作者进行综合业务的培训,也可以通过外派进修的方法对现任人员进行培训另外一种方法就是先招进一到两名有专业知识又有专业经验的主管然后由他或他们对现有人员结合实际工作适时的进行相关专业知识的普及和培训对于目前来说每种方法各有优劣综合来说第三种方法更有优势更有行。5.2.2化建设当前公司人力资源部门的员工仅有的人日常职责大部分还集中在档案管理日常行为考核、工资发放等常规事务上工作量大且偏离了岗位分析、员工沟通、员工关系、企业变革战略参谋等人力资源管理的核心事务基于这种现状如要短期内达到专业化水平必须13要实现专业的信息化管理源发信人力资源管理即人力资源信息化。这其中有狭义和广义两方面的定义在狭义的意义上来看,信息化人力资源管理就是以现代互联网技术和信息技术为基础来对传统意义上的人力资源进行管理。从广义上说人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作主要包括三个层面一是数据电子化二是流程的电子化三是管理的电子化即运用一些数学模型、信息管理模型和计算机仿真模型对企业的人力资源管理进行优化控制和战略分析从而为企业管理和决策提供支持。从上面例证可以看出信息化的建设使职工的一些基本信息通过一张卡片更一目了然了省去了过去好多的资料翻阅更便于查阅和各方面的管理而通过另一张图我们能清楚的看到整个企业员工的年龄构成它的直观、便捷等好处不一而足。所以说信息化建设的是人管必。首先加强人力资源管理信息化建设可以提高管理效率考勤工资发放员工信息管理等工作作为人力资源管理日常性的事务往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间,手工操作不仅效率低下而且容易出错。同时因为缺乏有效的技术手段一些基础性的人力资源信息收集和分析工作显得十分繁杂并且收集到的信息不能有效的共享。人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层有利于管理和政策的实施另外人力资源管理信息化有助于企业迅速有效地收集各种信息加强内部沟通加强对全系统人力资源管理的实时监控提高人力资源管理部门的工作效率针对目前公司人力资源管理人员缺乏,职能不健全整日限于事务性工作工作效率低的境况人力资源管理的信息化建设更是十分必要的。就公司现在的发展状况和能力水平进行信息化建重点在于提高目前的管理效率,尤其是围绕核心人员流失的问题进行相关的信息化管理建设毕竟公司实力有限而信息化建设也不是一朝一夕能完成的事需要一个不断完善持续进行的过程。其次加强人力资源管理信息化建设有利于整合管理资源降低管理成本通过开发或者引入人力资源管理系统企业可以整合现有的管理资源为其他管理系统提供基础平台对息行信。总之人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事也不是一蹴而就的事需要企业结合行业发展战略统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。目前公司可以根据实际情况和需要选择一些适宜的软件并培训有关人员循序渐进逐步建立起与公司相匹配的信息管系。5.的角色定位传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系但在新经济时代企业以策略文化愿景为根基通过人才和流程的有效管理实现经营目标。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”根据企业的经营模式及当时组织状况的需求订立人力资源的指标其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”尤其是在员工忠诚度及生产力上以确保其执行结果能满足公司发展的战略目标。源个、。人力资源对企业赢得竞争优势的重要性使人力资源管理已经上升到了企业的战略高度因此,人力资源管理应在企业战略制订和实现的过程中扮演支持者的角色。这表现在三个方面:-一是可以成为企业战略制订的参与者以提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案；二是可以成为战略实现的推动者在战略实施的过程中进行必要的变革创造必要的氛围以提高组织的运行效率三是可以成为战略实施的人力资源保障者为组织的发展提供所必须的人力资源。二、成为行政专家。人力资源部的人员一直被看作行政人员。然而作为行政专14家这个新角色他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的形象同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为行政专家必须提高他们自身和整个组织的工作效率。三、成为员工后盾。人力资源部必须负责培训和指导直线管理人员使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要以及如何实现这一目标此外还应向员工提供个人与职业发展机会并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求同时还要充当员工的代言人在管理层讨论中他们必须替员工说话。四、成为变革的推动者。要努力提高帮助组织应对变革和利用变革的能力变革项目包括建立高效能的团队缩短创新周期或者应用新技术确保这些项目及时得到界定开发和实施作为变革的推动者人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的畏惧确保变革在公司上下得到执行。5心员工保留关键措施建议人力资源管理制度建设最为直接的关键的预期目标就是如何充分有效地激活人力资源。只有极大地激活了人力资源才能实现企业组织及其利益相关者的目标。通常不是某一种企业人力资源开发与管理实施的结果而是企业所制定、实施的各种人力资源开发与管理制度体现。通过各种科学规范的管理制度极大地调动员工的积极性和创造性更好的为企业的经营战略服根据公司目前核心人员流失的问题管理制度进行相应的调整是十分必要的。5.企业原因的管理对策对于公司来说由企业造成的流失原因主要是薪酬体系缺乏竞争力而激励形式过分单一以及企业给员工提供的发展空间有限。针对这些问题公司应采取关键应对策略是:制设绝大多数流失的员工都对于公司薪酬待遇现状不满当然离职原因是复杂的多方面的,但对薪酬待遇的不满却是普遍的。当然这不乏随着整个社会经济的发展人们对于薪酬待遇的期望值也在升高。但就公司目前的薪酬待遇作为一个老国企作为地方上的中小企业能够按时发工资能使薪酬水平保持在地方平均水平(全市职工平均工资为14略上的位置已经很不容易了但相对于同行业和发达地区的水平还是缺乏竞争力的因此要吸引心的要。首先薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性应在企业和市场不断发展过程中进行相应的维护调整其次薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩要与绩效评估结果结合起来让员工明确自己的努力方向调整员工的行为习惯和工作目标。其次要建立长短期激励相结合的薪酬制度。公司不仅要为核心员工提供短期的薪酬,如基本的工资、奖金等还要有对核心员工具有长期激励作用的薪酬。如股票期权计划、退方实密联系起来。使核心员工的离职成本加大避免核心员工的流失。只有将长短期激励相结合的薪酬制度才能够全面的激励核心员工使其在企业中安心地工作。二、多元化的激励手段企业应本着竞争和公平的双重考虑为核心员工提供丰厚的薪酬企业核心员工的特性,决定了薪酬只是保健因素即指那些防止员工对工作产生不满所必须的因素。单纯地提高薪酬只能使员工满意江峰等研究者指出的企业人才流动表面上是由工资水平决定的实际上它是由企业一整套相关的激励机制决定的不仅包括工资制度还包括企业的用人制度等所以除了薪酬的激励,公司还可推行其他的激励形式主要有工作内容激励培训深造弹性福利等。主、符爱好特点的工作以及职务轮换等让核心员工做有意义的参与。适当的工作内容安排对员工是15一种十分有效的激励方式可以让员工感到自己得到组织的认可关心和尊重以及社会地位的提高都将激发其更加高度自觉投入工作例如通过职务轮换有利于为核心员工提供发展空间发掘个人潜能实现人岗有效匹配。让核心员工做有意义的参与能够促使他们产生对企业的责任感和认同感从而减少员工流失的推力。提。对生极强的激励作用在合适的时期给这部分人提供到高等学府深造和出国培训等机会会增强其被认同感成就感同时增进跟企业的感情这些都会激发出以后在工作中的热情和积极性,使其主动的为企业发挥更大的潜在能力不过实行培训深造对员工进行激励时要全面周全用训、影。弹性的福利福利也是一种不可忽视的激励因素公司在考虑福利政策时要把握好福利的激励作用实行平均福利策略资金付出却达不到激励的效果因此公司应当提倡一种弹性的福利政策所谓弹性的福利是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己需要的方案并与工作绩效紧密相连在兼顾公平的前提下员工所享有的福利与他实际需求和工作业绩密切相关既可以保障员工的基本权利又能提升福利的激励意义因为每个人的具体情况不同需要的福利也就不同再者每个部门有自己具体的绩效评估体系员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距其目的在于激励广大员工力争上游从体制上杜绝平均福利的弊端这种弹性的福利方案符合期望理论使组织的报酬个性化人性化改变传统的单一福方激素。心的指导向核心员工提供合理的职业生涯规划指导。满足个人发展的需要留驻核心员工从3我们可以看出缺乏事业成就感不能满足自我实现缺乏个人发展空间也是核心员工离职的最重要的原因之一那么核心员工到底需要什么样的事业呢企业又能用什么样的事业拴住核心员工的心呢这首先涉及到职业生涯规划的问题。职业生涯规划是在结合企业发展以及个体目标的基础上对影响员工职业生涯的个人企业以及社会因素等进行综合分析,生许划的作用并把它作为吸引以及留住人才的一个很重要的祛码。因为核心员工有强烈的自我实现的价值需求因而会比普通员工更加看重职业生涯规划企业用职业生涯规划留驻核心员工,会比用其他方法更为有效。例如公司在招聘核心员工时向核心员工大体描述职业生涯规划的情况并根据核心员工的自身情况量体裁衣设计出一个适合核心员工的职业生涯规划的大致轮廓一旦引进了核心员工就要立即对在招聘时承诺的职业生涯规划进行兑现不能让核心员工有上当受骗的感觉如果说招聘时拟定的职业生涯规划轮廓过于粗糙的话那么现在核心员工已经步入工作岗位已经与企业有了一定时期的磨合核心员工与企业也己经加深了相互的了解这时就应该制定一个规范的职业生涯规划。这个规划要把企业目标与核心员工的个人目标紧密结合并综合分析企业的状况核心员工的特点研究制订切实可行的长期计划。职业生涯规划并不是一成不变的它会随着企业战略的发展变化、核心员工个人经历价值观的变化而变化所以用职业生涯规划留人最重要的是要把与核心员工的沟通贯穿始终了解核心员工需求的变化帮助其不断修改与调整职业生涯规划。5.个人原因的管理对策对于公司来说由个人造成的流失原因主要是价值感成就感的缺乏以及一些非工