实操经验：绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各得意分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较适宜？等等，在制订考核量表时我们必需要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭阅历拍脑袋打算。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操阅历解答一：解答一：考核指标权重的安排，大都是凭人为阅历判定，但也不能随便拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：15~85~30%之间，不能太高，重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。2、越是高层的岗位，他所担当的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所担当的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。3、对于多数岗位来说，依据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。1个，那么其权重一般要60%230%3个，那么每个指标权重20%以上。55%5%，太小就无意义了。设立指标权重的方法有设立指标权重的方法有“简洁排序编码法〔人为赋编码值，过于简洁主观〕、倍数环比法〔需要有历史数据的支撑〕、优序比照法〔比较有用〕、层次分析法〔太过简单〕”等，依据我们的实操阅历，我们用得最多的是承受德尔菲法和两两比照法结合的方式来确定指标权重。具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进展：第一步，先对指标的重要性进展两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高，排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。汇总平均并将该结果反响给各“专家”，然后，专家依据这一反响结果，对各自设定的指标权重进HR负责汇总平均〔取整数〕，即为最终的指标权重。这其中，HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进展“权重设置的普遍规律和原则”的相关培训。因此，即使是人为凭阅历确定指标权重，也要有所依据和规律，由跟被考核岗位亲热相关的多人进展综合评议打算，而不是交给一个人随便拍脑袋。解答二：解答二：答：凭阅历拍大脑打算这个现象已经渐渐成为历史，我们在好：一、遵循原则：由于各层级所担当的责任不同，合理的绩效考核对不同层级焦点则是态度。所以在设置权重的时候是要有所区分的。二、先明确有哪些考核指标：综上所述，我们通常把一个人的指标分为了三种：结果、力量、态度。1考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通力量、牢靠度、领导技巧等。2侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3、KPI结果指标。侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为根底的评价方法。此类效标应先为员工设立作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。三、具体权重设置：=素养/+行为/+KPI结果绩效权重=素养/力量〔20%〕+行为/态度〔10%〕+KPI结果〔70%〕留意：关于“力量、态度、结果”三个范畴，在不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不尽一样譬如对生产现场的绩效考核：全面绩效分数=【素养/力量得分+行为/态度得分KPI结果得分】+特别奉献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-ISO内审觉察缺失扣分-干部作风扣分-日常违纪扣分等等。作为我们生产制造业来讲，具体比例如下设置：高层领导〔结果〕：绩效权重=素养/力量〔10%〕+行为/态度〔5%〕+KPI结果〔85%〕中层领导〔力量〕：绩效权重=素养/〔20%〕+行为/〔10%〕+KPI结果〔70%〕基层员工〔态度〕：绩效权重=素养/〔40%〕+行为/〔30%〕+KPI结果〔30%〕四、实操共享：另外，在设置具体某岗位的具体权重时，要抓住绩效核心，对KPA〔关键绩效领域〕更是要抓住重点，下面共享下小车司机的考核权重：此外，作为本部门的设置如下：3、具体涉及到我们基层的生产车间考核表格制作：解答三：解答三：集团公司总部任职聘请助理，下面就将当时对聘请助理岗位的〔个人凭记忆制作的，比较粗糙，拍砖轻一点哈！〕

1、“二八”原则 有点小忙80%工作的时间都应当集中在人员聘请上面，那么在聘请完成率这局部其权重设计会偏重；2、阅历法 直接领导拍板OA上予以拒绝并要求依据他的意思重填报，总之，指标权重一般是由直接领导确定的；假设不了解岗位工作那就难以避开拍脑袋瓜子做打算的嫌疑了；3、排序法赋以权重；4、其他方法：如德尔菲法、月亮图法、权值因子法〔百度出来的哈〕等，这些雪中没有实际阅历，就不随便说出“误导”大家了！小结：雪中觉得指标权重的设定前提是基于岗位工作分析，梳理出岗位职责，由此得出岗位的考核指标，这是确保方向正确；依据考核指标，再进一步直接领导、分管领导、业务专家等，确保权重趋于合理性。1、理论依据。

我简洁共享一下我们的绩效考核权重出台过程：我认为，理论的作用是不能无视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能消灭“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%20%，这是一根红线，不能越过的。KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中KPI指标来进展，切不行此时再回头去修改或重KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不适宜的。始于阅历法等。KPI指标权重应当是多少最适宜？我想谁也说不清，也难找出理论出的，并不是凭空乱想象、乱推想。试想，假设这些权重不依靠阅历法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？2、工作实际。以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，始终以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢遗忘的影子，接下来，再说下我们是如何设置考核指标权利的。关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区分的，比方：去年以扩张规模占据市场为主，那在设置权重时，市场占据率就应当加大；假设今年以提升各级治理力量为重，就应当加重对治理权重的倾斜；假设以精益生产为重点，则不得不加大对提升生产效率和铺张的考核力度。这可能从公司当年事业打算及相关表述中提炼出来。HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据〔时间段越多越好〕，KPI考核指标，经屡次实际演算后得出最原始的历史参考，并形成各岗位考核权重的初稿，一些临时无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。与各被考核者沟通沟通。此时，HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方“确定”或“否认”，只说先收集意见，待争论后再定。固然，此环节有可能对全部权重都达成了全都意见。比方：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就消灭公司期望把利润率权重设为402036分、24分，他的理由就是利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，由于公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间格外有限，销售收入则适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后，HR部门将单独与被考核者上级再次进展的原则；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的意见，与被考核者达成共识，假设不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”“举办年度行业内竞赛满足度”58分，由于这项工作今年对公司不少产品产品的宣传和推广是很重要的。允许任何时候提出建议。在公司绩效考核治理方法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓舞全体员工提出有理有据的建议，但不行提出带有明显个人主义的偏见。3、提示建议。绩效治理涉及的环节比较多，而且相互之间是严密联系、相互影响的，假设哪个环节工作做得不到位，都会对全局造成较多影响，最终导致绩效治理达不到预想效果。指标权重设置也是一样，需要把工作做细、做实，特别一些细节。案？HRHR部门把握着一些专业的绩效治理工具，HR部门效治理方法〔包括指标权重设置〕，都不是那么简洁的事情，需要各级领导、全体员工共同投入到绩效治理工作中，开动思维、乐观思考、多出点子，提出有丰富事实和理由依据的建议，目前作乐观性的考核方法，公司就会承受和实施。重视工作实践。，这需要从被考核者工作中提炼和展现，涉及工作态度、努力程度、专业技能、工作技巧、资源标完成，就需要提高目标或降低权重来进展平衡，相反就应当降低目标或提高权重。收集各方建议。HR部门要畅通收集公司各位员工对绩效考核意见的渠道，哪怕有些是生疏水平是有区分，只有这样，才能让员工源源不断赐予中肯的建议；对于这些意见，HR部门纳的需要说明理由，并期望再提意见。比方：有一名机修工想降低“机修重复率”的权重，我们经32分的权重，并赐予充分理由和急躁解释，最终让他生疏到重复修理带来的本钱损失，提高机修水平是他最重要的工作指标。非5或10倍数。在我们寻常设置权重过程中，包括在阅读不少卡卡昨天的打卡回复时，都时常消灭权重多数都设置为“5或10”的倍数，我认为这里就存在着不合理的地方：为什么是5102、3、4或者其他小数的总数？这里点到为止，大家都会去反省的。留意职位平衡。公司内同职位、同岗位的一样指标权重应当不能差异太大，而应大致接近，除非岗位职责有着较大区分，否则，同类被考核者之间就简洁失衡，从而人为滋生不和谐HR部门来修改或平衡。特别状况调整。假设消灭被考核者业绩或得分特别〔太好太高或太差