研发人员的心态

研发人员的心态研发产品牵涉很多的细节，要求研发人员的具有专业的知识，钻研的精神，研发人员是企业的一个特殊群体，是企业技术创新的主体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作成果的表现形式与生产、管理、营销等其他类别的人员有很大不同，人本来是要做事情的，把事情办得漂亮很有成就感米卢教练说的一句说：‘态度决定一切’，为什么韩国足球踢得那么猛，而中国足球却踢不出那种气势来呢？我认为搞研发也是一样的道理，我们工作为公司创造价值，同时也是为自己创造价值，。自己在打工中将积累宝贵的经验。许多东西在学校里是没有讲过的，到企业后一切要从头来，从零开始！少做不如多做，勤快很重要，要沉得下去，把工作扎实做下去。平面设计体现外表美，怎么去实现造型美观，是由我们结构工程师来承担的工作，我们做的工作是内在美的工作。要成为优秀的结构工程师，单靠一个人做不好，要有一定的沟通能力；要有把成功经验与别人分享的胸怀；工作除了要有细心、耐心、责任心外，还要有创新精神。其实创新并不一定很深奥，我认为解决问题也是创新，在设计中，造型、生产中出现的问题都是没有见过的，处理好了就是创新。很长一段时间以来，我都在考虑着怎么样才能为产品作好，我们走了过了不少弯路，遇到了不少困难。尝试过，也总结过。这过程中有很多同事、朋友、客户给过不少的建议，协助我去完善产品研发的思路以及管理思路，在这我对他们表示感谢。世人说的好，境界决定格局；态度决定高度；思路决定出路；胸怀决定舞台；品牌决定发展；团队决定凝聚；执行决定成功；这种大道理我想人人都知道，但是并不每个人都能做到。对于我们的实际，我们能达到那个程度。我想对于我们来说，对于我产品部来说，我要求部门的所有人，包括我自己，必须要具备以下的基本心态。接纳：对于做技术研发的人来说，因为天性比较固执，这并不什么坏事。但是我们要明白一个道理:一人之力，对于一个产品来说是很单薄的，我们应该去更多的去接纳别人的建议，群策共力，才能更好的补充自己的不足，完善自已的思路。这个有很多方式：同事的建议，客户的意见，网上同行的见解等。特别是对于产品业务的包装，更应该这样去做。同时抽象出精华，才可以更加的完美。实干：我们自己要清楚，成绩是做出来的，不单单是想出来的。我们产品研发的展示，就是我们的产品。要把自己工作成果在产品中体现出来。紧持：人要有所成就，就必须要坚持，做什么技术也好，产品业务包装也好，不要有头没尾，我们认为是对的，一定要坚下去。这样对于产品部来说才会有希望。一个人不坚持，一个部门不坚持，等到年终总结的时候才会发现，原来一年来我们只是碌碌无为。坚韧：做技术也好，做产品业务包装也好，总会碰到这样那样的困难。但是在困难面前我们很多时候总会左思右想，或者是逃避。但是困难不会因为你这样而自己变质的，最终我们自己还是要面对。要想做好一件事，就应该要有坚韧不拨的精神。持续：不要在自己的一点点成功上停止你前过的步筏，这样你会吃大亏的。变化是宇宙中唯一的真理，我们的国家领导人都说，要用发展的眼光看问题。我认为，我们自己持续前，产品也要持续的升给，这才是我们自己的出路。专注：对于我们自己的产品，必须要做到专注，要不然怎么体现你是专家，不是专家别人为什么请你做顾问。对于部门的每一个人来说，可能都有不同的分工，你自己所负责的部分，要专业专注。这样你才能在你自己的领域范围内领先，不管技术也好，业务也好，只有做到这样，才是你的出路。太平凡的人，不适合在产品部，倒是可以成为跟屁虫。可能这句话过分了！学习的心态担责今天想到这里，写了，产品部的同事，希望大家多总结一下自己，也包括我自己，看看我们自己是否具备这些心态。如果我们自己做到了，相信有我们部门的希望是大大的有的，对研发人员的激励要更长久些发布者：合易人力资源管理咨询作为管理者，可以管理员工的着装，管理员工的时间，管理员工的行为，但是无法管理员工的思想，因为人们常说“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”，可是偏就有这样一批人，着装不重要，甚至行为不重要，重要的就是思想，哪些人？研发设计人员，他难管又必须得管。咨询过程中，我们就遇到了这样一批“难管的工程设计人员”，下面通过介绍某企业的“破解”实例，说明应如何管理“研发设计人员"，希望能够给您以启示。企业背景：A公司是一家生产大型机械设备的外资公司在中国设立的子公司，中国公司具有较大的管理自主权。其生产特性是定制化的生产，设计人员在其中起到非常大的作用，从项目前期的技术洽谈、工程方案设计、材料选择、施工设计、制造到安装调试期间的技术指导等，可以说从前期洽谈到产品交付直至后期服务，设计人员都参与其中。设计人员的工作质量决定了整个项目的成本、交付周期、设备性能和客户满意程度。但，目前在工程设计人员的管理上出现了这样那样的各种问题。问题调查一没有调查就没有发言权人说幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸，企业也是一样的，再给出建议前首先要了解研发设计人员管理的真实情况是怎样的，研发设计人员的真实想法是怎样的。通过资料研究、人员访谈和问卷调查等方式我们了解到目前该企业的工程设计人员出现了以下状况：技术层面：为新而新几乎所有的设计人员都有求新的意识，工作中表现为:重技术创新轻可服务性，在实际的设计中他们关注技能创新，而不关注新方法在实际应用中的风险；关注客户功能的满足，不关注在满足功能需求的情况下成本最优化等等。技术标准化程度低，造成研发效率降低，研发风险加大，同时后期的维护成本增大。技术层面的问题造成的后果是，设计方案不经济、成本高、更改多、设计失误多、预算不准确，由此带来的直接成本（如方案不经济造成的成本增加、设计更改造成的部件浪费）和隐性成本（如由于设计更改带来的制造人工成本增加、客户不满意导致货款回收慢）对公司利润形成严重的侵蚀。行为层面：消极怠工当前的工程设计人员工作积极性不高，存在短期消极行为，工作中的表现为：承担工作的积极性欠缺，缺乏主动承担工作、努力把工作做的更好的表现。直接表现为不愿意挑战工作、对工作不是抢着做而是往外推。设计效率低，工程设计工作不像生产操作一样直观可见，工程设计人员存在故意拖延设计时间，延长加班，从而获取加班费情况。工程设计人员的消极怠工现象导致公司的工作任务难以分配，无谓加班现象加大，工程的延期现象增多。心理层面：打工心态相比技术层面和行为层面的问题，员工的心理层面问题表现更为突出，从设计部门的管理者到普通员工普遍缺乏对企业的归属感，具体表现为：管理者把自己定位为员工代表，从意愿上不愿意站在公司的角度管理设计人员或者说站在公司的角度为解决问题出谋划策。普通设计人员把自己定位为纯粹的打工者，他们对问题的表达方式通常是“公司应该如何如何”，很少站在“我们公司”的角度来提出合理建议。他们缺乏与公司共同成长的意愿，不知道公司的发展与自己成长的关系。严重的打工心态造成工程设计人员与公司的关系变成对立关系，或者是纯粹的交换关系，员工别说主人翁意识，就连起码的企业感都没有，当外界有适当的诱惑和机会时，或者公司经营遇到困难时，工程设计人员就很容易弃公司而去。这也是虽然公司的薪酬不低，但是工程设计人员流失严重，几乎成为一个培训基地的原因。寻根究底一探寻问题原因发现问题后的首要任务就是探寻出现这些现象的原因，借助外部咨询顾问的身份我们对全体设计人员进行了访谈，也通过参加他们的各项会议对他们进行深入的了解，寻找导致上面问题的本质原因。技术层面问题原因剖析工程设计人员在技术创新方面出现“为新而新”和标准化程度低的情况，直接原因是公司的技术标准化管理不到位，对工程设计人员的技术约束力度小，所以从研发设计人员的本性讲，他们从事的本来就是具有创新性的工作，创新能够让他们从心理上获得满足感和成就感。从公司的技术制度约束角度讲，公司欠缺细致规范的技术制度，在技术的标准化管理上面还有很多的工作要做。从员工的自我发展深层角度讲，由于公司缺乏对员工的成长承诺，工程设计人员为了提高自身的外部竞争力，技术上的创新能够让其更好的武装自己，增加外部竞争机会。行为层面问题原因剖析工程设计人员出现消极的短期行为，即不愿意承担任务和设计效率低下，直接原因是公司的激励导向出了问题，调查发现，工程设计人员实行月度考核，考核内容为设计完成率，设计质量（差错），工作效率（加班情况），同时加班还给与加班费。在这样的考核导向下，设计人员干得多错的多，还拿钱少，效率低，加班还给加班费。心理层面问题剖析工程设计人员甚至管理者都把自己定位为与企业对立的位置，缺少归属感，主要原因是从物质激励方面讲，其激励以短期激励为主，缺少中长期激励；从职业发展方面，公司没有为员工指明远景和

发展方向。激励导向的短期化造成员工的短视。考核激励一解决燃眉之急重要性看仙备重要性看仙备IIII着手蜒涌性 高发现问题的本质，也就可以得出解决问题的方法，通过完善短期的考核激励制度，引导员工的工作积极性；通过制定标准化的技术管理制度，解决技术层面的问题；通过建立中长期的激励，制定职业发展规划，制定管理者培养规划以及文化建设等提高员工的忠诚度与归属感，促进企业的长久发展。但，解决这些问题是需要资源投入的，而且不能够停下生产来解决问题，所以要根据重要性/紧迫性矩阵进行任务分解。首先需要解决的是对当前经营产生严重影响的工程设计人员的工作积极性问题，而最直接、见效最快的方案就是改变对工程技术人员的激励模式，基于设计人员的工作80%以上属项目工作，建议：建立以项目考核为基础的绩效管理体系，在现在的考核之上设置项目考核，考核内容设置项目的整体效益（经济性、功能性、客户满意）和项目综合周期（研发周期、建造周期、安装周期），引导设计人员从组织角度和客户满意角度进行设计。建立以项目效益相匹配的项目奖金制度，体现“多劳多得”和“高效多得”。初期，项目奖金不一定很多，关键是要让工程人员感受到多劳是可以多得的，是受到公司认可的。在此基础上，对由于技术创新而形成的成本节约，拿出节约的一定比例奖励实施奖励，从利益上引导工程设计人员站在公司整理利益上考虑问题。中长期激励+系统管理一破解的长久之道短期的考核激励确实可以解决公司的燃眉之急，但是却不能保证企业的持久发展，要建立忠诚有活力的设计团队，公司还需要解决其心理层面和技术层面的问题。建立中长期激励短期的激励只能在当时起到作用，还要给员工稳定感，要让员工感觉到自己与企业是一体的，就不能缺少中长期激励。鉴于企业的性质，股票类的激励项目难以实施，所以建议企业建立长期激励的福利包，如：购房、购车、企业年金、教育培训、旅游等福利项目。员工可以根据自身情况选择福利项目，但是行权要具备一定的条件之后，如对于购房福利，在设计人员达到一定的技术积分基础上（积分来源于承担的设计任务），可以享受为期10年至15年的住房福利政策，公司可以用优惠的价格向员工提供住房或低息购房贷款，由员工逐年偿还，仅当员工服役期满一定年限后才能获得完整的房屋产权，员工如果中途离职，则必须偿还公司一大笔现金。这些措施虽然形式多种，但有一个共同的特点，即延期支付，时间越久则激励价值越高，从而使激励成为员工的金手铐，让员工随着时间的流逝越来越难以承受离职的成本。建立职业发展通道不要认为只要给研发技术人员拿钱就行，其实不是，研发人员在钱的问题上的看法是：公司给我钱，第一个是我有这个能力，第二个是钱的多少是受尊重的表示，所以，除钱之外，还要会描绘愿景与使命，描绘每一个员工的成长空间、职业前途的能力。如：华为人都是有一个使命和价值的，虽然他们没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯思科之类的，替中国人出口气。这样，研发人员工作才有自豪感。建立技术标准制度有时候研发人员是不讲纪律的，他们希望天马行空，但是标准化对企业来说是至关重要的，要给他们纪律，对基础的设计工作进行标准化，对基础的元件进行标准化，然后对他进行培训。在华为有一条纪律，所有写软件的人统一培训“编程规范”，还要进行考试，就是你写代码怎么写，用什么名字，怎么加注释行都是有统一标准的，公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的工具，包括文档的格式全部是统一的。选拔优秀的人才/技术管理者对设计人员的要求不是只要技术好就可以了，更重要的是要看他的潜力，因为研发是需要不断创新的，这就需要通过素质模型来查看，国际上有一个关于研发设计人员的通用模型，要求其要有六个方面的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性。当然我们并没有建议其直接应用这个模型，而是建议其建立该企业自己的模型。同样的设计管理人员，光有技术也绝对是不行的，还要有组织意识，能够给团队描绘远景，能够站在组织角度考虑问题，能够领悟企业里没有成文规定的东西。文化引导选定要培养的企业文化项（如责任或效率），开展宣传、讨论、奖励等塑造企业文化活动，借当前时间较为充裕的时机，开展各种培训、集体活动，促进员工在工作之外的交流，增进员工之间的感情，使公司不仅成为工作的平台，也是员工情感和思想交流的平台，增强员工的归属感。上面的案例基本上解决了，在实践的应用中取得了比较好的效果，在整个案例中我们非常注重设计人员的想法，不断的与其沟通，目的是让他们感受到“尊重”，整个案例的策略也是体现对设计人员的尊重，不仅仅看重他们的结果，更看重他们的思想与心态。也就是对研发设计人员来说，不但给他们物质奖励，更给他们长期的物质激励，而且尊重他们，给他们空间，让他们承诺。最终让他们的激励更长期，更深层次（心理层面）。研发管理（R&DManagement,Research［编辑本段］什么是研发管理？研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队的积极性，以 风险管理控制研发风险，以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，以项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理使得研发团队的智慧联网和知识沉淀。［编辑本段］研发管理的条件研发管理至少应具备以下三种条件：1、制造一个鼓励创新、适合研发的环境，必须采取弹性而目标化的管理，不以死板的制度限制员工的创意，必须要求实质的成果。2、将行销的观念融入研发中：为使有限的资源发挥最大的效益，研发部门亦须有 "行销感"，最好是让行销人员参与研发的过程，如此产品才具有市场价值。3、研发策略的订定与掌握：有了策略方针，才能对手中所掌握的有限资源善加规划、运用，以求在最短的时间内，达到最高效益。［编辑本段］研发管理体系结构设计原则研发管理与技术创新的关系在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技 术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范 化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的 生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。研发管理与技术创新考虑的基本要素：技术创新主要考虑的几个主要方面： 市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期；技术创新状态在系统需求设计时确定；在项目研制过程中要严格控制技术创新，所有的后续设计与研制必须控制在系统设计的控制流程内；新的技术创新一般按阶段在系统升级产品中或新立项产品中统一解决；确因十分必要，新的技术创新首先在系统设计师会议上研究，确定该项目当前研制的技术状态，确定的各状态回溯节点，修改系统需求设计，形成新的项目的所有的研发控制文件，以及新的响应文档。研发管理和面向市场的关系在技术创新过程中必须理清面向市场与规范管理的关系。第一，要面向市场，市场需求是企业新产品的主要来源；第二，在新产•品开发前要确定当前市场的需求，并预测一定量的市场需求的超前发展的余量。第三，在新产品开发过程中，应冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中。第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。研发管理与面向市场考虑的基本要素：市场需求是研发项目的主要来源；在系统需求设计时要确定当前市场的需求，并预测一定量的市场需求的超前发展的余量；在系统需求完成后，冻结市场需求，所有的后续设计与研制都必须严格控制在系统设计的控制流程中；市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。系统最优和局部最优的关系在系统设计时，综合分析和考虑市场需求、技术储备、资金状态、设备状态、以及研制周期等重要因素，尽可能在当前情况下进行系统综合考虑，尽可能做到系统最优设计。在系统设计时，一般不考虑局部最优。主要原因如下：在系统设计阶段，无法详细考虑局部的实现；一旦系统设计完成，所有的局部实现必须严格在系统设计的控制下，遵循系统规范和约束条件实现局部设计；在系统设计时，一般都考虑了系统余量，所以局部最优对整体系统性能影响不大；追求局部最优很容易带来系统失控和一些副作用，将影响系统最佳的实现。［编辑本段］研发管理的内容研发团队建设研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说有什么样的研发团队就有什么样的研发成果。卓越的研发团队由以下三个因素决定：团队中的个人、团队机制和团队文化研发流程设计研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。研发流程管控保证研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。研发成本管理随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，包括研发成本也要控制。研发 成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开 支，用较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，收到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。 到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。研发项目管理研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺。研发绩效管理研发管理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用 平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发风险管理研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。 研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。［编辑本段］产品研发产品研发的原则（1） 相信原则相信规范；相信工具；相信经验；相信上层。（2） 不相信原则对自己完成任务的正确性和完整性不相信；对下层完成任务的正确性和完整性不相信；对已验证过的任务进行综合的正确性和完整性不相信；对已验证过综合的系统适应性正确性和完整性不相信。纵横分工原则（1） 横向分工按专业分工划分。如：通信、软件、硬件、结构、电源等。（2） 纵向分工按层次划分。系统设计、开发与调试，生产加工、测试与验证信息文档化原则信息规范化；流程阶段化；传递文档化；文档模板化。产品研发需求分析过程需求分析过程需求分析过程是在新产品研发启动之前，对新产品研发过程将要涉及到的各种要素进行系统化、定量化的分析，使之后继的研发过程都在预先研发要素设计的控制流程中。在需求分析过程主要进行以下要素分析：市场需求可行性分析；关键技术需求分析；开发环境需求分析；开发成本需求分析；人力资源需求分析；研发进度估算与分析。产品研发设计过程设计过程是在项目启动的条件下，根据需求分析的要素定义，旨在建立一套规范的研发设计流程，明确专业技术分工，确定设计考虑的范围和要素，消除研发状态混淆不清、研发问题隐藏和向后传递等问题。在设计过程主要进行以下过程设计：系统设计规范；系统需求设计；硬件设计需求；软件设计需求；系统可靠性设计；硬件测试性要求；软件测试性要求；硬件系统逻辑顶层设计；软件顶层设计（概要设计）；硬件逻辑详细设计；软件详细设计与编码；硬件测试环境设计；软件测试平台设计。仿真验证过程仿真验证过程设在设计过程完成的基础上，为了充分保证设计的正确性，提高设计质量，消除后续工程实施的不确定性，并验证工程余量的要求，必须对新产品的关键技术进行仿真验证，以确保新产品的关键技术的工程可行性。在有条件的情况下，要对设计实现的硬件电路进行仿真验证，以保证产品基础运行平台（硬件系统） 的稳定型；还要对软件设计和软硬件综合进行仿真验证，以保证软件实现的正确性和软硬综合的融合性。开发/调试过程由于IT产品设计中蕴藏了大量的设计者对产品功能要求的理解和处理思想，而这些理解与实现有紧紧地依靠设计者个人的知识背景、专业领域和个人能力等方面的限制，因此必然在产品功能的设计实现中，存在大量的错误和不完善的地方。另外，在设计中还采用了大量的设计工具， 设计者面对的不是产品，而是面对的由一组工具组成的设计平台，设计者根据工具的功能，发出相应的命令，由工具完成命令的实现。由于工具实现过程是工具的设计者依据通用情况考虑的，对产品设计者来说是一个"黑箱"操作过程，因此必然存在工具设计者的思想与产品设计者 思想和理解存在着差异，特别是对产品的一些不太重要的性质或要素尤为突出。这就是IT行业中经常谈到的工具的副作用。因此，建立产品的开发环境是IT产品研发重要的组成部分。测试验证过程对于IT产品的研发来说，测试环境具有十分特殊的地位。从发达国家 IT产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40%左右，并保持上升的趋势。由此可见，测试环境对 IT产品的研发来讲，具有十分重要的意义。为什么测试环境具有如此重要的地位？其主要因素是由 IT产品自身的特征所决定的。由于IT产品的功能设计是一种事前决策规则设计，决策人的能力和知识背景、环境要素的变化状态都将影响决策的质量。那么在环境要素动态组合变化的基础上，如何确认决策的正确性，特别是非正常环境变化的基础上，如何确认决策的 安全性，是一项难度很大的任务。这种确认的技术难度在通常状态下要比决策本身难度大得多。这就是测试环境具有重要地位，也是 IT产品与传统产差异的主要特征之一。产品研发构型划分产品的构型是产品研发成功的保证。新产品研发过程构型定义是站在工程的角度上，对新产品研制过程里程碑的定义。关键技术构型根据"需求分析"定义的关键技术，在企业技术储备的基础上，定义该新产品采用的关键技术的构型状态，验证其关键技术的可行性，确定产品的新技术的含量和定位，为后继的构型消除新技术带来的不确定性。原理样机构型根据关键技术构型确定的新技术的定位，根据其它成熟技术的配套，定义新产品原理样机的构型状态，验证产品所有功能、新技术与成熟技术融合的可行性，并在满足系统功能的前提下，对软硬件的逻辑进行适应性修正，确定新产品软硬件功能实现的正确性，为后继的构型奠定软硬件功能的基础。工程样机构型根据原理样机构型软硬件的功能，根据工程环境的要求（如：重量、功耗、尺寸、散热、电磁兼容性等），以及和其它设备的铰链关系，定义新产品工程样机的构型状态，完善原理样机构型在应用工程环境中要素要求，验证新产品在应用的（或模拟的）工程环境中的性能指标和实现功能的正确性，为最终形成产品的应用状态 -生产样机的构型奠定工程化的基础。生产样机构型根据工程样机构型验证的结果，定义新产品 生产样机的构型状态，提交给用应用试验环境验证。从用户使用的角度出发，通过大量的、不同用户的应用试验实例，验证新产品所有功能实现的效果和正确性，并 根据其结果形成最终使用结果意见，提交给研发部门。研发部门根据产品的当前状态，根据企业或行业的生产能力，生成生产流程和相应的生产工艺文件，并确定测试与检验标准，为产品的生产奠定基础。产品研发验证划分（1）设计验证环境：系统功能仿真、 硬件设计操作（时序）仿真、软件功能仿真；（2） 开发验证环境：硬件测试、软件测试、软硬件综合测试；（3） 系统验证环境：与各种环境、各种型号、各种厂家的产品综合试验环境；（4） 例行试验环境：温度、振动、场强、电磁干扰试验等［编辑本段］研发管理方法研发管理方法，通俗地讲就是：告诉人们在什么时候做什么事情，而且学会把事情做好。衡量研发管理优劣的三个关键指标是：质量、时间和成本。人们总是希望做得好（即质量高）、做得快（即时间少）而且少化钱（即成本低）。如果出现三者系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施。难以同时兼得的情况，那么决策者一定要搞清楚质量、时间、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施。［编辑本段］传统研发管理的一些方法"双岗制""双岗制"是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。所谓 "双岗制"是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。"双岗制"带来的主要问题是：第一，由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费；第二，如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加；第三，由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原理件、工程件、工艺件、试验件、试用初件等，如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将 大大的增加研制成本、研制周期和造成资源的浪费。由于在每个"双岗制"研制成本和研制周期几乎翻一番，这样，如果在该产品研制过程中有多个 "双岗制"位置，整个研制成本和研制周期将会形成爆炸性组合增加。"重要的部分由多个人分解承担""重要的部分由多个人分解承担"，这是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。所谓"重要的部分由多个人分解承担"是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。 "重要的部分由多个人分解承？quot;带来的主要问题是：第一，如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本；第二，如果采用重要的工作由重要的人承担的原则，如果重要的人员不再承担其它重要的工作，将造成人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其它重要的工作，如果一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大；第三，由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。"记者式"的研发方法接受主题：根据上级领导的要求立项和接受项目采访素材：自行搜寻和定义市场需求自行归纳：自行归纳核定系统功能需求自由发挥：独立自由完成功能的实现自己定稿：自行定义测试和验收的标准"记者式"研发管理方法主要问题是：第一，以个人为主体，从接收任务（接受主题）、搜集需求（采访素材）、定义功能（自行归纳）、独立研究（自由发挥）、自行测试（自己定稿）到任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制。特别在当今知识经济社会中，知识爆炸、专业分工 与综合技术是知识经济的主要特征，因此，个人认知能力远远不能满足社会的需求；第二，由于个人专业分工的限制，"记者式"研发管理方法往往只突出了个人的专业领域的应用，而忽视了其它专业领域的有效介入；例如：硬件工程师只突出了硬件设计的有效性，忽视了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用发挥；第三，自行定义测试和验收标准属于自己立法，自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背。第四，"记者式"研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。"逐级下达式"研发管理方法主题选择决策：上级领导系统功能确定：由承担任务书个人的能力和理解力确定研制状态控制：项目组各自为政结果测试确认：自定义测试与验收标准"逐级下达式"研发管理方法主要问题是第一，以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验；第二，责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市 场需求脱钩；第三，各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标；第四，各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准， 从而不仅造成了自己立法，自己执法状态，违背了研发产品质量控制和最终确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。"小炉匠式"研发方法自我中心：以自我为中心，不愿易与别人合作自我封闭：以自身技术能力为项目全技术状态自我开发：自我封闭开发，不愿意让别人了解和提建议"小炉匠式"研发管理方法主要问题是：第一，容易产生以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态；第二，自我封闭