研讨会会议记录

--#-分销，给与支持。与会人员讨论：甄子和：年后莲花、一品的大幅度促销，你们怎么做市场的。刘克南：L同样存在竞品促销，先把产品放下，拿尖刀产品做市场。何必拿自己的弱项比别人强项。（九）九组薛科堆码回货数量分段：A类，3吨以上，占10%,批发，进超市，进农贸（制定政策）；B类1吨以上占50%，批发、农贸、零售，C类0.5吨以上占40%，批发零售。1是根据销量不同给与不同政策，2是堆码首次进货100进以上，将C类堆码客户动销，激励有生未B类，淘汰一部分。按照堆码客户月回货数量分为3级别，50箱普遍存在，占有一定比例，3吨以上，一是进超市，进农贸，批发，1吨以上批发，零售，农贸，0.5以上的批发零售，C类激励一部分，淘汰一部分客户。（十）十组席中凯堆码客户30家以上，月销售2-4吨，销售目标8万吨，月均销量4吨以上，销售目标15万吨，月均销量8吨以上，销售目标30万吨。与会人员讨论：1、怎么建立，标准，2、堆码的维护问题，3、堆码数量，4、堆码的销量问题。（十一）王伯（王彬）总结：合理分配，一个大客户，堆码一百家，如何去管理？减少堆码数量，加大回货数量，合理分配，深度分销。五、主题五：如何打造高效的本地化队伍？（一）二组1、选择优质本地化。2、加强培训，管理，明确工作内容及目标，落实结果。3、公司定期培训。4、合理的薪资和奖罚措施，5、身先士卒，做榜样。6、本地化的工资谁发？与会人员讨论：本地化业代办卡，由代理商定期往里面打卡，业代认为是由公司发钱。关系好的客户认为是梅花人，都认为自己是梅花人，就无所谓谁发工资。（二）一组1、认可梅花的企业文化，战略方针。2、能够得到代理商合理的支持。3、定期进行专业、行业知识，营销技能得学习。4、有效地，合理的薪资绩效考核方法，基本工资加绩效考核加提成。5、制定规范的工作流程和规范制度。6、及时解决工作中的问题，提高执行力，7、树立标杆，解决短板，可以加强凝聚力。与会人员讨论：补充：对本地业代的考核时可以调整的。（三）七组1、本地化知道他在为谁工作？让本地化能够挣到钱，2、让本地化看到前途，职业生涯规划，3、让他们的能力得到提升，通过培训。4、工作氛围的营造，团队凝聚力的提升，在生活上给予关注；5、完善管理机制和考核指标。（工作流程，例会制，业绩提成，区域划分）我们组认为，在于我们是否上心，重视，那样很容易打造。（四）六组1、招聘时，注重本地化人员筛选。2、培训。3、前途和钱途，激励制度。4、尊重与归属感，5、区域责任制，明确区域、时间和数量（五）九组张志辉1、完善薪酬体系，基本工资+日常补助+提成+年终奖金。2、严格的管理体系。代理商促销政策，竞品信息及时反馈，纪律严明3、培训，交流实战，交流经验，一些事情的成功案例。归属感，业务回总部开会，建议本地化的业务回总部，调动积极性。（六）八组1、待遇激励的制度，服务的公司，在乎是否有合理完善的薪资待遇。2、区域、目标，责任的明确，3、日常管理与培训，不是一种约束，在制度下的一种自由，品牌发展的宏观培训。4、业务身先士卒。5、团队的氛围直接影响团队的协同力与战斗力。（七）四组洪学青1、首先对当地有所了解，多少个县，乡，找到地方推销。2、喜欢销售，出去做很开心，而不是压抑。3、本地化招聘是否是老业务员？不一定，老业务员做过很多牌子，新人比较容易深刻记忆。4、让他们知道我们的实力，出去推销，有一种自豪，在市场中立足。5、市场操作，刚开始做的本地化业务由区域经理带，由幼稚变为成熟。6、制定合理的薪资，带动积极性，亲情化管理。与会人员讨论：执行力是管理出来的，而不是培训出来的。（八）五组王朝晖1、建立有效的考核制度，调动积极性，升迁制度2、加大对本地业代的掌控能力，加大本地经理的。3、亲情化管理，公司分明。4、合理的休假体系。5、及时解决，反馈本地业代在市场上遇到的难题。6、对于本地业代的选择，选择符合公司要求的（九）三组李刚1、合理的考核机制。2、不定期培训。3、制定中长期目标4、经销商与经理共同管理。5、和谐。6、制定详细的市场操作方案，授之以渔。两点不同，一给本地化长期的发展目标，二是和谐，和谐是两个人互相沟通，互相学习，互相进度。（十）十组1、业务经理和经销商言传身教2、明确工作目标，3、合理薪酬体系，激励体制。4、及时沟通市场信息，解决难题梅花事业部和梅花之间的联系，梅花事业部08年底梁总建立，为什么建立？有什么好处？一是名正言顺，二充分利用公司的资源，避免流失，三是公司在培训业务，外资企业有头脑风暴，是成为正规的业务。四是我们的地位是什么？离开校园，不是一个业务，是一个管理人员，认识不到，没有办法与经销商沟通，要对公司的政策的理解，五是中山在领导两次革命失败，最后怎么成功？建立一支长久的嫡系部队，不断地积累人才，培训人才，对于本地化人员的使用，专业的人做专业的事，如果经销商市场有不测，通过本地化业务建立市场，给经销商创造价值，给客户创造一支有价值的营销队伍。六、讨论成果发布（一）燕总：真有，真能，真管，真心。要把本地化落到实处，不要把本地化转化为客户利润。（二）戴总：会议研讨主题成果发布：主题一：1、能够完全接受梅花销售政策的客户。价格体系，营运政策。2、认同梅花堆码政策（首批进货100件，实现三个一，月回货100件以上）。仓库的堆码是不允许，我们要的是店面的堆码，店面的堆码50件。店面堆码就是造势。3、经营主竞品但不满足于主竞品利润的客户。4、经营名品但不满足与名品现行政策的客户。5、原有堆码客户中具备提升潜力的客户。根据各组的讨论情况五点核心性的观点。主题二：1、有效维护原则：严格执行公司堆码政策；把堆码客户视认为一级客户；明确堆码客户销售区域、渠道。2、有效维护方法：根据堆码客户进货周期，协助堆码有效分销；协同大客户定期对堆码客户进行有效检查；为本地化制定堆码客户终端周期铺货计划；多品相销售、提升铺市率。主题三：有效有形堆码20-40家。设立多少家堆码客户？何为有形？有陈列，有服装，有堆码50件。何为有效？首批进货100件，每月回货100件主题四：有效堆码稳定月销量100件以上。我们要做堆码，定于是有效，有形的。主题五：1、为本地化制定有效的培训（公司运营政策，品牌愿景），正确认识公司新的营运政策，与本地化经常沟通。2、协同大客户为本地化制定理想的薪酬体系（增加本地化收益）。3、加强本地化日常业务管理（五个明细为工作准则）。4、优秀本地化推荐给公司，提升为公司业务经理。（三）梁总：当今人才三要素：终身学习，与时俱进，立体看世界。年轻的向老的业务学习，学习的精神是阻碍我们业务进展的阻碍，今天的知识更新很快，今天的知识研讨满足今天的社会。今天以非昨天，今天我们的工厂，地位，业务不断变化，部与时俱进，就会被淘汰，问题是永恒的，没有问题，就没有前进。再一次提醒，今天战略发展部部长展示五步法，鱼鳞法展现出来，体现出来质的转变，是工具的使用，追随一身的是问题，在工具面前，找到解决问题的有效方法。在营销，远离妻小，背井离乡，不断解决问题，战胜自己，实现自我。五个主题：业务不是学出来的，为什么组织学习？组织只是一个表象。黑板后面的字义我们要看到，堆码在于造势。在多个势、市、事上，把堆码诠释出来。能够完全接受梅花政策的客户，这句话很空，很虚，这句话的背后是什么？天下不可能有同心同德的人，但是有同心同德的事情，是沟通的结果，你在建设堆码的时候，是不是把所有的事情告知，主动进行价格、铺市的维护，要宣讲，一次讲清，终身受益。环环相扣，步步为营，一次到位。建立在堆码的基础的我们要卖货，堆码要卖货。如何对堆码客户进行有效维护？我们要有原则，土匪是没有原则的，不能成为一个组织，一件事情，因为没有原则，就没有准则，就没有规矩，不能成为方圆，你的市场就会乌烟瘴气。你是不是给堆码客户完善提升。每个城市设立多少个堆码客户？中心城市设点，周边区域开发，原则是要有形有效，有量，造势，大的向前看，小的向后看，要有原则的存在。有效堆码稳定月销售100件以上，每天三箱货，大客户的量，业务在于悟，在于悟性。关于打造本地化，倡议不断给堆码客户变更利润，考虑到利润在当地是否合理？公司给钱不多，可以灵活变更，关键在于我们为本地化进行有效的培训，梅花不是培训机构，市场的不稳定，本地化的培训向个别业务学习，做培训师，改变堆码的提成，加强本地化的五个明确，拿着堆码客户当做一级客户，本地化推荐给公司，拿业绩来说话，关键词，市场交给他，他干这个市场不低于我干这个市场。最佳的推荐方式：当能够把自己淘汰的时候，交给本地化业务，自己的提升。淘汰自我，晋升本地。共同思考：新的收获和新的理解，每个城市是否可以每月作出一个完全符合“三个一”政策的堆码？可以作为一种思考。你负责开发出的堆码客户，每月是否准时回货？就是100箱。通过一年的建设、维护，每个堆码的销量能否从100件到500件？2008年7月2日-2010年5月2日，已经渡过22个月，你所负责的市场至今，成功的堆码应该有多少？每个城市的销量应该是多少？这只是一个开端，没事的时候看看，想想，心