生产管理概论

生产管理概论

2015-11-6何谓生产？是指根据销售计划和经营计划，策划生产活动，组织和统筹的综合管理活动。即可分为：生产计划、生产组织、生产控制工作。生产管理的目的？在规定的时期内，生产出一定数量的符合要求质量的产品。因此，生产管理是达成企业目标的手段，而不是目的。生产活动业务采购·库存管理·出库生产技术生产管理过程管理质量管理产品出厂·库存管理物流管理成本管理研发策划生产管理手法（代表）库存管理物流制造工序日程管理MRP出厂编号管理看板系统TOC生产管理不只是制造部门的事？一般业务循环过程研究开发设计试制采购生产准备生产销售售后服务生产管理适用于这一业务循环的全过程。也就是说需要全公司整体协作。当然，生产最直接相关的肯定是制造部门，这个毋庸置疑。

例如：研发部门的生产管理——研发具备未来所需技术的产品瞄准时机将其作为商品化销售出去，这也是生产管理内的课题之一。为何需要生产管理？经常困扰着很多企业的问题是，销路好的时候没有产品可卖，销路不好的时候产品库存过多。

零件和材料也可以这么说。有时想要生产产品时材料和零部件不够，减少生产时又多出了很多不必要的材料和零部件。

这些结果都带来了销售和利润的减少。

产生了不必要的库存后，就发生了材料的零件的采购成本以及库存的保管成本。这些都是影响资金周转运作的因素。

如果这些产品·材料·零件不要的话，又不得不报废，直接就成了损失。

为了减少这样的浪费，就需要生产管理。生产管理的特征？生产管理是为了满足顾客的要求（主要指交期），如何以最小的库存获得最大成果的概念。生产管理特征是与研发·销售·物资采购·制造·物流·质量等多个方面都有关系，活动范围广。从事生产管理的人，需要有丰富的知识和经验。生产管理的好与坏，很大程度上影响着企业的销售和利润，是制造业所必要的体系。生产管理与其他体系（Ex.销售管理·库存管理·出货管理·账务会计管理·质量管理等）都有密切的关系。生产管理的具体项目第一次生产管理PQCDSM：technicalskillP：ProductivityControl（生产力管理）Q：QualityControl（品质管理）C：CostControl（成本管理）D：DeliveryControl（交期管理）S：SafetyControl（安全管理）M：MoralControl（士气管理）第二次生产管理5M：humanskillM：Man（作业人员=生产主体）M：Machine（机械·设备=生产手段）M：Material（材料=生产对象）M：Method（方法=生产方式）M：Measurement（测量=产品是否合格的判定）个别的生产管理第一次生产管理PQCDSM和第二次生产管理5M的结合，能够进行个别的管理。下面举例说明：作业人员×品质=>作业标准作业人员×成本=>IE、一人操作多台机器作业人员×交期=>生产工序计划的运营作业人员×生产率=>多功能、少人化机械×品质=>控制计划、机器保全机械×成本=>日常维护点检机械×交期=>机器保全机械×生产率=>生产技术材料×品质=>品质管理（验收检查）材料×成本=>VE、定期订货方式、定量定货方式材料×交期=>进度管理生产方式×品质=>TS16949生产方式×成本=>丰田式生产方式、TOC生产方式×交期=>生产计划生产管理的改善所设定的个别的生产管理项目和内容，一定要改善。为何：由于在企业成长阶段，有必要根据企业（事业）规模来构筑生产管理体制。Ex.从顺其自然的管理到科学管理的责任的权限的分散和转移等对于围绕企业的外部环境的变化，生产管理体制也有必要适应外部环境而做相应的转变。Ex.在恶劣的经营环境下，提高管理水准未来难以预见时，战略上提高经营能力。生产管理体系的变迁『部分最优化』→『全体最优化』生产管理的意识变化部分最优化是指各部门基于各自的生产管理，进行改善，构筑最适宜的生产体制。在经济持续增长，企业规模不断扩大的状态下，这种部分最优化随着其全额运转确实可以达到全体最优。但是，在经济增长衰退，企业规模无法扩大的状况下，各部门随意进行改善活动，效果也会很微弱，应该有必要从企业整体的生产管理视点来看。这个视点的活动称为全体最优化。全体最优化的手法作为从全体最优化的视点来进行生产管理的手法，举如下几个例子：TOC：TheoryOfConstraints的缩写，译为约束条件的理论。指进行着眼于阻碍OUTPUT（对于企业是指利益）增大的因数（称为瓶颈bottleneck)的改善活动。与丰田生产方式相类似FrontLoading：并不是通过产品出售后的改善来增加利益，而是在开发阶段就运用VE（ValueEngineering）（价值工程）等来达到增大利益的目的。知识创造：是指任何环境也能够适用的组织所必要的条件，定义为“创造出知识（Knowledge）以对过程能持续改善”，这样的组织称为“知识创造型企业”。

知识在企业内以何种方式积蓄，如何活用，这种思想就是知识管理（KnowledgeManagement）。你所在公司生产方式属于『line生产方式』、『lot生产方式』、『个别生产方式』哪种1、line生产方式：连续地进行生产同一产品的方式，适合钢铁产品和药品行业。品种少，且每种产品的产量大致都确定的。需要保证一定的工序生产速度和工序波动。出现不良品就影响整条生产线，因此保持质量稳定相当重要。2、lot生产方式：同一产品以批次为单位安排生产。适用于半导体和机器零件行业。可以是顾客要求规格的产品或是通用件。要点是采购时考虑按顾客要求的数量来，以最小库存来保证交期。.改组使工程的生产能力达到平衡很重要。3、个别生产方式：根据顾客的订单进行个别生产的方式。适合船舶建设和制造设备机械行业。每个顾客只有单一的品种。每个订单，需要专门安排生产日程。成本管理很重要。进行生产管理所需要的重要数据？1、需求和供给的数据（订货·需求数量和库存数量）一定要明确把握什么东西需要多少，为此其对应的产品·零件·材料的库存需要多少，否则无法调整出合适的生产计划和采购计划。2、成品率和制造的生产周期（Leadtime）根据成品率和供货的数据，确定从什么时候开始生产，生产数量为多少的基础数据。需要随时更新数据。3、零件·材料数据（零件表）调配计划中零件、材料一览等详细信息一般称之为零件表。这个零件表的制作如果有错误的话，就可能会造成材料的剩余或是不足。并不是说有了数据就可以了，需是要从这些数据出发，考虑和探讨相应的对策。『面向订单生产』与『面向库存生产』哪个好？『面向订单生产』：（MTO：maketoorder）根据顾客的订单才进行生产和出货的方式。『面向库存生产』：（MTS：maketostock）先进行生产，然后接受顾客订单后出货的方式。当然，可以做到的话，肯定是面向订单式的生产更好。这样，产品·零件·材料的剩余库存就相对没有，对企业利润起到作用。但是，现实中确实很难做到。这就是顾客的交付周期和制造的生产周期间关系和问题。顾客的Leadtime：从下单订货到交货的时间。制造的Leadtime：零件·材料到位后从开始制造到发货的时间。需要根据生产计划周期时间来确定生产方式。有时也会选择介于中间的生产方式。一般按照以下的顺序考虑。当然这会因为不同的ERP系统而有所变化产品的生产计划与零件·材料的采购计划确定方法？需求订单数据的导入产品库存·在制品库存·材料库存数据的导入生产能力的数据的导入从需求·订单数据与库存数据计算产品的实际需要量结合生产能力编制生产计划展开到零件，计算零件·材料的必要数量从库存数量计算零件·材料的实际必要数量制作零件·材料的采购计划完成必要单据生产计划的确立方法？生产计划的确立方式有：『推式生产』与『拉式生产』(push与pull)1、推式生产：上一页所介绍的按需求·订单量安排生产计划的方式。使用MRP等的方式就属于推式。适用于生产周期较长的行业，或是采用按批生产的企业。2、拉式生产：从产品的发货开始出发，向前工序要求所需要的缺少的东西，适用于组装为主的行业。JIT·SCM等就属于拉式。生产管理所需要的单据有？经营指标QCD内，生产管理主要是与D（交期）相关的责任，要做以下这些单据:(一例)名称内容销售数据每日·每周·每月的销售数量及销售金额数据销售计划及达成率对每月计划的达成情况的数据交期遵守率（管理指标）对约定的交期是否按时交货的数据，生产管理优劣的指标生产计划数据制造的开始计划采购计划的数据零件·材料采购计划时使用生产能力数据设定的生产能力、剩余的生产能力、不足的生产能力的数据生产能力不足数据生产能力不足时表示为工序·日期·数量的数据出错数据记录生产管理体系运用上所发生的错误生产管理所需要的单据有？名称内容生产计划开始达成率对于生产计划，实际按计划开始的比例指标零件·材料供给达成率按采购计划按时供给零件·材料的比例指标库存数量·金额每月产品·零件·材料的库存数量·金额库存运转率检查库存是否过多的指标剩余库存数据剩余（未得到运转）库存的数量与金额顾客交付周期从接收到顾客下单到要求交付的天数产品制造周期每种产品制造所需要的实际天数，从工序管理数据中拿出来作为生产管理的必要数据零件·材料使用实际数据归纳零件·材料使用了多少等，运用在成本管理等方面制造周期与库存量的关系？生产管理的目的之一是减少库存量。库存除了产品·零件·材料以外，工序库存·在制品库存也都包括。要消减的就是这些全部的库存。库存增大的原因之一就是没有进行面向订单生产，而进行了面向库存生产。而实际与预期的不符。产品的Leadtime如果能缩短的话，就可以实现面向订单生产以减少库存。产品的Leadtime是使用零件的Leadtime的集合，也就是说产品的Leadtime的缩短是零件Leadtime缩短不可欠缺的。案例学习按以下条件这样的例子来进行生产管理时，你应该会怎么考虑？条件产品的各类较少。产品只有为数不多的几家供给商。零件数量较多。制造周期：10天。零件采购周期：20天。顾客交付周期：14天。生产能力·采购能力没有问题。还没有14天之后顾客的订单信息。案例学习以下所示的是列举的一些考虑方法。顾客的交付周期是14天，而制造周期为10天，所以可以按面向订单的生产。但是，零件的采购周期为20天，如果等客户下单后再采购零件就来不及了。所对于零件·材料进行事先预计式的采购。为此，虽然现在还没有信息，但需要拿到14天之后订单计划的相关信息。也就是说，从顾客处得到的信息中，14日以内是确定的订单信息，15日之后的预测接单信息，要有这种思考方式。然后据此确立生产计划，并确立零件·材料的采购计划。这时的生产计划不能按照每月来，至少要按每周来进行。IE是什么？IE：IndustrialEngineering（工业工程技术）：对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，为实现以最低成本制造的技术。

作为现场的业务改善方法有：布局探讨作业分析方法分析工序分析动作研究现在一般都是将IE与生产管理系统完美融合而进行生产管理的。Q·C·D全部都需要？Q：Quality质量C：Cost价格D：Delivery交期现代社会竞争日益激烈，随着新的生产技术，材料技术，信息技术的进步，Q·C·D内只有一个很好也是很难立足的。

也就是说要追求的是Q（目标质量）·C（目标成本）·D（遵守要求的交期）。

为此，需要进行全公司的生产管理。生产计划难以确立的理由是？销售计划（需求·接受订单计划）的数据是否可信？是否能应对顾客要求变更交期的要求？如何达到生产能力的平衡？如何达到人员计划的平衡？如何达到成本计划的平衡？资材调配是否顺畅？发生质量问题时的应对方法没有问题吗？

这些问题内，只要有一项产生了问题，整个生产计划就无法达成，又得重新安排。加些说生产计划不只是制造部门的问题，而需要根据公司整体状况的判断来编制的。这也是编制生产计划时的难处。生产计划编制的顺序？年度销售计划年度生产计划季度生产计划月度每周生产计划每周每日生产计划每日生产计划投产顺序计划

这只是举例说明，根据公司的情况不同，整个运行系统按照怎样的顺序进行都会有所不同。从制造的角度看生产计划的关键点？

制造人员的角度来看策划生产计划以及实践中的问题，列举下面几点：1、平准化2、工序的可视化3、欠品4、成品率平准化是指？从制造部门的人来看，好的生产计划是要达到平准化生产。（均衡生产）平准就是要求生产平衡地、均衡地进行。平准化不仅要达到产量上的均衡，而且还要保证品种、工时和生产负荷的均衡。平准化有分为月度·每周·每日，我们至少要达到月度的平准化。对每月的生产数量与生产品种进行分析，对生产数量多的产品进行平准化生产。对生产数量少的产品，要么确保库存，要么进行订单式生产。进行平准化生产的条件：（可以说不具备下述条件很难实现平准化）顾客的要求数量大致平稳标准工时与实际工时差异较少实际工时基本无波动工序能力保持一定水平成品率高，变化较小工序的可视化是指？

可视化VM(VisualManagement）是近年来制造现场非常重要的一个概念，其中特别重要的是工序的VM（可视化管理）。

工序的可视化按相关部门分列举如下。通过这些信息的可视化，达到全员情报的共享，以带动整个企业的体制强化。工序管理部门（1）生产能力管理（2）生产日程管理（3）接单日程管理（4）降低产品库存管理（5）生产管理·交期达成率管理（6）缩短制造周期管理工序的可视化是指？制造部门（1）生产进度管理（9）不良品处置管理（2）准备作业管理（10）安全管理（3）生产线发生异常处置管理（11）生产计划达成率管理（4）设备点检管理（12）降低不良管理（5）设备短停·故障管理（13）降低工时管理（6）人员配置管理（14）降低在制库存管理（7）标准作业·标准时间维持管理（15）降低制造费用管理（8）降低现场在制品滞留时间管理（16）提高生产效率管理工序的可视化是指？采购部门（1）订购交期管理（2)零件集结管理（3）降低材料·零件库存管理（4）缩短筹备周期管理（5）提高下单交期管理遵守率管理（6）降低材料费·外协费用管理质保部门（1）降低故障率管理（2）故障原因分析管理（3）降低不良率管理（4）解析不良原因管理（5）初期流动管理（6）外协供应商质量管理工序的可视化是指？并不是说要求这些东西全部准备的意思，而是说在尽可能的范围内将更多的数据可视化，并贴在场内，以使得改善不容易推进。上述的管理数据具体指什么，这时以“生产进度管理”为例作如下说明。生产进度管理看板部门：制造部机加车间设备MC1加工零件443下壳体

日期XX月XX日XX时、现在

原因·处置过去

最高数班次·时间计划实际差异时间内累计时间内累计时间内累计

个个白班XX点~XX点5544-1-1作业失误，处罚6XX点~XX点510590-1

12中班XX点~XX点5155140-1

18XX点~XX点52062010

24夜班XX点~XX点525

30XX点~XX点530

欠品（缺件）是指？欠品是指在需要的时候想要的东西没能到位。通常、欠品是“OutofStock”的英译，多表示要卖的时候没有库存的状态，作为公司的话，主要是指零件供应不上的状态。想进行机械加工，却没有材料。想进行精加工，但外协半成品还没回司。由于机加工序的延迟，气密检测工序只能等着。想要进行装配时，却没有需要的外购件。

等等，所有的情况都是指由于前工序的延误，导致了后工序陷入等待的欠品状态。欠品的对策？1、要有“欠品等同于不合格”的意识。2、也就是说，发生了欠品后，要思考它发生和原因，临时对策/长期对策/防止再发生对策/举一反三。3、一般认为欠品发生最多的地方是外协外购零件不能满足装配工序的需求。4、究其原因，可以从自己和供应商两方面分析。

自己：下单计划性不好、无视采购周期下单、进场验收的延误等

对方：外协零件工厂以及供应商的能力不足，遵守交期的意识欠缺，发生了质量问题等。

总之要进行分析和对策。5、根据不同情况，有时还需要变更MRP中的数据。6、最不好的情况是过于担心欠品，而造成了库存过多。成品率是指？成品率YieldRate：指的是材料的投入与所期待的相比，实际得到的产品的比例。也可以使用在零件上。

如何提高成品率，重要的是提高质量，不生产不合格品，而且要将成品率保持在一定的范围内。例如：A零件的成品率上月是90%，而本月只有60%的话，变化太大是很困扰的。这样很难安排生产计划。总之，至少要保持成品率在80%以上，也就是要考虑做怎样的改进才能达到这个目标。成品率？广义来讲，材料重量与零件最终重量的比也称为成品率。因此，材料进行机加制作零件时，如何减少切削量也很重要。例如考虑如下这样的课题：抽调铸件的精度、尽量减少加工量。锻造时也要有一定的形状，减少加工量。应用摩擦压接等技术，减少加工量。粉末冶金等技术的应用。一些