周一清晨的领导课

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周一清晨的领导课内容简介一种由平凡通往卓越的成功模式；一套风靡世界极大企业的管理观念和工作方法；一个发生在企业中的传奇故事，蕴涵着个人发展和企业成功的双重真谛……两年前，杰夫正处于事业的低谷；尽管他夜以继日地勤恳工作，但业绩却每况愈下；尽管他努力让下属喜欢自己，但能干的员工却离他而去；尽管他极力提高自己的效果，但工作的改进却微乎其微；尽管他全力执行上级的决策，但上司却对他逐渐失去信任……杰夫变得不知所措，无所适从。他该怎么办？在一次聚会上，杰夫偶然邂逅了父亲的老友托尼。作为世界500强企业的资深顾问以及多次获得“年度企业家”称号的管理权威，托尼培训出了许多闻名世界的顶级CEO。在得悉杰夫的境况后，托尼与杰夫相约，在每个星期一的清晨会面一次，讨论如何培养自身领导力，内容涉及责任意识、任务规划、管理误区、员工招聘、人员激励、效率提升、果敢决策以及终身学习等领导力的核心领域。在托尼不遗余力的指导下，杰夫一步一步地摆脱了事业上的困境，最后终于成为一名出色的领导者。在争得托尼的许可后，杰夫把会谈记录整理出版，定名为《周一清晨的领导课》。本书出版短短数月即创下惊人的销售记录，在沃尔玛、花旗集团等世界500强公司几乎是人手一册，成为全球第一畅销的领导力培训手册。

前言两年前……一切都不尽如人意。几年来，我一直在世界500强之一的一家企业担任部门经理，事业一帆风顺。然而最近，我却陷入了困境——虽然我比以往更加兢兢业业，但却徒劳无获；我很少见到孩子们；我的婚姻遭受着不幸；我的健康状况每况愈下……我在生活的旋涡中苦苦挣扎。工作中，我的下属也被我的情绪所影响，他们变得心烦意乱，以致企业的生意进展得十分缓慢——真的是非常缓慢。改善业绩成为压在我们心头的重担，就快要超出“尚可忍受”底线了。说实话，我已经准备好要放弃了，因为我对自己领导能力的怀疑逐渐超出了曾经拥有的自信。更可悲的是，我难于回答自己所提出的疑问：如果我不再能胜任领导职位该怎么办？如果我过去的成功只是源自于繁荣的经济该怎么办？如果我只是非常幸运该怎么办？我变得不知所措。我迫切地需要与人交谈，需要找一个能够倾听我的诉说、不对我妄加评价而只是提供建议的人。一个星期六，在高尔夫球场上，我见到了父亲的一位朋友——托尼·派尔斯（TonyPearce）。托尼已经功成名就，是一位处于半退休状态的商业领导，他将自己的多半时间都花在著书立说和培训高级主管人员上。我对他的年纪不太确定，他看起来只比我稍长几岁，但他的经验显然比我丰富得多。成功没有让托尼产生丝毫的变化。他的运动员般健美的体魄以及充满超凡魅力的个性，都已经成为我们这个圈子里的传奇。退休前，托尼是位能够“妙手回春的专家”，他能够拯救公司于破产边缘，并指导它们盈利。他曾两度被不同的国家机构授予“年度企业家”的荣誉称号，目前供职于一家商业委员会，致力于促进公司主管行为的廉正建设。在托尼的职业生涯中，他已经赚得了数以万计的财富。他之所以赢得了公众的高度赞誉，是因为他倾注了大量的时间和金钱来帮助他人。他的正直和美德无人能及。我的祖父称他为“一位真正的绅士”。我的父亲对托尼尊崇备至，在他的经商生涯中，经常请托尼做咨询顾问。托尼是我渴望成为的那一类人——一位聪明睿智、受人尊重、充满自信、并且广受欢迎的演说家及良师益友。大学毕业时，托尼写给我一纸祝词——出于某种未知的原因，我一直没将它扔掉。亲爱的杰夫：祝贺你大学毕业了。你已经完成了生命中最美好的阶段。现在，你的学习才真正开始。我相信在你所选择的领域中，你一定会获得成功。如果哪天你想与某个人谈谈个人或商业方面的问题，我将很高兴将自己的经验传授给你，你尽管开口就是了。寄予最诚挚的祝福。托尼·派尔斯托尼已经很久没在高尔夫球场上见到我了——自打我们上次交谈后，已经过去好几年了。我不知道如果我给他打电话的话，他是否还记得我。我也不知道他会不会花时间来跟我会面，毕竟全国各大公司的经理们都在争相向他发出邀请。做了一番激烈的斗争之后，最终我决定打电话——反正打电话对我来说也不会有什么损失。我的生活正失去控制，我必须力挽狂澜。我拨通了电话。拨托尼的电话时，我有一点紧张，我依然怕他不记得我——这会让我觉得自己像个傻瓜。即使他还记得我，从他送我贺信到现在，也已过去好几年了，沧海桑田啊。也许他已不再能兑现当初的许诺。但是仅仅几秒钟后，我惴惴不安的心便落回了肚子里，我的顾虑也打消了。电话接通后，我一自报家门：“我是杰夫·华尔特”，托尼就立刻知道了我是何许人。他问我自从父亲过世后，我母亲的状况如何，然后他说他很高兴我能给他打电话。我发现，他恰巧再次用到了同一个词汇——很高兴——他数年前在我的贺信中也用到了这个词。“真是太巧啦！”打完电话后，我还在反复地思忖。简短的寒暄之后，我设法让托尼记起了他几年前写给我的那封信。我告诉他自己在工作中遇到了一些麻烦，想向他请教——如果他依然愿意与我交谈的话。在谈了一些我所遇到的问题之后，他说如果我答应他两个条件的话，他就同意帮助我。1、托尼说他无意于帮我解决具体的问题。他更关心的是如何让我成为一名更好的人或更好的领导者——这需要花很长一段时间。如果我答应在连续的八个星期内，每周一都与他会面一次的话，他就愿意帮助我。2、托尼还让我答应，与他人一同分享从他这里学到的经验和教训。他说我遇到的问题都不是绝无仅有，其他人也可以从我的经验中有所领悟。托尼答应与我面对面地讨论八个星期，这让我满心欢喜。我问他是否可以在周五而非周一碰面，他说他的时间表不允许。就这样，我答应了他的两个条件。毕竟，我暗自思量，“如果周一清晨的会谈效果不好的话，我还可以想办法得体的推余下的会谈。”如果，我与托尼“周一清晨”的八次会谈成为我一生中最难忘的会谈。“想办法得体地推掉余下的会谈”这种想法再也不曾出现在我的脑海中。至于我的第二个承诺——教导他人——这正是我写这本书的原因所在。我很高兴你能花时间来阅读这本《周一清晨的领导课》，也很高兴你能指导他人共同分享托尼教给我的这些至理名言。在你分享我与托尼周一清晨的会谈时，希望你能乐在其中，并学以致用，越来越成熟。小结：周一清晨会议的基本原则准时开始，准时结束。实话实说。尝试不同的方式。

第一章司机与乘客当我离开家,赶赴与托尼的第一次会谈时，天上下着雨,天色阴暗。说实话，我对与托尼的会谈能否真的改变我的状况有些将信将疑。与托尼共度的时光充其量也就是让我对事情的进展感觉好一点罢了。我对他能在多大程度上改变我的处境是非常怀疑的。毕竟，我已经为一家世界顶级的公司工作了若干年，参加了为数众多的管理培训课程。这些竭力吹嘘的培训课程所起的作用转瞬即逝，对此我已经习以为常了。我不得不一再提醒自己——如果一切都尽如人意的话，我本不该首先给托尼打电话的，然而我却处在了职业生涯的十字路口。我深深的知道，自己无论如何都必须在某些地方彻底转变才行。“加油干”我鞭策自己。“全国各地的经理都想听取托尼的报告。他抽出时间来与你交谈，你应该感到幸运才是。”我们约好了八点半碰面。但由于下雨，我将车子开到托尼家的车库时已经是八点四十了。托尼正站在门口等着我，看上去像是刚从《绅士季刊》中走出来一样。“早晨好，杰夫”他说着，伸出手像慈父一般拥抱了我一下。“很高兴你能来看我。”托尼让我进屋，简单地参观了他的住宅。他的家棒极了。屋子很大，但是给人的感觉是亲切。参观完之后，他带我去了他的藏书室——他说这是我们未来的八个星期中会谈的地方。藏书室的书架上放置了几千本书籍。我看到几张托尼与著名的商业巨头的合影——我一下子就认出这几位商业巨头，有几张就放在我座位的附近。我承认这让我有点儿心生敬畏。在闲聊了几分钟后，我说我们该言归正转了。“你的时间很宝贵，杰夫。”他打开了话题，“如果想充分地利用会谈时间，我想我们需要制定几条基本的规则，所以在我准备我们之间的会谈时，就自作主张地写了这些内容。”他把一张手写的便笺推给我，上面写着三条简单的规则。周一清晨会谈的基本原则:准时开始，准时结束实话实说。尝试不同的方式。“是够简单的，”我想，“我可以办到。”然后我抬头看着托尼说，“我可以做到。我们开始吧。”“那么好吧。”托尼说，“告诉我，多年来是什么原因让你走到今天这地步的。”接下来的一个小时中，我滔滔不绝，而托尼只是一言不发的听着。我从大学毕业开始讲起，那是我们最后一次交谈的时间。当时我对未来充满激情，觉得没什么能阻止我走向成功。我受过良好的教育、精力充沛、积极乐观。一切成功的条件我都具备了。在工作的前几年中，成功总是轻而易举的，我的职位步步高升。我供职于一家技术制造公司的销售部门，这是世界上最受尊敬的公司之一。然后我被提升为部门经理——这是我事业上的第一个转折点——我真的陶醉其中啊！生意蒸蒸日上，我的前途一片光明。不久，我就开始参与制定重大的决策，增长了许多经验。下属们的业绩虽然并非名列前茅，但也令人满意，甚至还获得过嘉奖和好评。在我的下属中，有些人不象我一样有着高昂的干劲儿，但生意这么兴隆，我一点都不担心他们会出什么问题。事实上，我可能忽视了一些员工的表现——这导致了我现在所面临的问题。哎，我真的想方设法的让自己成为“众人中的一员”。我想让下属喜欢我，这样他们就会愿意为我工作。所以我不时的带他们出去晚餐或喝酒——甚至让他们帮我分担我正在面临的一些问题。那时，这看起来是种不错的策略。与此同时，我认为上级主管所做的工作远远不能令人满意。实际上，我甚至告诉自己的下属，如果我们像上司一样工作的话，公司就会破产的。我们都为此而放声大笑。那是一段美好的时光。但在之后的几年中，生意开始变得越来越难做了。我的大部分下属仍然是无可挑剔的，但我曾经忽视过的某些问题，现在开始大幅度地影响分公司的业绩。“大幅度地”意思是说，它们开始对我的工作构成威胁。我夜以继日、勤勤恳恳地工作着，但结果却表明情况非常糟糕。我闷闷不乐，我的下属出闷闷不乐。我们的业绩使得大家非常沮丧。“托尼，我对您满怀敬仰，所以我才向您请教。”我灰心丧气地说，“我已经江郎才尽了，我希望掉转船头还为时不晚。”托尼在听了我几乎一个小时的诉说之后，才开始发表意见。“首先，”他说，“我知道你认为你所描述的问题和状况仅仅存在于你的下属之中，这是大错特错的。很少有——如果有的话，也是非常稀少的——领导者不会遇到你所面临这些问题。我也曾遇到过类似问题。“谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题。你可以请教任何有经验的人，你会发现他们也不得不面对同样的问题、同样的挫折。所以不要垂头丧气，这只会浪费你宝贵的时间。你所要做的是制定计划，让情况尽量发生转机。“其次，现在努力还为时不晚，”托尼接着娓娓道来，“即使你已经积累了很多的经验，但你仍然还很年轻。你能够打电话来寻求我的帮助，我很佩服这一点。很少有人能有勇气这样做。”“显然，你面临着一些麻烦，寻求旁观者的建议是种很好的策略。我们都需要别人从不同的角度来帮助我们分析自己的处境。”托尼说道，他说的每一个字都吸引着我的注意，“事实上我也有几位良师益友，他们帮我增长了新的见识。这么多年来，他们一直都有是我忠实的顾问及良师。任何转变都不会太迟，但你必须努力做出改进。”记住：你并非孤单一人。大部分人在从雇员转变为经理、从经理转变为领导者时，都会面临同样的困难。你的父亲曾经跟我说过一席话，令我永生难忘。他说如果说你想获得非凡的成就，必须要做的第一件事情便是结束平庸。想要被大家所喜爱，成为“众人中的一员”这种想法很自然。当然，每个人都愿意被别人喜欢。但作为一名领导者，你的下属喜欢或是尊敬你，都应该缘于一些恰当的理由。如果他们因为你为人公正、持之以恒、情绪投入或信心十足而喜欢你，这非常好。但如果他们只是因为你请他们免费吃晚餐、喝酒而喜欢你，你会得到什么结果呢？长此以往，你便将自己置于了失败的境地。如果你的目是让别人喜欢你，你就会因为害怕触怒朋友而避免做出严厉的决策。从雇员变成经理或从经理变成领导者，需要你做出不同的转变。相信我，这些转变有时候也会给你生命中的其他领域带来挑战。杰夫，我还记得你十几岁时的样子。当你庆祝自己16岁的生日、考取驾驶执照之时，你都兴高采烈。记得吗？你多年来一直看着自己的父母驾车，一旦你的年龄够了，你便去上驾驶课程了。“你现在还记得当时你是多么的自信吗？你知道自己永远都会是一名出色的司机。你甚至向你父亲做出过保证。”托尼边说边向我眨了一下眼睛。“我当然还记得，”我回答。“我还记得考取了驾驶执照后的第二天，我就出了车祸。不过谢天谢地，没有人受伤。”“我也记得，”托尼点头道，“你的大部分足球队友都坐在你的车里。不过有件事儿你却不知道——几天后，我与你父亲讨论了车祸的主要原因，我们认为你没搞清楚与乘客间的责任有何不同。”“你看，乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为一名司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为了一名司机，你就再也不能旁顾左右了——比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这样做没什么问题。“当你成了领导者时，这条原则也同样适用。你不再是一名乘客了，你变成了司机。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。”“举例来说，”托尼继续谈到，“如果你想成为一名成功的领导者，你就再也不能与雇员们一起发表悲天悯人之辞，也不能肆意地谈论上司了。当你成为经理或领导者时，你就再也不能因为自己部门的问题而责备他人了。你应当为发生在部门内部的所有问题承担责任，这的确是副难以承受的重担。”他的话还没完。“你甚至不能自由地支配自己的一切时间了，因为你不但要为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。”他停下来看了看手表，然后继续说道，“告诉我，你今天到我家的时候是几点钟？”“八点半多一点儿。”我迷惑不解地说。“那我们说好要几点钟开始呢？”托尼大声质问。“八点半整。但是今天下雨了啊，路上堵得很厉害，我以为我出来得已经够早了。”我结结巴巴地辩解。“是啊，的确在下雨，”他表示赞同，“但下雨不是你迟到的理由。你要知道，杰夫，如果你对任何情况都全权负责的话，你就应当适时地做出调整。如果下雨，你可以出发得更早些、换条路走，或是打电话来推后会谈的时间。应当由你来控制是否能够准时，下雨只是让你做出不同的决策而已。”“与承担责任截然相反的是，把某人或某件事作为导致你所面临的问题的责备对象。当然总会有某人或某事是应该受责备的，但真正的领导者只会花时间来解决问题，而不是责备别人。“当你横加责备时，你的注意力集中在过去。如果你承担了责任，你才会将眼光投向未来。杰夫，无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，你才能做好计划来达到自己的目标。“我想让你明白的第一个道理是，你应该控制自己来应对环境。如果你不再责备——甚至避免这个词从你的口中说出来，你就会积极地做出某些改变了。”托尼再次看了一下表：“哦，按照约定，我看我们今天就到这里吧。”他递给我一本蓝色的活页簿，封面上写着这样的话：“周一清晨与托尼的对话”。拿着这个笔记本，把我们的论讨写下来。“他说，”当你需要回味我们的谈话时，它会帮你记得更清楚。”托尼站起来，把我送到了大门口。“为了改善你的处境，这个星期内你有什么打算呢？”“嗯，你说的承担责任的那一席话让我感触颇深，但是我的团队中有那么多的外部因素，我不知道自己能否承担得起所有的责任。”我局促不安地回答。“不过我一定会做到不再发表‘悲天悯人’之辞，也不再因为自己的训题而肆意责备上司。我会尽量承担起每件事情的责任，看看情况会有什么改变。”我向托尼许诺。“你到家后把这些都写在这个笔记本上。”托尼向我建议，“记住，当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上告诉我你想做什么，就不会对你构成约束。”我答应了，并告诉他下周一八点半整我会准时赶到他家。离开托尼家后，我更加沮丧——对我部门中发生的所有事情都全权负责，这真是太难了，我不知道是否可行。他说的某些话很有道理，但我觉得他的思想有点过时。不过我已经向他做出了承诺。我打算改变以往的作风，看看情况会怎么样。当天的晚些时候，我翻开笔记本，把所学到的道理记录下来。笔记本里有托尼写给我的一封信，内容如下：杰夫：祝贺你有勇气听取建议。仅此一步就说明你对自己的工作满怀自豪，更重要的是，你愿意为自己的行为承担责任。当你翻开这页时，让你在这个笔记本上所记录的话，成为你在事业和个人生活中迈向成功的蓝图吧！能与你共享我的经验，我感到十分荣幸。盼望着下周一能与你再次见面。寄予你最诚挚的祝福。托尼当我读这封信时，能感觉到他话语之中所流露出的趋势之情。他真心地希望我能够取得成功。多年来，我再次感到信心十足，积极的转变就在眼前了！小结：作为一名司机无论如何，只有在承担了所有的责任之后，你才能做好计划来达到自己的目标。从经理转变为领导者需要你做出不同的转变。

第二章要事第一我在八点二十分的时候，将车子开进了托尼家的车库。天上又下着瓢泼大雨，在冲向托尼家之前，我等了几分钟。恰好在我一路小跑到托尼家的大厅门口之时，他笑眯眯地打开了门。“欢迎，”他说，“干得不错！天气比上个星期还糟糕，不过你却留足了时间。多谢你赶到我家来，杰夫。”“看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊，你做了些不同的决策，这让你今天能够准时地赶到我家里来。”杰夫又微笑着加了一句。“是的，”我应声道，“我学会早些从家里出发，但是托尼，我不能肯定自己是否领导有方。我想方设法为部门内发生的一切事务承担责任，但这个星期还是老样子。说实话，每天都有千头万绪的事务等着我处理，什么事情都做的话，对我来说太困难——我的意思是说，如果都要做好的话。”“跟我说说详情吧。”他说着，舒舒服服地坐进一张有靠背的椅子里。“嗯，每天都有十五个人向我汇报工作，”我开始一一道来，“还有两个职位缺人。我的老板卡林要求很严格——这还是比较委婉的说法呢！我确信下属们都知道应当做什么，但我们却似乎每况愈下。我将空缺职位的责任交给每个人分担，但是每当我们解决了一个问题，就会有新的问题冒出来。”当我接着说的时候，托尼似乎有点激动，坐立不安。“你没事吧？”我问道。“哦，杰夫，看起来你是危机四伏啊。”他说：“可是你的工作并不是处理危机，你的下属也不应当是消防员啊。也就是说，我认为关于这一点，有几个基本的问题需要解答：为什么会有两个职位空缺呢？为什么下属们会离开呢？如果每个下属没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应当做什么呢？你应当将什么放在第一位？”“等等。不要马上回答这些问题，”托尼说，“下周会谈前，仔细想想。”“现在，我给你讲讲我所经历的一件事吧。”他继续谈道，“从前，我与一位经理共事时，他每天都会提醒我‘要事第一’。‘要事’是我们的目标以及需要优先考虑的事情。然后他会问我：‘那么，什么是要事呢？’由于团队中的每个人都知道哪些事情最关键，所以我们就能将精力集中于重要的事务上。”“事实上，有三件事情最为首要：1、告诉雇员获取成功的方法和手段。2、为顾客提供出色的服务。3、盈利。”“假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理将会表示支持。因为对目标有着清晰的理解，所以我们是一个专注的、富有效率的工作群体。”然后他停顿了一会儿，以便在继续交谈之前，让我领会一下他所说的话。“你提到下属们知道该做什么。为什么你不问问他们‘哪些是要事呢’？他们对此也许会有形形色色的理解。”“我发现，如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。问几个问题，你会惊诧于下属的回答的。”“下个周一，我们来讨论一下雇佣合适的下属的重要性，不过现在，我想你应该设法搞清楚下属们离职的原因。薪水和津贴太少、上司不赏识自己、工资管理不科学，还有别的递交辞呈的因素，这些都理所当然。”“现在仔细听着——因为我想让你听清楚：下属们一般不会因为这些原因而离职。他们之所以离开，是因为上司不能令他们满意。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。我不是说这是你们公司中的实际情况，我的意思是说，在多数情况下，老板是员工离职的主要原因。”“说到老板，你说卡林是个要求苛刻的人。这不一定是坏事。我听到过许多对老板更加糟糕的评价。那么，你能描述一下与卡林之间的关系吗？”“嗯，就只是这样啦。我们真的没有什么太深的接触。每个月举行一次例会，仅此而已。之所以说卡林是个要求苛刻的人，是因为她极其注重结果，总是要看报告和资料。我觉得她妨碍了我们的工作。”“那你希望卡林怎么做呢？”托尼问我。“我认为她的领导应该更科学一些。她应该花时间来和我会会面、夸奖一下我的下属、与我保持沟通、帮我更好地完成工作。毕竟，她应该是我的良师才对。结果她什么都没做，只是对报告资料感兴趣。”“杰夫，也许你是对的。也许她在这些方面应该做得更好一些。不过无论如何，你都领导着十五个人，他们要靠你来与卡林建立良好的关系。你应该向她汇报部门内部发生的事情、取得的成果。你别无选择。如果你想成功、想给雇员提供成功所必备的方法和手段，无论如何你都必须与老板共事。”“你认为应该由卡林负责与你建立良好的关系，这一点我能理解——因为你是对的。然而，如果她没有做到的话，你就应该主动一点，负起这个责任。”“我建议你花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。搞清楚她对你有什么样的期望，告诉她你对她有什么样的期望。你知道她对你有什么样的期望，告诉她你对她有什么样期望。你知道她的要事是什么吗？她知道你的要事是什么吗？也许你们应该谈一谈，要想完成你的首要事务，就要弄清楚你们双方应当如何彼此协助。”“好了，杰夫。时间快到了。下周一的会谈前，你有什么与以往不同的打算呢？”托尼问我。“毫无疑问，我认为在下属不知道什么是要事这一点上，您是对的。”我主动回答道，“事实上，我自己也不太明白哪些是要事，与我的下属们开会讨论。”“我也会与卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事。我会尽量与她建立良好的关系。”“我知道我们的目标应当更为集中，”我又补了一句，“我一直都放任环境来指导我们的行动，而不是用目标来指导行动。”“我也会设法回答您的问题。我得承认，我真的认为两个职位空缺并不是我的过错，但是我会思考这种可能性的。”从屋中走出来时，我最后说了这番话。当我离开托尼家时，他的话还在我的脑海里萦绕：“什么是要事？为什么有两个辞职了？你为什么把一切都看做‘消防演习’呢？”在下周一的清晨之前，我要着手做些工作了。小结：什么是要事？人们对“要事”的理解形形色色。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。

第三章逃离管理黑洞“早上好，杰夫。”托尼像往常一样衣冠楚楚的站在门口，欢迎我第三次与他进行周一清晨的会谈。“你很准时。看上去心情比上个星期好多了。我想你的工作有了些起色呢？”“嗯，我花了很多时间来思考上周的那三个问题。”我说，“我的挫折很大程度上来缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周我真的有些进步了。”“首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和查德的辞职访谈记录。他们都是在上两个月离职的。正如我所料，辞职访谈记录中没写什么。事实上，如果在一无所知的情况下阅读记录，你还以为员工们都很乐意在这里工作。“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不愿意评价以前的同事，后来，一个叫迈克尔的员工提供了一些有趣的信息。”我向托尼汇报。“迈克尔说珍尼和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公司中发生的一些事情很不满意。迈克尔还提醒我，珍妮与查德在离职前不久都涨了薪水，所以工资对他们做出的决定影响不大。“您的话自上周起一直在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是因为上司满足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼。’但是，我仍然觉得他们离开是另有隐情的——并不是由于我或是我的某些行为。”我承认道，“但我知您对这种解释一定不买账，所以我走访了查德和珍妮。”“我与他们俩单独碰了面，因为他们不再为我工作了。所以也就没有理由隐瞒事实了。我要事先让他们两个都很惊讶。他们向我敞开了心扉—比我期望的还要坦诚。“我对听到的话感到很震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明白，他们的心其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。正如您所说，我没有令他们满意之上。基本上有以下三个方面：“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇佣员工时偷懒了。他们说事实上如果某人能够‘欺上瞒下’，我就会雇佣他。问题是，优秀的员工承担着越来越多的工作，而有的人却越来越游手好闲。查德甚至还说：‘我们觉得受到了侮辱，因为我们是优秀的员工。’说实话，托尼，我简直不能相信他们所说的话。我真的让优秀背负着越来越重的工作，却让业绩不好的员工轻松休闲了吗？查德和珍妮是这样想的——这就足以让他们离职了。”“第二，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心情很不平静。我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足够的反馈和指导！真的，我在想——我明白他们所说的‘承担一切’指的是什么——在反馈很少的情况下，他们仍在高高兴兴地工作。我没有注意到他们的个人需要，我想我让他们失望了。”“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我忽视了个人表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从某个员工的消极、说风凉话开始，演变成了整个团队的消极和说风凉话。她说他们一直希望我能解决这个问题，但我却放任不管，甚至在袖手旁观！”“不用说，托尼，我在与查德和珍妮谈话后，心中充满惭愧。不过同时也稍轻松。至少现在我知道自己可以通过努力，来避免流失更多的优秀员工。”“我把您问的另外两个问题合并成了一个：要事是什么——团队的首要目标是什么？”“周三时，我召开了一次会议。给每个员工都准备了一页纸。纸上只有一句话：‘我们部门的首要事务是……’要求每个人都答在下面的空白处。”“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的，我也是。没人知道首要的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。这说明我们没有明确的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头污水。”“所以现在我明白了，必须想办法来界定并明确要事。不过似乎每个人都觉得应该起草一个说明方案。”“我也同卡林谈了谈。我想她很高兴我能主动找她。我们还要经过一段时间的磨合，但我会把保持良好的关系置于重要地位。”“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，正是因为我没有做好份内之事才导致了自己受挫、员工失望。虽然上周由于某些回馈让我没能信心百增，但我的心情确实好多啦。现在我明白了，的确可以采取补救措施，这些我可以做到。”我向托尼坦白地说。“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊讶。“你这周的进展真的很大，我为你感到自豪。不过，好像你说领导者的‘要事’之一是消除迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队陷入瘫痪。不过你与员工一起找出了部门的首要事务，你已经前进了一大步！”我的良师接着道来——显然他对我周一的汇报十分满意：“让团队感到迷惑的某些事情，成了令许多经理掉下去的陷阱，”他说，“我把它称为‘管理黑洞’（managementland），这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理黑洞。”“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。”“在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖。利己主义盛行，真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。”“本周你应该学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。查德和珍妮说他们对你的期望很简单：雇佣优秀的员工、指导每个员工，让他们变得更优秀、解雇那些在其位不谋其政的雇员，他们说到点子上了。杰夫，他们的期望实际上也是很好的建议啊。”“让我们这样来看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些是超级明星——富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人；有些是中层星——他们也许不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前他们是超级明星，由于某些原因，现在失去了争第一的动力；最后一种我称之为流星；他们尽量逃避责任，希望担子越轻越好。”“在典型的团队中，有30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。如果你不断地让超级明星承担更重的工作——像查德和珍妮所描述的那样——你就不应该期望他们一直都是超级明星。当然，有些超级明星不管肩上的担子多重，也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额外施加压力，而被压成中层星。”“我们来看看这幅图：在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”“当然！”我说：“这太简单啦。”可以接受最低的业绩是中层的50%。“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应该在这儿，在底层的20%。”托尼更正我。“你看,表格底端的员工也在你的团队里,所以你必须接受他们的表现.实现上，许多经理——你也许认识他们中的某些人——还会为了答谢这些员工的优良表现，而少派些工作给他们！“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。如果这样都有奖励的话，干嘛不少做点儿？“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，托尼强调道，“这是查德和珍妮告诉你的。他们要你指导团队中的每个人，开除在其位不谋其政的雇员。”“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们分超级明星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内，我有六个超级明星、三个流星和八个中层星。“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室去查一下记录，看看每个人最近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个分数。接下来，拿出他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去六个月中有表扬以及业绩提升记录的时间标出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业绩提升。下周把它带过来。”“哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我很高兴你能认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一句，与你一起度过的时光很愉快。告诉我，下周你有什么打算呢？”“嗯，我在重点解决几个问题。”我开始侃侃而谈，“第一，我要完成对超级明星、中层明星和流星的统计，这应该很有趣。第二，我会就‘要事’继续展开小组讨论，这样就可以消除迷惑了。第三，我会跟人力资源部门合作，招聘员工来填补空缺。最后，我会着手指导员工。但我需要你的帮助——我不太确信应当如何进行。“非常好！你已经有计划了。听上去你已经开始思考我们下一次的会谈了。我很高兴能帮你指导员工——我们下周来想想办法。”“下周见！”小结：逃离管理黑洞与下属保持联系。你的职责并不是通过关照流星来降低最下限。你应当通过承认并嘉奖超明星来提高最上限。

第四章正确，就是坚持我在早晨八点钟之前赶到了托尼家。“杰夫，请进来。怎么今天这么早？”“我有件重要的事情要和您谈一谈，今天想要和您多聊一会儿。”我尽量把话说得条理清楚，听起来不至于太混乱，“我整个周末都没有睡好，我真的需要您的建议，托尼。”“没问题。我去冲些咖啡，然后我们就开始。”托尼很快就端了两杯热气腾腾的咖啡回来。他坐进那张有靠背的椅子中，问道：“好啦，出什么事了？”“我觉得上个星期我又倒退了很多。”我说，“我做完了对超级明星、中层星和流星的统计，发现无评价雇员的方法真的前后不一致。有些流星比超级明星的业绩还要好。我又查阅了人事档案，虽然我已经知道那里会有什么样的记载了——或者说缺少什么样的记载了。在过去的六个月中没有嘉奖信，只有一次业绩提高的记录，是一位超级明星的。“在表扬和业绩提升方面，我把每个人都归为中层星。怪不得珍妮和查德觉得受到了侮辱！”我的声音有些发颤，“我发现自己做的事很令人反感。我本应该很有头脑的。事实上我的确有头脑，但我却犯了错误。”我啜了一口咖啡：“然后，我与下属讨论了何谓要事，我们在这方面的确有了进展。最后，人力资源部门开始着手面的事情，来填补部门内的两个空缺。“这周我要开始指导员工了。当然，我认为对超级明星和中层星的指导应当采用积级表扬的方式。我想我只需要解决流星的业绩问题就可以了。“然而，我的团队中出了个大问题，牵涉到了一名超级明星。事情的经过是这样的。托德已经在我们公司工作四年了。他的工作的确很出色，现同事们相处得也很融洽。他忠实可靠、始终如一，而且知识广博。但是，三个星期前我发现托德在工作时间喝酒。我跟他谈过，他说他正面临着一些私人问题，想要借酒浇愁，不过现在知道错了。“告诉他我理解，但在上班时间喝酒违反了公司的规定，也违反了团队的行为准则。所以我给他写了一封警告信，说下次再犯就开除。“可上周五，我又看到他喝酒了。大约两点时，我恰好经过他的办公室，看到他往咖啡怀中倒了些威士忌。我想托德没看见我。我便径直走过大厅。“没人知道这件事情。如果人力资源部门知道了的话，他们早就让我把他开除了。据说，其他下属也不知道他的问题。同时，我也很同情他——我知道他很难过，我真的很想帮助他。“我也记得您说过提高上限而不是降低下限的那一番话。如果我解雇了他，就会有三个职位空缺了，我将再次失去一位超级明星，这会让我雪上加霜的。“我想我应该忘记周五所见到的情景，看他以后会不会再犯。您说呢？托尼。”托尼的话音中也流露出同情：“我理解你的难处。杰夫，我也碰到过类似的问题。这种决策的确让人非常头痛。我不打算告诉你如何去做。一定要由你来做出决定。但是我要问你几个问题，以帮你做出决策。“第一，公司的规章和团队的行为准则中关于工作时喝酒的规定，托德清楚吗？”“清楚。”我点头道，“实际上，三个星期前在业绩讨论会上我们详细地讨论过这个问题，他还签署了一份文件，表明他很清楚政策规定，也知道违反后的结果。”“有关政策和你的期望合理吗？公平吗？”托尼问道。“我认为是的。”我回答道。“如果一名流星在工作时饮酒，被抓住后会怎么样呢？”“很简单，”我说，“我会解雇他。但事情不是这么简单的。托德有私人问题，他是个超级明星。此外，我宁愿降低最高标准，而不是提高最低标准。托尼在问下一个问题之前停顿了一下：“那么应该怎么做才对呢？”“我真的不知道，”我回答说，“我同情他，想帮助他，但我知道他违反了规定。也许正确的做法是让他离开。但我将为正确的做法付出代价，因为随后又多了一个空缺的职位，少了一个超级明星。坦白地说，这有悖于我的初衷。”“好吧，杰夫。让我们从两个不同有角度来思考这个问题。首先，你几次三番地提到，如果辞退托德的话，你宁愿降低最高标准。我与你的意见不同。听起来你是在用这种托词来为错误的做法开脱。“在你辩解之前，我先解释一下。你应该为长期的、持久的成功，而不是为短期的方便来提高最高标准。短期内见效很容易。你可以威胁下属、支付更高的薪水，或者只是满足他们的需要，就可以赢得短期目标了。“长期内想见成效困难得多。需要建立一套大家必须遵守的行为准则；需要有准确的反馈意见：需要根据雇员所做的决策——积极的或消极的，实施相应的办法。这一切都需要你鼓起勇气，坚持正确的做法。“员工们在某个方面可能是超级明星，在其他方面可能是流星，你根据托德的业绩将他看做超级明星，然而，如果你用行为准则来衡量时，他显然是个超级星。所以，你要将他当做超级星来处理，因为在这方面他的确如此。“第二，我非常赞同做正确的事原则。简而言之，就是即使没人看见，也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举——事实上有时真的很难——但要记住，做正确的事始终都是正确的。“如果说现在你没有一套行为准则或业绩标准的话，就很难判断什么是对的。我发现最佳决策一般都是在发生危机之前做出的。你可以再想清楚些，权衡一下两者的利弊。“从一个当飞行员有朋友那里，我学到了这一点。他曾告诉过我，在驾驶员座舱中一本意外事故手册里，模拟或记载着飞行中的可能发生一切问题，以及出现问题时所应采取的措施。“你看，处于危险时飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已经写好的方案就可以了。比如说，如果警示灯在闪烁，表明飞机的液压制动器出了问题，飞行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章行事而已。“飞行员处于危险之中，飞机失去了控制，要一下子想起应当采取的各种措施是很难的。”他指出。“在经营过程中，警报不时出现，表明出了问题。每当这时，某些经理便会把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了——换句话说，他们采取了忽视的态度。的确，这样会让他们感觉良好，但公司仍然处于失控之中。“有些经理会把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了。但当他们查看其他经营指标时，发现公司仍然失控。“还有些经理会用锤头把灯泡砸碎。他们暂时一身轻松了，但公司还是失控的。“解决问题惟一方法是，直接查找导致灯光的原因并解决问题。像飞行员一样，方案早在危机发生之前就已经制定出来了。“假设你现在陷于危机之中——警示灯在闪烁——你的视线模糊不清。当然，你完全有理由采取痛楚最小的方式——忽视问题而不是采取正确的行动。但事实上问题不会自动消失。你必须有所行动——你必须用正确的方式解决问题。“孔子曾经说过：”见义不为，无勇也。听起来，似乎孔子都很赞同“做正确的事”这一原则。但“做正确一事”的确需要坚韧不拔的毅力，需要守纪律、重承诺、有勇气。要多加考虑啊！“杰夫，我的第三个问题是，为何你认为唯有自己看到了问题呢？通常来说，经理是团队中最后一个知悉问题的人，而且经理所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰尖，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。“接触越深，看得越清楚。托德的同事比你离冰山还近。如果他们不猜测你放任托德这样做的原因，才真是怪事呢！“第四，你是领导者，这渗透在方方面面。如果你认为忽视问题没关系的话，你就错了——你始终都引导着员工，甚至忽视问题这一行为都会成为员工的榜样。如果你的公司设了一个伦理部门，或是任命了一名执行官，员工都不会太在意。他们在意的是你的所作所为。你做的任何事情都会产生影响，因为员工看着呢——他们要靠你来树立“做正确的事”的榜样。“忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。如果你不再正直，你就不能建立以及保持别人对你的信任——这是人际关系的根本所在。杰夫，我对此怎么强调也不过分：你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，事实上也的确如此。不过你才是主管，选择权在你。“显然你已经做出决策了。那么你会怎么做呢？”托尼的话说得很清楚，但同时又比较难做到。“好吧，我知道你说的话可能都是正确的。”我说道，“但是，顶着压力而坚持正确的做法还是挺难的。我不希望看到空缺出来三个职位，而且又少了一位超级明星——他至少在很多时候都能独当一面。托德正在经受私人问题的折腾，我不忍心解雇他。这太难了。“但是，我知道自己一直都很公平，我知道他的做法将他的职业生涯推向了危机。我想你是对的——我可能不是唯一一个知道这样事的人。我想其他的员工正在看着我呢，他们会根据我的处理方式来评价我。“我一到办公室，就会去找人力资力资源部门，我会借助他们的帮助来解决这个问题。”我又做了一次深呼吸。“好吧，托尼。我已经预下个星期将在哪个方面需要您的帮助了。“好吧。，对此您可能不会感到惊讶。您提到过，在这几次会谈中，我们回讨论到员工的问题，我想我要加快速度了。下周我们讨论一下好吗？我已经想出一些不错的招聘策略了——特别是在现在这种情况下。祝我好运吧！”“杰夫，祝你这周好运。下周我们会谈到雇佣问题。”托尼说，“同时，处理完托德的事情后，它只是暂时性的——你只需要在短期内面对它。希望下周能听到你的好消息。”小结：正确，就要坚持。在陷入危机之前，拟好行动方案。维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一般。

第五章只雇佣合适的员工当我驱车赶到托尼家时，一眼便看到他站在门口。“你好，杰夫，”他向我挥手致意，“我都快等不及了。其实我好几次我都想给你打电话，问问你这周的工作情况，不过我还是忍住了。快给我讲讲吧。”“唔，总的来说这周还是挺有趣的。”我开始讲述，“离开您家后，我直接去找我的助手金讨论问题。我们认为别无选择——必须因为托德在工作时间喝酒而解雇他。“随后，我与金演练了我即将与托德进行的交谈。托尼，这番演练让我有了更加充足的心理准备，也让我更加自信。我还让金参与了解雇托德的会议。我们算清了他的薪水，停用了他的支票，然后把他叫进了会议室。“金在会前建议说，虽然我们的态度要坚定明确，但一定要竭力保全托德的自尊心及尊严。“当插德走进房间时，他显然已经知道要发生什么事了。我让他坐下，开始跟他谈喝酒的问题。我要因为“这么小”的事情而解雇他，这让他大吃一惊。他还谴责我没有同情心，因为他正苦苦挣扎于私人问题之中。然后他说如果团队没有了他就会垮掉，因为他比我更像员工的领导。“谢天谢地，金和我预见到了他的这些反应，而且还做过演练。她说大部分被解雇的人反应都差不多：这是别人的错、“管理者没有同情心”，过失是可以被原谅的。我必须承认她在事前的准备工作中，帮了我很大的忙。她最后给我的建议是，牢记是托德选择了解雇他自己——我们只是在执行他的决策而已。这一席话让我心中释然了。总之，30分钟的谈话让人觉得十分漫长，感情饱受折磨。我真的为托德感受到难过，但却又得牢记我不过是在执行“他的决策”。此后，他终于明白我们不会再与他争论了，于是他拿起支票，清理了桌子，然后离开了。“我花了几分钟的时间平静了自己的心绪，然后召开了每周一次的员工会议。当然，首先大家都想知道托德怎么样了。他虽一言不发的离开了，但大家都看到他收拾桌子。我告诉他们托德不再与我们共事了，我的首要任务是尽快找人填补他的空缺。他们问发生了什么事情，我再次遵照金的建议，说我不想再谈论细节了，我们要团结奋进，填补托德离职后的空白。令我惊讶的是，我无意中听到两名中层星说，不必再为托德掩盖喝酒的事情后，他们觉得一身轻松了。我不知道自己是不是最后一个发现托德工作时喝酒的人，但我知道自己并不是惟一一个担心此问题的人。我的员工都看着呢，我的公正正面临着挑战。托尼你又对啦。会议开得很成功。我们把要完成的首要事务确定了下来。下面是我们提出的三条首要事务。1、尊重每位员工。2、为顾客提供优质的服务。3、为公司赢取利润。“听起来很耳熟吧？与您在首次会谈中所提出的首要事务几乎一模一样。我告诉员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务。我还告诉他们，如果有人让他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝——不管是谁的要求。“总而言之，这周过得不错。托德的离去产生了一些问题，但我们在尽量克服。我还意识到，我本该毫不犹豫地将金调入人力资源部。她对员工很了解，很愿意帮助我。同时，她还为我找了二十个应聘者，供我从中选出三人。我本周三、周四和周五都安排了面试，想在周末之前把空缺补上，所以我急于听到您对雇佣员工的建议。”

轮到托尼说话了：“很好。我很高兴托德的事情得到了圆满的解决。杰夫，你做得对，虽然这很难。我为你感到自豪。“关于雇佣员工，我们从这个问题开始吧：你的公司中最有价值的财富是什么？”“很简单！”我说，“任何公司中，员工都是最重要的资源——员工组成了公司。”“好吧。那么公司中最重大的责任是什么呢？”“关于这两个问题，我都有不同的看法。”托尼回答。“关于最重大的责任我不太肯定，”我辩解道，“但我知道员工是公司中最重要的财富，这一点肯定没错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客通过与他们打交道的员工来评价公司，所以员工是最重要的财富。”“你的话我都同意，但这个问题里有个陷阱。”托尼纠正道，“公司中最重要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那么成功的机会就会非常大。“公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中都是不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。“作为领导者，最重要的任务是要雇佣合适的员工。如果都是没用的、效率不高的员工，你就不可能有强大的、有效率的团队。“杰夫，现在你有个大好的机会。由于三个职位空缺，你可以借机改变团队的风格。通过挑选合适的员工，你可以增加员工的多样性、想出新的主意、增添团队的活力。”“你说想在周末之前就物色好人选，”他接着说道，“我觉得这不太合理。你应该精挑细选——让加入你的团队成为一种特权。如果你精挑细选的话，管理起来就会容易得多。“你要做的选择要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻松招聘、管理起来很困难。我可以保证，你的最佳选择是把时间花在前一种方案上，这样招聘到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。“开始面试及招聘时，首先你要明白，自己也许并不是个很好的面试官。我不是在贬低你——不是说你做得不好。只不过你不经常使用面试技巧罢了。如果你不经常运用面试技巧的话，就要借助良好的体系来帮你做最佳的决策。我相信人力资源的金能给你指点迷津，也许你还会请她一同参与招聘的过程。“面试中，首先可能会犯的错误是缺乏准备。不能在求职者等在大厅时，你才开始准备。你就以这样的方式来对待将要成为最宝贵财富的人吗？提前准备好每个问题，这样你就可以专心倾听并加以评价了，而不是绞尽脑汁地去想下一个要问的问题。“面试中，还有人会犯感情用事的错误。空缺的职位让你费时费力，你想快点填补。带着这种感情，你会速战速地选择并非很合适的人。我建议你让金或人力资源部的其他人帮帮忙——他们不会怀有你这样的感情。“第三条招聘原则是，每个职位都至少要面试三个符合条件的应聘者，每个人面试三次，要有三个人对他们进行评估。我知道这听起来好像要花很多时间，但记住——你需要精挑细选。“金已经为你挑选了二十位符合这三个职位要求的候选人，这很好，你的选择范围变广了。第一轮面试后，把范围缩小到九名最佳的应聘者。有时我会为这九名应聘者订一个不同于第一轮面试的时间表。换名话说，如果第一轮中是在早晨面试的某人，那么下次就在下午或晚上面试他。反正你整天都要忙于此事，干嘛不看看他们在一天中不同时间内表现如何？“你和金都参与面试，也许你还想让一个超级明星也参与其中。他也许会在应聘者是否适合现在的团队这个问题上给你一些建议。“如果对于应聘者是否适合依旧心存怀疑，就把他们放在一边儿，继续寻找合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准——以后你会为此付出代价。“我看到今天的时间到了。告诉我，下周你会采取什么不同的行动呢？”“嗯，第一我会减慢招聘的进度，要做就做好。我的目标是精挑细选，让加入我们的团队成为一种光荣。第二，我要让金和某个超级明星一起参于招聘过程——我会遵照您的三条招聘原则的，这样就会有足够的信息来做最佳决策了。”“我知道这是我将做出的最重要的决策，我要全力以赴地做到最好。”讲完后，我又想了一遍托尼跟我说的话。“杰夫，你是个好学生，我可以感觉到，对这次招聘新人的机会你怀有很高的热情。精挑细选一番吧！”“下周见。”小结：只雇佣合适的员工公司最重要的财富是团队中拥有合适的员工。不要为了填补一个职位的空缺而降低标准——以后你会为此付出代价的。

第六章效率！效率！这次，我非常期待与托尼周一清晨的约会，我起得很早。那些曾经成为灾难的家庭和工作事宜，现在却让我感觉好多了。我把车开进托尼家的车道时，时间还早，但我一按门铃，托尼就出来开门了，你像往常一样魅力十足。“早上好，杰夫，”他说，“情况怎么样？招聘工作有进展吗？”“是啊，有实质性的进展呢，托尼。金和我面试了二十位应聘者。这真是件繁重的工作，不过金提供了一套不错的程序，我们把二十人减少到九人。最后一轮面试安排在本周的星期三、星期四和星期五。下次见面时，我就会选取出三位最佳的应聘者了。”“我要告诉您——上周我们交谈后，我对招聘过程重视多了。”我坦白道。“不过招聘工作真是花时间啊，我几乎做不了别的事情。这是我想向您请教的问题——我怎样才能兼顾其他事务呢？“虽然通过我们之间的会谈，我觉得自己有了很大的进步，但好像我的时间不受我的控制似的。这真令人沮丧，因为我想把更多的时间留给团队以及我的家人。”“杰夫，这跟你第一次会谈时讲的话差不多：我真不幸啊，我控制不了自己的时间。在我看来，你好像在把管理时间的问题归咎于不可控制的事务。我来问你一个问题：除了你之外，谁还能花你的时间呢？”“您是不是有点儿言重了？”我辩解道，“我只是说，我的时间好像都有被一些超出控制之外的事情占据了，我没时间去做必须的、而且是我想做的重要事情。”“如果说我说话太尖刻了，我很抱歉。”托尼向我道歉，“我只是想说明：安排时间是你自己的责任。如果你没时间做重要的事情，只有你自己能解决这个问题。你的团队要靠你来统筹规划，包括解决你的个人问题。“压力、焦虑和苦恼的主要原因在于，你觉得生活失控了。人要想办法统筹自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。“虽然，有时我们改变不了利用时间的方式。我们必须排队、等红灯、等电梯等，对此我们毫无办法。然而，工作中的情况就大不一样了。“杰夫，我研究时间管理多年了——事实在上这是我最喜欢的消息之一——我发现关于时间管理没什么捷径。我从没发现有谁能通过把某件事做好，而从一天节省出两个小时来。但是，我见过许多人通过不同的做事方式合理安排时间，而能够每天多挤出一两个时的时间。“如果你想充分地利用时间，就要想办法一点一点地挤时间——这儿挤一分钟、那儿挤五分钟。把零碎时间加在起，你就有更多时间可支配了。”“我还发现，工作很少能让某本人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而疲劳不堪。其实大部分人都会通过加倍工作的方式来解决时间问题。因为加倍做错事只能使情况变得更糟。我们要想办法缩短任务、去掉某些环节，或把工作合并起来，工作会随之变得很轻松。“有件怪事好像没人意意识到：没人能节省时间——我们的时间都一样多，不能把今天的时间匀给明天。正因为如此，对于何利用时间，应酬仔细安排一番。“关于充分利用时间，我知道的办法只有两种：或者少做事，或者加快工作节奏呢？我们来讨论一下。“首先你要搞清楚，现在你的时间都花在什么地方。如果想改进，就要知道哪能里需要改进。为了找到答案，我建议你回顾一下上两周的时间安排，这样对于如何改进，你可以做出有根有据的决策。“你将发现时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决定的。跟我一同思考下面两个问题：我们花在主要事务和错事上的时间各有多少？我们花在正确的做法和错误的做法上的时间各有多少？“比如说，下面的表格写明了开会时安排时间的四种方式。主要的事务，做法正确。举例：召开有效的、必要的会议。错事做对。举例：把一次没必要的会议开好。主要的事务，做法错误。举例：在一次重要的会议中浪费两小时的时间。错事做错。举例：在一次没必要召开的全议上浪费每个人的时间性。“我们做的每件事都可以归入上面的四类之中。回顾上两周后，你会发现自己可以做出更好的决策。你已经在部门中明确了主要的事务。现在，把你的活动分分类——你做主要的事务了吗？做得怎么样？“大部分主管都可发通过三个方面的改进来更好地安排时间：理清事务的轻重缓急并进行合理统筹、减少干扰、有效地管理会议。“在为会谈做准备时，我收集了一些自己在这三方面安排时间是最佳技巧。我们先来谈谈理清事务的轻重缓急并进行合理统筹吧。“你也许听说过帕雷托法则（ParetoPrinciple）——80%的结果缘自于20%的行为。一位名叫阿尔弗雷德·帕雷托的意大利经济学家在19世纪时发现了这条法则，他注意到意大利20%的人口控制了80%的财富。然后他开始研究，发现了适用于许多事情的80/20法则。帕雷托法则无疑也适用于时间管理。你有责任知道此行为的盈利最高，避免做获利很少的事情。“每位时间管理的权威都会告诉你只接触文件一次。文件的关键在于不断地传送：把文件丢在一旁、遵照文件的内容行事、把文件存档。也许不分情形地只允许接触文件一次有点不尽合理，但要记住——把文件在文件堆中塞来塞去而不做任何评价，也不采取任何行动的话，无异于浪费时间。“我有一招最重要的技巧：每天都留出一段不受干扰的时间来做计划。坚持不懈的确有点困难，不过我发现拿出二十分钟不受干扰的时间来做计划，效果与六十分钟总被打扰的时间相同。如果你挤不出二十分钟的时间，留出十分钟也可以。你对时间的投资会有丰厚的回报的。“检查放入文件柜中的每份报告。是否有必要看这份报告吗？如果没必要，扔到一边去。如果说你只需要报告中的几行资料，让写报告的人把它拿走，只把这几行送来。“清理办公桌。我想你总能看到办公桌上大部分的东西吧。不要骗自己说，桌上堆满东西会让你看起来像个重要的人物。混乱不堪的办公桌会让人觉得你没有条理——你不得不在桌上翻来翻去地找东西。“对回复电子邮件进行控制。你每三十分钟都会检查一下邮箱吗？我每天都会收到大量的电子邮件——如果我只是回邮件的话，一天的时间都会泡在电脑前了。不过，我把回复邮件放进了时间表中，这样电子邮件就不会控制我的时间了。集中处理——把事情放在一起做——这样就不必整天都忙于开始和结束。把所有的语音邮件都一次做完。把所有的电话都一次回完。把备忘录和信都一口气写完。尽量减少从做一件事转到做另一件事的次数。“下面这种做法可以帮你轻轻松地从一天中挤出十分仲，或是十五分钟的时间。十一点或一点钟吃午餐。为什么每个人都正好在中午十二点去吃午餐？这让我觉得很奇怪。他们等在电梯门口，在熟食店前排队、再在电梯门口排队等候返回，然后还抱怨说午餐时间不够。“下面我们来谈时间管理的另一个重要方面——干扰。大部分人都不知道谁在干扰他们，或是不知道他们为什么被干扰了。留意一下谁总在干扰你，他们为什么这样。然后你就可以据此想想解决的办法了。“我发现，即使你没法阻止别人的干扰，也可以缩短他们干扰你的时间。一般来说：干扰的时间直接与干扰者的舒适程度成正比。不要让干扰者坐下，不要让他在你的办公室中觉悟得轻松自在。当有人走进你的办公室时，站起来。你要以礼节性的起立比他坐下的速度更快一些。“办公民法设也会引来干扰，从而占用了你的时间。我建议你重新摆放桌椅，避免桌子正对着人流。如果不断地看走过大厅的每个人，你会浪费大量的时间。“与下属和老板在热电厂一对一的会谈，这样每次都可以收获颇丰。把需要谈的事情集中在一起，一口气谈完，不要一出现问题就去打断别人。“也许你想问问下属：“我做的哪些事浪费了你们的时间？妨碍了你们的工作？有些回答也许会令你大为吃惊。这将节约你和整个团队宝贵的时间。“最后，我们来谈谈我所知道的最浪费时间的事情——开会。“杰夫，我曾经参加过数不清的会议。我发现，如果每个人都事先有所准备、都很准时，而且议题都很集中的话，大部分会议会以现在所用时间的一半成功地开完。平均每个人每年浪费在毫无效果的会议中的时间有250个小时。有太多的时间和金钱就这样被浪费掉了！让会议更加有效、更加简短吧。不要染上“永远都定期召开的会议”综合症——只因为会议是周期性召开的就召开会议。每次会议都得有必要开才行。例会不是一种回报丰厚的投资，除非它有助于实现你们的目标。“要以最重要的事务作为开场白，这样才不会有遗漏，而且也不会过于匆忙。“人们迟到时，不要重复你已经讲过的事情。如果你重复，其实相当于奖励了懒散的人，惩罚了准时的人。“也许最简单最有效的时间管理之法是准时开会、准时结束。比预定的时间开始得晚是种既无礼又糟糕的投资。如果十人的会议上，每个人都迟到三分钟的话，就会有三十分钟的生产力损失。要好好考虑一下啊！“我只说了几种帮你充分利用时间的方法而已。其实方法还有很多。我建议你花时间读一本时间管理方面的书籍，找找其他节约时间的方法。“谈到时间，这周会谈的时间又到了，”托尼紧接着说，“那你下周会怎么做呢？”“唔，我要完成招聘工作，”我回答说，“这是这周的重中之重。您讲话时，我对我召开的会议做了番回顾，发现可以更好地为团队和自己节省时间。我还要留心一下谁会干扰我，以及我干扰别人的次数。如果我是下属的头号干扰者的话，我会感内疚的。我要去买一本时间管理方面的书，寻找帮我控制时间、控制生活的其他方法。”“很好，杰夫！”托尼热情的鼓励坚定了我的决心。“从中筛选些方法。我知道你会为自己和家人挤出更多时间的。”“下周见！”小结：效率！效率！规划时间是你自己的责任。控制自己的时间性，就可以控制自己的生活了。通过理清事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰，有效地管理会议来挤出一点一滴的时间。

第七章桶和勺子我在早晨八点迅速赶到托尼家。他在门口迎接着我。“杰夫，今天好吗？这周的工作进展如何？”他边问边把我带进藏书室。“填补职位空缺的工作有进展吗？时间管理怎样做的。”我整个周末都在期待周一清晨的会谈。“上周一切都进行得非常好。金和我完成了招聘工作，招收了三名最佳应聘者。”我说。“其中两位将在两周内上班。还有一位不来了，他留在目前就职的公司中。我打算把这份工作交给下一位最佳的应聘者，但马克（协助招聘的一位超级明星）说这位应聘者不太适合我们的团队。他建议我们再找一位更合适的应聘者。“因为您说过要精挑细选，永远都不要降低标准，所以我让金重新开始寻找合适的人选来填补最后一位空缺。没错，新来的两个下属让我很兴奋。“我还尝试了几种管理时间的技巧。我对所花的时间做了记录，发现大量的时间都用在了不重要的事情之上。我还发现我们办公室的某个人一天至少干扰我六次。我给她看了看我们每天交谈的记录，她都不敢相信她给我打过那么多电话。我们约好只在上午十点和下午三点交流意见。我猜您会称之为“集中”。“我还把每周的会议时间砍掉了一半，以前我们一般都开一小时的会议，不管需不需要我们都会开满一小时。这周，我说我们要进展得快一点儿，三十分钟内结束会议。您知道吗？我们做到了。我们从最重要的事情开始谈起，全都讨论了一遍。团队中和每个人那天都多了三十分钟的时间，我们用它做了一个没人干扰的计划。“我们想测验一下您的理论——不被干扰的三十分钟与被打扰的九十分钟效果一样。结果您说的没错！有些说风凉话的下属认为，我们三十分钟完成的工作不可能平常要花九十分钟的时间，不过每个人都说，我们这三十分钟的生产率至少翻了一番。真是不错啊！“您看，托尼。我听从了您的建议，您的建议真是太好了！我觉得自己现在对时间的控制更得心应手了，不过还要继续努力。我还买了一本时间管理方面的书，一有时间就阅读。”“那你现在可以笑口常开吧？”托尼笑道，“上周你做了许多不错的选择。听起来新员工很有才干，而且愿意加入你的团队。你在如何利用时间方面也做得不错，不得好！“现在，如果我是你，就会去请查德和珍妮回来工作。你已经知道他们是超级明星了，他们会与团队融为一体的。请他们回来时，也许你要降低姿态，不过我觉得这个主意不错。“打开笔记本，看一下与查德和珍妮和谈话记录。他们提到期望你能做到的三件事，是哪三件要问的吗？”“是的，”托尼回答，“我们”在这三方面做得怎么样？“我想在雇佣优秀员工方面我取得了很大的进展，”我回答说，“托尼，您真是指导有方啊！我现在对员工都精挑细选。金在整个招聘过程中给了我有力的支持。我对新招聘的两位员工真的感觉不错。“至于指导每位员工，让他们更加胜任工作这方面，我觉得进展还不太大。我对超级明星中中层星更为关注了，但对他们的指导却重视得不够。“当然，我必须要解雇托德。真令人惊讶，我原来一直觉得他是个超级明星，直到发现团队中的其他人为他掩饰过错，我才发现自己错了。我想这说明我在管理黑洞中浪费了太多的时间。“在解雇更多的人之前，我需要明确自己的期望，还要完善对员工的培训。在该过程中，我发现原来的业绩评估不能准确在反映真实的业绩，所以在解雇员工方面，还有许多事情亟待解决。”“哦，杰夫，至少在查德和珍妮所提供出的三件事上，你已经有了进展，很不错啊。”我的良师鼓励道。“由于时间的关系，我们来谈谈怎么指导团队中的每位员工，他们更加胜任工作吧。今天我不打算讨论提高业绩的问题，我要谈谈表扬员工以及与团队中每位员工交流的问题。“几周前，我们讨论了“管理黑洞”，有时我们会因为忽视团队中的重要问题，而陷入管理黑洞中，不管你的头衔或职位如何，下面的两条内容你要牢记不忘：1、作为领导者，你的业绩是团队共同努力的结果。员工们需要你——你是重要的人物。然而你的成功是下属的功劳，并非完全源于你自身的努力。2、你对团队的需要甚于团队对你的需要。不要误会了我的意思——你与员工彼此都离不开对方，团队中17位员工的贡献加在一起，比你一个人的贡献更大。“为了证明我的观点，我们来回答两个问题。第一，我们两个呆在一起的这个早晨，有百分之多少的工作已被完成？”像往常一样，托尼和问题总是切中要害。“我想知道我不在公司，但员工们大概已经完成了95%的工作了吧。”我承认道。“好的，我同意——95%也许是个准确的数字。有些员工可能会说是105%——你不在时，他们完成了更多。“现在，设想你的十七位下属与我在一起，你一个人留在办公室中。你能做完百分之多少的工作呢。他问。“没多少！我也许只能做完10%的工作。”我老老实实地回答。“你的团队能完成95%的工作，而你只能完成10%的工作？你那么谁更需要谁呢？显然你们彼此依赖，但别忘了，你要帮助团队中的每个人使他们更加胜任他们所选择的工作。他们把生命的一部分托付给了你，你有责任帮助他们成长——在个人及职业生涯两方面皆是如此。所以你要竭尽全力帮他们成长为杰出的人物。“我们来打个比方：每个人都有一桶动力。桶可能是满溢的，可能是空的，也可能迫切需要灌满。有时，桶上有漏洞——你越努力，桶里的动力流失得越快。“每个人还有一把勺子，实际上，有些人的勺子又大又长，总是喜欢放进别人的桶里。他们的勺子代表着玩世不恭、消极、迷惑、压力、怀疑、恐惧、焦虑以及其他消磨他人希望和积极性的情绪。“作为一名领导者，你要让每个人的桶里都是满满的。你是主要的装桶人，装桶的最佳方法是良好的沟通。实际上，要让下属的动力桶保持充盈，必须做到四件事。“第一，要保持桶的充盈，需要知道哪些要事——这对做好工作很重要。以前我们谈过这个问题，你和你的团队已经搞清楚了哪些是要事。但如果员工不知道的话，他们的动力桶上就会有漏洞，像满是枪眼的桶一样。有目标有方向的领导会填满。制造混乱的领导会手持勺子，把他人桶中的东西舀光。“第二，向提桶的人反馈意见，告诉他们应当怎样做。也许你认为对员工的表现称赞一番就可以让桶满盈，那你就错了，事实并非如此。赞扬员工可以在短期内把桶装满，但几天后，桶上就有漏洞了，不要曲解了我的意思——要想记录绩效，绩效评估很重要而且很有必要，但这一会形成长期的动力。“员工不仅是绩效评估时，其他时候也要知道自己该怎样做给你个忠告：你的初衷很好——想把桶装满，但若不及时有效地提出反馈意见，桶反而空了。“要诚挚。如果你不诚挚地提出反馈意见，员工就会当你不存在。虚情假意的反馈是舀空他人桶中之物的一把大勺子。“要想把桶装满，反馈意见必须明确。如果不说明赞扬的是谁，桶也不会满。为什么呢？因为提桶者猜测你的意图时，禁不住会搔头皮，桶因而倾斜了。“要及时反馈。你装桶前等待的时间越长，他人把勺子伸入桶中的几率越大。这样你就得再次返工。”“反馈意见一定要与接受者的价值体系相一致。不要试图以对你很重要、对别人不重要的东西来装满他们的桶。装桶发生在提桶者的心中，而不是装桶人的心中。”“第三，让下属知道你很在意他们，也很关心他们的工作。要表达你的关心，从而填满团队之桶的方式可以有多种。当然薪水可以填充他们的桶，但如果你只在递给他们薪水时装满了桶，它很快就又会枯竭。找一些对团队成员奏效的装桶方法，以此来不时地装满员工们的桶。”“下面列出的12种方法可以让你的下属们知道，你很在意他们——这些方法对我认识的一些装桶人来说，似乎非常奏效。”●让员工参与重大决策。倾听他们的意见——他们经常能想出最好的主意。●记住提桶者及其家人情况。人们喜欢向他人诉说自己家中发生的事情。当你倾听时，你将让他们自己填满自己的桶。●为员工倒咖啡。倒咖啡是件轻而易举的事，而且能让员工心存感激——这