论企业可持续发展中的员工培训政策

摘要当前企业面临三种竞争性挑战:全球化挑战、质量挑战和高绩效工作系统挑战。在这样的经济环境中，“不确定性是唯一可确足的因素”，如何获取并保持企业竞争优势，己成为当下企业关注的重要课题。现代企业唯一的竞争优势是比你的竟争对手学得更快的能力。我国企业已经越来越意识到人力资源培训与开发的重要性。就国家而言，教育和培训可以提高国民的整体素质，从而为经济增长做出贡献;就企业组织而言，培训可以发掘人才潜能，发挥人才作用，营造企业的核心竞争能力，为组织目标的实现服务;就员工个体而言，培训可以使员工更新观念，掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作。培训与教育不同，培训是给员工传授完成本职工作所必须的基本技能的过程;教育是以传授、诱导或获取知识、观点、价值和技能的社会活动，重在教授一个领域和一个学科的基本知识和技能。培训是针对某一特定的工作和职业;教育周期更长，其追求的目标更为深远与广泛。培训大多着重实效;教育着重个人长远发展。西方国家的培训起步于20世纪初，其理论日趋成熟，实践中形成了各具特点的培训模式。职业教育和培训成为增强企业竞争力，乃至增强综合国力的有利手段。关键词:员工培训;培训需求;培训管理;

AbstractThecurrententerprisewiththreecompetitivechallenges:globalizationchallenges,qualitychallengesandhighperformanceworksystemchallenge.Inthiseconomicenvironment,"uncertaintyistheonlyfactorinthefoot,"howtogetandkeeptheenterprisecompetitiveadvantage,hasbecomeanimportanttopicoftheenterpriseattentionthen.Modernenterpriseonlycompetitiveadvantageisthecompetitiveopponentsthanyoulearnfasterability.Ourcountryenterprisealreadymoreandmoreawarethathumanresourcestraininganddevelopmentisofgreatimportance.Intermsofnations,iteducationandtrainingcanimproveoverallquality,soastocontributetotheeconomicgrowth;Enterpriseorganizationisconcerned,trainingcantapthehumanpotential,playaroletalents,buildenterprisecorecompetitiveability,fortherealizationoforganizationalgoalsservices;Justasindividualemployees,trainingworkersmayberenewtheidea,learningnewtechnology,toadapttotherequirementoftheorganization,dealwiththemorechallengingjob.Trainingandeducationisdifferent,trainingtoemployeesistaughttocompletethejobthebasicskillsoftheprocess;Educationistaught,theinducedorobtainknowledge,views,valuesandskillsofsocialactivities,professorfocusesonafieldandadisciplinebasicknowledgeandskills.Trainingisaimedataparticularworkandcareer;Educationcyclelonger,thepursuitofthegoalmoreprofoundandextensive.Mostofthefocusontrainingeffect;Educationfocusesonindividuallong-termdevelopment.Westerncountrieswhichstartedtrainingatthebeginningof20centuries,thematureoftheory,practicewithdifferentcharacteristicsformthetrainingmode.Vocationaleducationandtrainingtobecometheenhancemententerprisecompetitiveness,andenhancethecomprehensivenationalstrengthofthefavorablemeans.Keywords:stafftraining;Trainingneeds;Trainingmanagement;

目录TOC\o"1-2"\h\u5683摘要 I6014Abstract II13357绪论 1161561现代企业员工培训的理论研究 1295111.1培训的涵义及与教育、开发的区别 1123031.2培训的作用与目的 295512国内外企业员工培训理论的发展现状及趋势 4236642.1传统理论时期 4259512.2行为科学管理时期 499382.3系统管理理论时期 5225693现代企业如何提升培训效果 69613.1进行有效的培训需求分析 682053.2加强培训的沟通工作 751523.3改革培训技术和方法 7108723.4重视培训效果评估 8264733.5培育有利于培训成果转化的工作环境 927035结论 1019754参考文献 1125725致谢 12湖北工业大学商贸学院毕业论文绪论我们正处在全球化的进程中。企业要想在全球化的市场环境中生存，不仅要抵御外国公司到本国来争取市场、争夺资源的尝试，同时还必须主动到国际市场竞争。企业不仅需要保护自己的国内市场免遭国际竞争者的侵入，同时还必须将自己的经营空间覆盖到整个国际市场。经济全球化将是一个持续不断的挑战。为了迎接这些挑战，企业必须通过自己的经营管理实践来改善自己的国际竟争力。通过对员工的培训，可以确保员工为适应全球化竞争做好准备，增强组织的应变能力。企业要满足顾客对高质量的产品和服务的需求，首先要知道顾客心目中的高质量的标准。但是，对于质量，并不存在统一的标准。培训可以教给员工统计过程控制和其它一些与质量有关的技巧，使他们可以将其应用到产品质量的提高上，而不是在产品或服务到了顾客手上后再进行维修，这样公司可以从容面对质量挑战。全面质量管理被定义为一种依靠生产者和管理者双方的才能来不断提高质量和生产效率的合作运行方式。在大多数企业，质量培训是实施全面质量管理的先决条件。通过培训，在员工中建立了一种有关服务质量的思想，并且提供了一套通用的概念。培训还提供了分析和把握改进机会、强化团队效益、管理客户关系所必需的技能。这些计划就要求必须针一对全面质量管理的理念、方法以及其它一些保证质量的技能来对所有的员工进行广泛的培训。1现代企业员工培训的理论研究1.1培训的涵义及与教育、开发的区别1.1.1培训的内涵培训是给新雇工或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基木技能的过程。①因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与雇员面谈、如何评价雇员。通过有目的、有计划、有组织的培训，使受训人员不断补充更新知识，掌握新的工作技能或转变观念、态度，以提高工作效率，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域，每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能，由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距，无法有效地扮演各自的角色，在此情况下，组织的绩效便会出现问题，因此，组织需要对人员进行培训。在实际操作中，培训是一个系统化的行为改变过程。这种行为改变过程的最终目的就是通过员工工作能力、知识水平提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作绩效的改善。1.1.2培训与教育、开发的区别教育是一种有目的、有组织、长久性的(或持续性的)，以传授、诱导或获取知识、观点、价值、或技能的社会活动。②目前强调的是个人的知识结构的综合平衡发展。在小学我们要学习语文、数学、自然常识等，中学要学习数理化和英语、政治等，教育最直接的目的和动力就是升学，小学学好能进入好的初中，初中学好能进入好的高中，高中学好能进入好的大学，大学学好能读硕士，硕士学好能读博士。学校教育最大的弱点是:强调学生的弱项。从小学到大学都有这个特点，它强调学生的弱项，并致力于纠正他们。从学校来讲，这未必是错误的，但从个人发展的角度看，人们不可能把业绩建筑在自己的弱点上，即使这些弱点己被纠正。教一育提供的仅是知识，对于社会需要的各种技能却远远不能提供。如今国家对素质教育的提倡，正是满足这种需要的最好体现。一般而言，教育的特点在于教授一个领域和一个学科的基本知识和技能，而不是针对某一特定的工作和职业。教育从时间上看，周期更长，其追求的目标也更为深远与广泛。传统上，教育和培训一直被视为性质不同的活动。教育被视为由学校提供的，多着重学术研究和知识传授，而培训多为公、私机构提供，切合实际工作的需要;教育一般都较广泛，传授多方面知识，着重个人整体发展，而培训一般较专门，针对某一项工作或业务。教一育是一个长远过程，而培训针对需要，安排不同时间幅度的训练。教育着重于个人长远的发展，而培训大多着重实效。目前看来，由于现代社会的发展，现代培训与教育的观念与原则都在变化，二者之间的界限日益模糊。如今，人力资源开发、职业发展、组织发展、管理发展等名词广泛得到使用，特别是人力资源开发己成为企业管理人员的口头禅。本质上讲，人力资源的开发与培训在很大程度上没有大的什么区别。人力资源的培训与开发是一个含义，泛指通过工作人员的学习，以增强员工的能力，或是改变员工的态度，或是增加其知识和技能，以期改变员工现在或将来的工作表现。有些人倾向于认为培训着眼于眼前的工作需要，而开发则侧重于长远个人的职业发展。1.2培训的作用与目的培训是提高企业员工人力资本存量，实施人力资源开发战略的有效途径。就企业组织而言，培训可以发掘人才潜能，发挥人才作用，营造企业的核心竞争力，为组织目标的实现服务;就员工个体而言，培训可以使员工更新观念，掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作，从而变一次性教育为继续教育、终身教育。因此，西方发达国家，尤其是日本非常重视人才的培训与开发。中国自从改革开放以后，随着外资的涌入，现代人力资源培训与开发的观念，思想方法也被越来越多的企业经营者所认识，并且得到越来越多的重视。所有企业培训的目的都是为了保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。1.2.1企业培训的作用1、提高工作绩效。有效的培训能够使员工增长工作中所需的知识，包括该企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧，以及人际关系等知识。2、提高满足感和安全水平。培训对提高满足感和安全水平有正面作用。经过培训之后，员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且也感到管理层对他们的关心和重视，使得士气、产品品质和安全水平都因此而提高。3、建立优秀的企业文化和形象。培训能传达和强化企业的价值观和行为。一方面可以建立优秀的企业文化，另一方面可以展现企业的优良形象。1.2.2企业培训的目的1、增强员工的职业道德。企业员工作为企业中的人，有自己的岗位，承担着一定的职责，因此对企业员工来讲，增强职业道德就十分重要了。职业道德历来就是社会道德体系中的一部分，它是指人们在从事正当的社会职业、履行自己职责的过程中，在道德行为上所应遵循的道德规范和准则。它所调整的是职业内部、职业之间、职业与社会之间各种关系的行为准则，要求人们在从事职业的活动时，必须按照一定的要求来处事。企业应着重培训和提高他们的职业道德素质，要求他们忠于职守，热爱本职工作，发扬主人翁精神，刻苦钻研业务。不同的职务、岗位有不同的职业道德，企业应根据实际情况设计人员培训方案，提高员工的思想道德素质和职业道德素质，才能推动他们献身企业、工作和社会的发展，充分发挥他们的积极性和主动性。2、提高专业水平。提高员工的专业水平，是企业人员培训的另一个重要任务。通过培训，不仅要使员工掌握其岗位所需的专业知识，还要使他们的知识应用于工作的能力得到提高。不同的职务和岗位需要不同的专业知识和技能，要对不同岗位的员工进行有针对性的培训和提高。3、提高工作能力。概括地讲，工作能力分为工作基本能力和工作中处理问题的能力。工作基本能力是指员工从事工作所需的知识、技能和心理。而工作中处理问题的能力包括理解判断力、交际调解能力和组织领导能力。在员工具体的工作过程中，工作能力的各方面归根结底表现在他的工作成绩和工作表现上，即员工在工作中完成任务的数量和质量，以及在工作中的劳动态度，如纪律性、协同性、积极性和责任感。2国内外企业员工培训理论的发展现状及趋势2.1传统理论时期传统理论时期大致是在二十世纪三十年代前。典型的代表人物是美国的弗雷德里克·泰勒，他在1911年出版的《科学管理原理》。认为培训是进行科学管理应遵守的普遍原则，从理论上首次证明了培训对企业绩效的支撑作用。另一个代表人物是德国社会学家马克思·韦伯，描述了一种“官僚行政组织”的理想的组织模式。认为理想的企业组织中，员工必须经过正规培训才能取得好的组织绩效。他的理论成为现代许多大型企业设计组织结构时所参照的原形。2.2行为科学管理时期该时期大致从上个世纪30年代至60，70年代。这段时期的管理学家和心理学家试图通过对人的行为规律的研究，找出对待员工的新方法和提高工效的新途径，他们认为培训环境是决定培训效果的关键因素。美国心理学家斯金纳于1956年在《科学与人类行为》一书中提出了强化理论，说明了企业要提高培训效果，让学习者获得知识，改变行为方式或调整技能，培训者要明确在受训者的态度中，哪些属于正向成果哪些属于反向成果。然后，将好的学习行为与正向成果联系，以鼓励该行为的再次发生;将差的学习行为与反向成果联系，以避免该行为的再次发生。美国心理学家艾伯特·班杜拉(A.Bandura)在二十世纪50年代提出了社会学习理论。社会学习理论给企业的培训工作提供了两方面的指导。一是培训应与企业的薪酬制度相匹配。掌握了新的技能或知识，就可直接获得某种报酬。这种制度既可鼓励培训效果好的员工，那些未接受培训或培训效果不好的员工又可通过观察、仿效、学习而产生培训动机、提高自己的培训效果。二是学习还受个人自我效能的影响。自我效能是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。培训者和管理者应该设法提高员工的自我效能，使雇员增强信心，并将员工安置到他们可能获得成功的岗位上并提供适当培训，那么员工就知道他们应该做些什么，怎么去做，进而确保培训的效果。E.A.Locke和G.D.Latha提出的目标设定理论认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于培训效果的提高，所以课程计划以特定的目标开始，这些目标向学习者提供了应采取的行动，学习发生的条件、可被接受的绩效水平等信息。雷蒙德·A·诺依教授在《雇员培训与开发》一书中揭示了学习过程理论。学习过程理论说明，要做好企业员工培训工作，员工应知道他们为什么要学习，并能将自己的经验作为学习基础，应有实践的机会，并且给员工进行培训效果的反馈，指导员工通过对别人的观摩与交往来学习，倡导在工作中进行学习的观念，并合理安排并协调培训项目。2.3系统管理理论时期该阶段大致从上个世纪60年代中期至今。1990年弗农汉弗莱在《培训与发展季刊》上发表了题为“全组织的培训”的论文，提出从整个组织考虑“集体培训”的理论。认为一个组织应该从整个组织去考虑培训计划。美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉提出的“学习型组织”理论，他在1990年出版的《第五项修炼一学习型组织的艺术与实务》一书中提出:未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织一学习型组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。彼得怪吉提出了创建学习型组织的“五项修炼”:即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。彼得·圣吉将“系统思考”放在其他四项修炼之上。创建学习型组织的关键是企业要成为一个具有系统思维的组织。“学习型组织”理论全面更新了培训理念。企业的培训的目标是创建“学习型组织”，培训的内容以提高员工的学习力即学习的动力、毅力和能力为主，将员工个体培训扩展为团体培训，将局部培训拓展为全员培训，实现由“阶段培训”向“终身培训”的转变，实现由“知识、技能的传授”向“学习力的提高”的转变，才能使组织适应不断变化的环境，实现可持续发展的战略。1994年被公认为中国的管理年，也就是说，我国学者和企业管理者对企业培训的研究开始于20世纪90年代中后期。随着西方先进管理经验的引入，我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念，许多学者开始研究培训对企业人力资源开发的重要性。我国企业目前正在开展前所未有的大规模培训，可是由于我国企业的培训管理起点低，存在着种种管理落后的问题，这就严重阻碍了企业水平的提高。学者们纷纷分析我国企业培训现状，指出存在问题。在企业对培训的认识上，重视高层培训、轻视中低层培训。潘刚华在研究中指出，由于员工培训受忽视，很多企业员工没有学习积极性，尤其是年轻工人心理不平衡，想方设法跳槽或去寻找第二职业及其他生财之道，而不肯花时间和精力钻研技术业务。徐文俊等人的调查报告也显示，大型国有企业中的员工不安心本职工作，工人流失严重，约一半的工人对培训采取无所谓的态度。出现了企业管理者积极参加姗A和EMBA培训学习的热烈场面，与之形成鲜明对比的是，企业内部员工培训冷冷清清，蓝领技术工人缺乏，重金招聘也难求到合格者。在企业对培训的投入上，我国企业培训的投人水平虽有一定进步，但总体上仍然偏低。赵曙明在中国企业人力资本投资方面做了多个有价值的实证研究，指出1997年国有企业人力资本的匾乏局面，仅有590以下的企业逐年增加人力资本投资气刘湘丽也分析了我国企业培训投资不足的现状，她指出1996年只有11.1%的企业按照国家政策规定提取和使用了职业培训经费。2002年赵曙明又在另一份调查研究报告中揭示了我国企业人力资本投资虽有进步但仍然偏低的情况，我国员工一参加培训的比例为16.70fo，而日本为75%(1989年)，美国为41%(1991年)。在企业的培训业务上，胡敏认为主要存在三个方面的问题:第一，缺乏程序化、系统化的制度，不能根据企业员工的实际情况进行培训需求分析、培训活动策划、培训效果评价等项工作。第二，培训控制不力，评价效果滞后。企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。第三，培训方式落后，实践性差。大部分培训仍采用传统的“灌输式教育”方法，很少给受训员工实践机会。3现代企业如何提升培训效果3.1进行有效的培训需求分析3.1.1组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素。分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门，哪个业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。因此，培训需求的组织分析涉及到影响培训计划的有关组织目标的各个方面。具体而言，组织分析主要包括:组织战略、组织目标、组织资源、组织特征和组织所处的环境等。3.1.2工作层面的培训需求分析培训需求的工作层面分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和完成工作所应具备的知识和技能。培训需求的工作分析主要从以下几方面展开:(l)工作的复杂程度。是指工作对思维的要求，是要求抽象思维还是形象思维或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是要按照有关标准严格执行等。(2)工作的饱和程度。是指工作量的大小和工作的难易程度不同，以及工作所消耗的时间长短等。工作内容和形式的变化。随着公司的发展壮大，对各部门的要求不是一成不变的。公司发展对岗位工作的要求，既是进行培训需求分析时必须充分考虑的一个重要因素，也是培训追求的一个目标，因为培训是一个循序渐进的过程，随着公司的发展而发展。另外，还可根据工作分析的不同目的分为一般工作分析和特殊工作分析两种。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快了解一项工作的性质、范围与内容;而特殊工作分析是针对各工作单元详细分析并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。3.1.3人员层面的培训需求分析人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及培训内容和培训后应达到的效果。培训需求分析主要是对员工的知识结构、专业背景、年龄结构、工作能力和个性进行分析。3.2加强培训的沟通工作在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高:研究本企业有关的问题，带着问题去参加培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是学员具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己可以学习的东西。在培训后，应该有培训发表会，由参加培训的员工进行汇报或讲演。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。3.3改革培训技术和方法可以借鉴美国企业培训的手段和方法，(如表1所示)。可见，在美国多媒体和计算机网络等技术在培训中应用较为广泛。还有一些方法可以借鉴:如讨论式，针对学习中的问题展开讨论或辩论，活跃气氛;主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分学员发言;沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动;娱乐式，将知识与游戏结合起来;对技术性强的，尽量用仿真模拟培训法，模拟实际工作环境;在培训中开展竞赛，让学员产生压力;对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。表1美国企业培训的手段和方法培训方法使用这种方法的组织所占比例（%）培训方法使用这种方法的组织所占比例（%）录像带92案例研究41演讲90自我测试41一对一教学79非计算机化自学27角色扮演62多媒体17游戏训练54远程电话会议11录音带51远程可视会议10幻灯片46计算机联网会议3电影433.4重视培训效果评估3.4.1反应层面的评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员很容易受培训领导富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，这一切均影响评估结果的有效性。3.4.2学习层面的评估它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而一些技术工作则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度。强调对学习效果的评价，有利于增强受训人员的学习动机3.4.3行为层面的评估行为层面的评估发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员的自评。这种评价方法要求人力资源部建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，便说明过去的培训是无效的。3.4.4结果层面的评估结果层面的评估上升到组织的高度，就是组织是否因为培训而经营的更好了。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气及企业对客户的服务等。通过对这些指标的分析，能够了解培训给企业带来的收益。3.4.5培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”，期望培训能支持企业长期发展战略和变革。因此，除采用以上方法对培训项目进行评估外，还要重视进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。对企业人力资源培训现状进行测试，然后将测试的结果和公认的标准进行比较，客观地评价企业当前的培训状况，以明确需要改进的领域。3.5培育有利于培训成果转化的工作环境哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%加果加以激励，则可发挥到80%-90%。可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。企业应该积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的