工程项目管理体制课件

第三章工程项目管理体制第三章工程项目管理体制1第一节工程项目管理体制概述第一节工程项目管理体制概述23.1.1建筑业企业推行项目管理体制改革历程从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为探索研究阶段。第一阶段从1987年五部委联合颁发的计施（1987）2002号文件为起点，到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。第二阶段第三阶段第四阶段以1994年建设部召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。从1998年建设部提出全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论提升和实践运作规范阶段。3.1.1建筑业企业推行项目管理体制改革历程从1984年我国33.1.2工程项目管理体制发展趋势推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件。

培育总承包全功能工程公司和项目管理公司。组织开展项目管理技术研究开发。落实投资项目法人制。3.1.2工程项目管理体制发展趋势推广采用FIDIC项目管理4第二节工程项目管理模式

第二节工程项目管理模式5一、工程项目管理模式在工程项目建设的实践中应用的工程项目管理模式有多种类型。每一种模式都有不同的优势和相应的局限性，适应于不同种类工程项目。业主可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式，在选择工程项目管理模式时，业主应考虑项目的进度要求、复杂程度、业主的合同经验、当地的建筑市场情况、资金限制、法律限制等。一、工程项目管理模式在工程项目建设的实践中应用的工程项目管理6建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代理。业主，准确的说是建筑物的使用者。举例：如果北京大学要建一座办公楼，但是出于某种原因（没有地/缺少专业人人才/资金时国拨而不是自筹/其他…），北京大学将此项工作交给万科来进行建设，建成了仍然是北京大学所使用。那么，业主：北京大学建设方：万科施工方：中建三局发包方：万科承包方：中建三局如果没有交给万科来开发，建设方和发包方都是北京大学建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代理。71、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书

”。1、设计-招标-建造模式81、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）传统（Design-Bid-Build）模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目均采用这种模式。强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束以后另一个阶段才能开始。业主与设计机构签订专业服务合同，建造师、工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。通过招标来竞争价格对建设单位有利。施工阶段，设计专业人员通常担任的是监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此建设周期长、投资成本容易失控，业主单位的管理成本相对较高，变更容易引起较多的索赔。1、设计-招标-建造模式传统（Design-Bid-Buil91、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方1、设计-招标-建造模式建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等101、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）优点：管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。1、设计-招标-建造模式优点：111、设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）存在问题：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。1、设计-招标-建造模式存在问题：122、建筑工程管理（CM）模式CM:（阶段发包方式或快速轨道方式）采用的“fast-track”将项目的建设分阶段进行，“边设计，边施工”。是国外比较流行的一种合同管理模式。

2、建筑工程管理（CM）模式CM:（阶段发包方式或快速轨道方132、建筑工程管理（CM）模式

传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式2、建筑工程管理（CM）模式传统的连续建设模式的招142、建筑工程管理（CM）模式

1

2

3

方案

设计

扩初

设计

施工图

设计

1

2

1

2

3

3

招标

施

工

时间

1112223332、建筑工程管理（CM）模式123方案152、建筑工程管理（CM）模式与传统的DBB模式相比，在CM模式下，除有项目业主、工程设计、工程施工的供应商参与工程建设外，增加了一个新的角色——CM公司／单位，其受业主的委托，在整个工程实施中扮演一个十分重要的建设组织者和管理者的角色。CM模式特别强调设计与施工的协调，要求CM单位在一定程度上影响设计。可以对CM模式的内涵作这样的解释：在采用快速路径法施工时，从工程建设设计阶段开始，业主方就选择具有施工经验的CM单位(或CM经理)，如咨询单位建设开发公司、工程总承包公司等，大多选择施工总承包公司，参与到工程实施中来。为设计方提供施工方面的建议，并且随后负责施工管理。这种治理结构的设置，目的是将工程建设的实施作为一个完整的过程来对待，并考虑到协调设计、施工的关系，以在尽可能短的时间内，高效、经济地完成工程建设的任务。

2、建筑工程管理（CM）模式162、建筑工程管理（CM）模式

阶段发包方式的最大优点：可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。2、建筑工程管理（CM）模式阶段发包方式的最大优点：172、建筑工程管理（CM）模式

阶段发包方式的缺点：分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。2、建筑工程管理（CM）模式阶段发包方式的缺点：分项182、建筑工程管理（CM）模式

CM单位的服务，分代理型和非代理型:代理型CM（‘Agency’CM）：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型CM（‘At-Risk’CM）：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。2、建筑工程管理（CM）模式CM单位的服务，分代理型19形式一、代理型CM管理模式CM经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率（以今后陆续确定的工程费用总额为基数）或固定数额的费用或固定酬金加管理费的形式等。形式一、代理型CM管理模式CM经理作为业主的20形式一、代理型CM管理模式形式一、代理型CM管理模式21形式一、代理型CM管理模式优点：建设单位可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，建设单位风险大。形式一、代理型CM管理模式优点：22形式二、风险型CM管理模式

CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色；一般业主要求CM经理提出保证最大价格（GuaranteedMaximunPrice,GMP），以保证业主的投资控制，如果最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿，如果低于GMP，节约的投资归业主所有，可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励型提成。业主向CM公司支付佣金及专业承包商所完成的工程直接成本。形式二、风险型CM管理模式CM经理在开发和23形式二、风险型CM管理模式形式二、风险型CM管理模式24形式二、风险型CM管理模式优点：可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点：总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。形式二、风险型CM管理模式优点：25CM管理模式CM模式业主方的风险项目前期策划失误CM公司不易选择设计风险项目进度控制风险（某一子项目拖期）保证最大工程费用（GMP）过高CM模式承包商的风险

与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由CM经理根据CM小组本身管理能力与项目特点而定。CM管理模式CM模式业主方的风险项目前期策划失误CM模式承包263、项目管理模式（PM）

是以实现业主利益最大化为目标而进行的资源整合、协调和管理过程，是为满足业主的需求，在批准的投资额度内，按照预定的质量标准和工期约定,建成在功能和经济方面可行的工程项目，从项目概念直至完成全过程中进行的计划、协调和控制工作。全过程、专业化的项目管理，使项目管理更符合系统化、集成化的要求，大大提高了整个项目的管理水平，通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低，实现项目的三大控制，主要适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设3、项目管理模式（PM）是以实现业主利益最大273、项目管理模式（PM）

PM模式是一种委托代理关系，是工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在具体实施时PM公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。业主承担项目的风险，PM公司仅仅是个代表业主利益的协助管理角色，提供咨询服务。3、项目管理模式（PM）PM模式是一种委托284、项目管理承包模式（PMC）

项目管理承包模式在我国建设领域中还是一个新的管理方式，近年国内在大型合资项目中有所应用。建设单位委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包。建设单位一般要与专业咨询设计单位（如建筑师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。该模式把项目分成两个阶段来进行即定义阶段和执行阶段。PMC模式多用于大型的、技术含量高的项目中。

4、项目管理承包模式（PMC）294、项目管理承包模式（PMC）

管理承包商一方面与建设单位签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，一般情况下，管理承包单位不参与具体工程施工，而是将施工任务分包给施工承包商。该模式采用“成本加奖酬”的形式，因此对建设单位成本控制比较有利；建设单位参与工程的程度低，变更的权力有限；建设单位的管理宽度较宽；建设单位的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司。4、项目管理承包模式（PMC）304、项目管理承包模式（PMC）定义阶段：PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商，这就是所谓的定义阶段和定义工作。执行阶段：第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。4、项目管理承包模式（PMC）定义阶段：PMC要负责组织/或314、项目管理承包模式（PMC）____________________合同关系虚线代表管理协调关系施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商4、项目管理承包模式（PMC）_______________32南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。eg:南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。eg:334、项目管理承包模式（PMC）PMC模式的主要优点：可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。4、项目管理承包模式（PMC）PMC模式的主要优点：可充分发344、项目管理承包模式（PMC）PMC模式的主要缺点：业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；4、项目管理承包模式（PMC）PMC模式的主要缺点：业主与施354、项目管理承包模式（PMC）在什么情况下需要PMC：国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；4、项目管理承包模式（PMC）在什么情况下需要PMC：国际融365、设计、施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是广义工程总承包模式的一种，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。比较适合于建筑项目和成套设备供应项目，在费用、进度方面有一定的优势。D-B模式的建设单位代表通常是由工程咨询公司承担，代表建设单位做好协调、督促工作并检查承包商按合同规定的质量、工期、成本要求来实施施工工程项目5、设计、施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是375、设计、施工总承包（D-B）业主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系5、设计、施工总承包（D-B）业主工程师进行项目可行性385、设计、施工总承包（D-B）DB模式的特点

DB模式是将设计和施工融合的一种工程承包方式，具有以下几个方面的特点：

1.单一责任制。

2.降低了整个项目的工期。

3.减少业主多头管理的负担；

4.由于设计——施工总承包模式往往采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的工程总造价；

5.使承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工性；

5、设计、施工总承包（D-B）DB模式的特点395、设计、施工总承包（D-B）DB模式的特点

6.总承包商在保证工程项目功能的前提下,发挥自己的技术优势和集成化管理优势,降低工程成本，提高劳动生产率；

7.增加了设计—施工总承包商的风险,索赔的机会相应降低,同时建设单位承担的风险也相应减少；

8.建设单位对设计和施工的控制性相对传统模式会减小；

9.招标与评标相对传统模式复杂得多，这要求建设单位在前期筹划阶段要做好充分的准备。

DB模式对发包人的管理水平及协调能力要求极高,需要发包方人员具有极强的项目监督能力；同时也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综合设计和施工管理与实施工作。5、设计、施工总承包（D-B）DB模式的特点405、设计、施工总承包（D-B）

DB模式适用的范围:一般来说，在满足下列条件的项目中，DB模式可以较好发挥优势：

1.能够比较清晰地定义发包人的功能需求和有关技术标准，使承包人能准确地理解。

2.发包人的功能需求基本可由国家或行业发布的技术标准或技术规程来定义。这样的项目通常包括交通设施项目、市政基础设施和屋建筑项目，它们都有较为详尽的国家、行业标准和技术规程。

3.若项目中较多的工程内容存在可施工性的问题，DB模式更能发挥优势。在DB模式下，由于承包人自己负责工程的设计和施工，可施工性能充分在其设计中加以考虑，从而避免传统模式下对设计的“可施工性”研究不够的问题。5、设计、施工总承包（D-B）416、EPC交钥匙工程模式

EPC模式，为英文“engineering”、“procurement”和“construction”的缩写，即设计------采购------建设模式。EPC模式要求承包商提供全面服务（一揽子服务），通常由一家大型施工企业或承包联合体承担对大型复杂工程的设计、设备采购、工程施工，直至交付使用的交钥匙承包模式。

建设单位一般不再聘请工程咨询公司为其服务，但不排除建设单位聘用少量工程管理专家作为顾问。6、EPC交钥匙工程模式

EPC模式，为英文“engine426、EPC交钥匙工程模式业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司6、EPC交钥匙工程模式业主业主代表确定项目原则的专业436、EPC交钥匙工程模式

在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。6、EPC交钥匙工程模式在国际上对“EPC交钥匙446、EPC交钥匙工程模式设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。6、EPC交钥匙工程模式设计、采购、施工（EPC）的工作范围456、EPC交钥匙工程模式该模式的优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。6、EPC交钥匙工程模式该模式的优点：466、EPC交钥匙工程模式该模式的缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。工程的造价可能较高6、EPC交钥匙工程模式该模式的缺点：47EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（E487、设计—管理（Design-Manage）模式

设计－管理模式可以看作是CM模式与DB两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。在这种模式中，设计师与CM经理是同一实体，这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。7、设计—管理（Design-Manage）模式497、设计—管理（Design-Manage）模式

设计—管理模式的实现可以有两种形式：形式1:是业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理。形式2:业主只与设计－管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。7、设计—管理（Design-Manage）模式设计—管理507、设计—管理（Design-Manage）模式形式一形式二7、设计—管理（Design-Manage）模式形式一形式二517、设计—管理（Design-Manage）模式这种模式的优点是：可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计--管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。这种模式的缺点是：由于设计--管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计--管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。

7、设计—管理（Design-Manage）模式这种模式的优528、BOT（Build-Operate-Transfer）模式BOT（Build-Operate-Transfer）：建造—运营—移交模式。政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府8、BOT（Build-Operate-Transfer）模538、BOT（Build-Operate-Transfer）模式项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）8、BOT（Build-Operate-Transfer）模548、BOT（Build-Operate-Transfer）模式主要优点BOT作为一种个体融资方式，其优点是非常明显的。首先从政府来说，BOT可以开辟新的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投资者（特别时候外国投资者）；减轻政府财政负担和国际债务，优化项目，降低成本（通过利用非官方资本或私营机构的高效率）；减少政府管理项目的负担；扩大地方政府的资金来源，引进外国的先进技术和管理，转移风险。从项目公司来看，BOT方式可以获得潜在的巨额利润，转移风险，扩大经营活动空间；若项目在别国进行，还可以促进私营机构所在国的外贸，减轻市场竞争的压力，提高国际经营能力。BOT方式与传统方式的最大区别就是政府不再考虑项目的资金问题，而由项目公司全面负责项目的融资、建设与运营。政府项目的资金不仅得以解决，而且政府能从繁琐的工程建设项目管理中解脱出来。8、BOT（Build-Operate-Transfer）模55最适用于BOT的项目任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目，例如(按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购买服务)通讯(主要靠国际收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业(如大型轮船、飞机制造等)，文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用项目适用原则：提高效率最适用于BOT的项目任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大569、

PFI方式PFI(PrivateFinanceInitiative)，英文原意为“私人融资活动”，在我国被译为“民间主动融资”，是英国政府于1992年提出的，在一些西方发达国家逐步兴起的一种新的基础设施投资、建设和运营管理模式。它也是在BOT方式的基础上发展起来的，并且比BOT方式具有更大的适用面。典型的PFI项目，实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中，一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服务的购买。这些PFI项目也许是公路、桥梁、医院、学校、甚至是监狱。个体部门在政府的指导下，提供诸如健康医疗、教育和其他的社会服务，同时负责服务设施的管理、维护等工作。9、PFI方式PFI(PrivateFinanceIn579、

PFI方式1）在经济上自立的项目（FinanciallyFree-StandingProject）2）向公共部门出售服务的项目（ServicesSoldtoPublicSector）3）合资项目（JointVentures）9、PFI方式1）在经济上自立的项目（Financiall589、

PFI方式虽然PFI来源于BOT，也涉及项目的“建设—经营—转让”问题，但作为一种独立的融资方式，与BOT相比具有以下几个特点：1.项目主体单一2.项目管理方式开放3.实行全面的代理制4.合同期满后项目运营权的处理方式灵活。9、PFI方式虽然PFI来源于BOT，也涉及项目的“建设—59把工程项目管理模式分为两大类：第一类模式对项目进行管理属于服务性质的；第二类模式对项目进行管理属于承包性质的。传统模式、代理型CM、设计管理模式（形式一）、设计施工、EPC交钥匙工程模式风险型CM管理模式、PMC模式、设计管理模式（形式二）、BOT模式把工程项目管理模式分为两大类：传统模式、代理型CM、设计管理60目前我国工程上最常运用的工程项目

管理模式为：DBB、DB、PMC、CM它们对比分析

目前我国工程上最常运用的工程项目

管理模式为：DBB、DB、61目前我国工程上最常运用的工程项目

管理模式为：DBB、DB、PMC、CM它们对比分析

目前我国工程上最常运用的工程项目

管理模式为：DBB、DB、62二、工程项目管理规划项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、成虚和控制措施进行确定。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。是对项目管理规划大纲的细化，使其具有可操作性。二、工程项目管理规划项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性63工程项目管理规划大纲编制依据可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。工程项目管理规划大纲编制依据64工程项目管理规划大纲内容项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。工程项目管理规划大纲内容65项目管理实施规划项目管理实施规划程序项目管理实施规划应对