第五章项目的成本管理

第五章项目的成本管理5.1、成本管理理论的发展一、传统的项目成本管理1、项目管理最初是由美国政府和军方所推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、多2、因此传统的项目成本管理带有很强的官方色彩，而政府财政拨款的项目产出多的附属计划来对待。4、传统的项目成本管理的特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重控制而轻二、项目成本管理的转变1、但是，随着项目管理向企业界的渗透，市场的观念和效益理念逐渐的渗透到了2、与政府的项目不同的是企业项目往往是自负盈亏的，成本约束越来越多的成为项目的刚性约束，其地位越来越重要，甚至凌驾于其它计划之上，成为重中之重。2、于是在价值坐标上就有了相应的两点PV和FV，分别代表资金的现值和终值。它们的关系为FV=αPV4、资金的现值与终值的关系都体现在这个α上了，它顺时理解就是利息率，即利如图P130所示，是资金的现值和终值之间的关系图。我们可以从中看到如何以资金的现值推算资金的终值，以及如何以资金的终值推算资金的现值。三、今天投入项目的100万元在五年后将获得150万元，我们首先应该思考的问题就是五年后所得到的这150万元，是否值今天的100万元。一、什么是多期资金流的折现值2、最常见的模式是多期不等值现金流回收模式，即第一年回收100万元、第二年回收150万元、第三年回收200万元、第四年回收250万元、第五年300万元等等3、每年回收的金额不同、每年的折现值也不同、以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值，然后再将五年的折现值相加之和这才是五年投资回收的总净二、求取多期资金流折现值的方法1、求取多期不等值现金流的折现值有两种方法，其中一种是通过公式求取各年份系数简单乘上该年资金预期值就可以求出资金的现值。例如在给定贴现率为10%的情期值现值为186.3万元。也就是说，五年后预期获得成本之后，只相当于今天的183.6万元。300万元乘上系数300万元，在扣除，求出的现值为170.75万元，也就是说，四年后预期可以获得的250万元，只相当于今未来的效益预期值到底能值今天的多少钱，即能折多少现值，关键在于你所设置多少贴现率。那么贴现率到底是如何计算出来的呢？它由以下几个部分组成：1、比如当前银行的定期存款利率或者国债利率等被称为资金的安全成本，就是把钱投进去，就可以稳稳当当获得收益的投资产品。行还么为什么投资者宁愿放弃风险更小的项目而选择风险较大的项目呢？3、其关键原因在于投资者认为从该项目中所能够获得的收益以及回报要远大于上4、所以资金的利率或贴现率应至少大于资金的安全成本。二、资金的机会成本资金就把持着流动性。3、但是现在投资者选择了该项目，那么至少他认为在该项目上的收益或回报要高4、所以，资金的利率或贴现率应大于资金的机会成本三、资金的风险成本么？2、是因为他知道从该项目中，他得到的收益会远高于银行的利息。但是这里面存在一个问题，那就是：收益在高，那毕竟是五年后的画中之饼。3、而这五年内又有多少风险在等着他，市场风险、政策风险、管理风险、金融风险等等。随意任何一个都能够让该项目血本无归。四、贴现率的确定没有。因此说白了，贴现率都是由投资者拍着脑门算出来的。3、那么既然没有公式可以依靠，投资者会不会贪得无厌，信口雌黄？商品的价格是依靠公式算出来的，但也没见过每个商品的价格会一直居高不下或一直跌入谷底，其原因就是价值规律。5、所以资金的贴现率也是这个道理，说到底，它其实是投资者在考虑项目的事业环境因素的基础上，所制定出来的心理预期值。权成本运行资本沉没资本如上表格所示，我们可以看出资本的加权平均成本是如何算出来的。通股二、各自的数额比重如上表所示个别资金成本是指各种的，主要包括债券成本、银行借款成本、优先股成本、普通成本和留存收益成本，前两者可统称为负债资金成本，后三者统称为权益资金用该资金的比重乘以其个别成本，就等于该资金的加权成本。在将所有资金的加权平均成本累计相加，最后求出该项目的综合成本。现实中还有一种成本需要考虑，就是沉没成本。以前项目中所投入的成本，如七、我们不妨将现在用于本项目的2500万元资金称为项目的运行资金，假。的成本应为100%。也就是说，如果我们要计算全部投资项目的投入产出效益的话，资金的贴现率至少应该设为26.94%。一、现金流量表的组成P5年，资金的贴现率为10%。现1、现金流入合计=硬件销售收入+软件销售收入3、净现金流量=现金流人合计(1)—现金流出合计(2)4、净现金流量累计=之间各年净现金流量(3)的累计值5、净现金流量现值=净现金流量(3)折现后的净现值6、净现金流量现值的累计值=各年净现金流量现值(5)的累计额二、对于现金流量表的分析分析现金流量表中最右侧合计栏中的汇总数字，我可以看出：2、五年内现金流入的总额为400万元，现金流出的总额为284万元。两者之差构成了净现金流量的累计值116万元数字尚未扣除资金的时间成本，是折现之前的金额。可以视为该项目所获得的会计利润总额计额116万元的净现值就变成了73万元。也就是说如果扣除资金成本，该项目盈余的资金只剩下了73万元。三、从该表中可以看出的投资者第一年投入了80万元，由于该年没有收入，所以这笔钱必须垫付。其余年份净现金流量都为正数，所以这80万元可以看成是投资者的总投资成本。以Ⅱ：而这116万元折现后成为了73万元，那么这73万元与该项目所投资的80万？Ⅲ：这是多期不等值现金流模式，不能够用五年后的终值折现与现值比较判断项目可行性，而要用净现值是否大于零来判断一、项目决策中的三项核心指标●财务净现值—即在给定贴现率的前提之下统计期末获得的净现金流量的折现值●内部收益率—于统计期末使财务净现值达到零的贴现率●投资回收期—从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时间跨度二、实例图解的方式说明这三项指标与纯会计利润是相等的当于会计利润的63%当于会计利润的37%相当于会计利润的19%是该项目的内部收益率三、如何证明项目的效益内部收益率或净现值并不能单独证明项目的收益，它必须相当于贴现率才有意个项目都是可行的己的投资收益来源于两个方面，其一是钱本身所创造的收益，它属于资金的成本。其二是投资者凭借自己的劳动和智慧所创造的收益，而这两部分确是相矛四、投资回收期与贴现率间的关系1、投资回收期的概念与贴现率也是相关的，它是指净现金流量累计值从负数变成正数的那个时间点，即投入资金连本带利全部收回。P成●经营利润曲线—又被称为会计曲线●现金流曲线—也被称为是投资曲线3、三个曲线与项目的阶段●当经营利润曲线突破零点的时候，经营成本与经营收入刚好相等，项目开始良从前所投入的资金全部收回了。●投资额连本带利全部收回发生在现金流曲线突破零点的时候，而这个里程碑就●上述三条曲线，构成了投资项目生命周期的四个阶段，当利润曲线越过零点的时刻，项目度过了风险最大的创业期而进入了良性运转的培育期。●当现金流曲线越过零点的时候，项目从培育期进入了成熟期，投资者收获的季节到了，此时前期所有的投资都连本带利全部收回了。●当销售额曲线出现明显滑坡的时候，项目从成熟期进入了衰退期，项目的生命周期已经进入了尾声，此时，投资者需要考虑战略转移了。就不难理解现金流量分析在项目决策中的作用了。二、贴现率的设定，为项目投资效益设置了一个盈亏平衡点1、只要对比内部收益率与贴现率就可以判断项目的资金盈利效率。三、现金流量表提供了选择项目的决策工具1、面对若干待选项目，只要对比现金流量表中的三个指标就不难判断这些项目孰2、现金流量表中的三个指标，都有不同的侧重面，财务净现值侧重于评估项目的效益，内部收益率和投资回收期则侧重于评估项目的风险。3、例如，两个项目的财务净现值和内部收益率指标出现了相反的趋势。该如何判4、甲项目的内部收益率为30%，财务净现值为100万元，乙项目的内部收益率为5、由此可以判断，甲项目尽管效益低，但是资金回收较快，风险是较小的，乙项四、现金流量分析还可以作为项目风险评估的工具很多风险评估测算的方法，比如盈亏平衡分析法和要素敏感性分析，都是在现基础上计算的。5.2、成本管理计划的编制一、成本计划编制的过程与步骤项目的成本计划由三个部分组成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划过程就是依次完成这三个计划的过程，所以称为成本计划编制三部曲：即根据WBS工作分解结构列出所需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、原材料等等，最后形成一个项目资源计划清单。将资源计划清单上列出的所有资源都乘以各自的单位价格，然后汇总成为整个是指在成本估算的基础上，将成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项任务中去的过程。是成本估算的细化过程。二、成本估算与成本预算的关系1、如果站在项目团队或项目公司的立场上：成本估算是给别人算的账，成本预算是给自己算的账。2、成本估算通常是着眼于要钱，而成本预算通常是着眼于花钱，成本估算自下而3、项目公司给项目发包方算账，是为了拿到项目；项目团队给投资者算账，是为4、但是如果是给自己算账，则是为了把拿到的钱花的更加经济，更有效益。5、因此成本估算以宽为宜，需要预备足够的风险准备金；而成本预算则是需要以紧为宜，精打细算才能出效益。6、如果成本估算和成本预算之间是顺差，对于项目公司来说可以增加利润，如果成本估算和成本预算之间出现逆差，少则侵蚀利润，多则赔本赚吆喝。三、目标成本、计划成本、实际成本目的目标成本成本预算是项目的计划成本成本核算是项目的实际成本2、目标成本(成本估算)与计划成本(成本预算)之间的偏差为计划偏差计划成本(成本预算)与实际成本(成本核算)之间的偏差为实际偏差实际成本(成本核算)与目标成本(成本估算)之间的偏差为目标偏差备选方案选择—形成项目WBS—根据WBS工作包形成资源清单实现一个项目的目标一般不会只有一种方式，在编制资源计划时，可以准备多种不同的备选方案。其方案不同，所需要的材料、设备、资源不同。个文件，可以用邮件快递、可以用QQ、可以用传真、也可以用扫描仪+互联网等多种方式，其方案不同，所需要的设备材料、资源就不相同。我们性价比最优的方案。2、自上而下法一、资源计划的编制与成本估算的互动1、成本估算是资源需求计划的后续流程，理论上只要将资源需求计划中各个资源行汇总即可得出结果。2、但是在实际的操作过程中，资源计划的编制和成本估算往往是存在互动的，因为资源价值的估算在很大程度上也能作用于资源的选择。二、成本估算涉及的方法与工具1、参照其他各种项目中类似资源的性能和价格，组成一个性价参考体系，以此为2、例如，资源计划中列出了两个高级工程师的名额，成本估算就需要为他们制定3、这时只需要参考一下其他企业或机构同等职称或同等学力的工程师是什么待遇，就不难算出这两个高工的人力资源成本。因此容易牵强附会、准确性较低，而且无法应用于那些没有参照物的资源。1、参数估算法是根据权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入计2、比如土建工程，其建设成本往往是根据每平方米的单位造价的行业参数来进行估算。只要将建设面积乘以这个参数，就可以估算出整个工程的造价。4、但缺点在于不是所有的项目都存在这样的专业性参数，而且一旦出现了革命性的新材料或新工艺，整个函数模型会随之倒塌而失去权威性和现实性。1、其计算原理与参数估算法类似，首先核定单位资源的费率，然后乘上资源的数上所需要设备的数量和工作日，估算总的租金成本。3、单位费率法与参数估算法的区别在于，单位费率法属于内部协议标准，相对来说比较灵活，而参数估算法属于外部先导型标准，更具权威性和普遍性。1、是指根据供应商的竞标价格来进行成本估算的方法商或分包商的咨询服务3、但缺点是有时容易受到供货方或分包方的误导1、如果说成本估算解决的问题是项目需要多少钱？那么成本预算需要解决的就是如何来使用这些钱。理很简单，是因为成本估算中是包括风险准备金的3、比如你问一个将军，需要多少人能够打赢一场战争？他若回答一万人，这就属估算4、而这一万人中，有两千人实际上是预备队，而具体的军事行动是按照八千人所就是以甘特图为主体来编制项目的计划的。而在该计划中就存在每一项工作的成本预算就是将成本估算进行分配的过程。在实际的操作中，若是把成本预算2、这种模式的特点在于财权是比较集中的，是一种自上而下的资金分配制度3、切断分配法的优点在于能够有效的控制成本，财权集中。4、缺点是灵活性较差，难以适应大型项目的管理，而且容易忽略一线的具体情况5、切段分配法往往适用于成本刚性约束的项目1、根据工作性质按照工作部门来分配资金2、这种模式的特点是财权相对分散，按照工作负荷自下而上申报开支预算使用相对灵活并且比较符合实际4、但缺点在于难以控制成本，各下属单位本为利益作怪，为了争夺资源，往往岁现实中两种方式的选择1、现实项目管理中，小项目往往直接采用切段分配法2、而大项目比较常用的做法是将切段分配法与切块分配法结合起来使用3、其原则是固定成本部分以切块分配为主，而变动成本部分以切段分配为主一、资金的成本概念2、在传统项目管理中，成本对于项目的决策影响微乎其微，而资金成本概念的引入，为项目的决策提供了价值分析和效益评估的有力工具。3、这就使得项目管理理论更加适用于现代企业项目管理，而非传统的军事国防项二、风险预测的概念目的风险储备金制度等等，在项目的成本管理中加入了许多风险管理的内容。三、优化组合的概念而优化组合的核心思想就是如何在资源最优化配置的基础上使得项目的综合成1、即如何配置人力资源，才能在劳动者的边际效益达到最高的同时最大限度的降2、这个最优化的概念，并不是简单的追求成本最大化节约，而是要追求效益和人力资源成本的最优化比例，是在追求一种最佳的境界。3、关于优化劳动组合的概念，我们将在人力资源管理章节中详细介绍库存的作用是为了预防短缺的风险，增加库存固然可以降低风险，但同时也会增加成本。那么将库存的比例维持在什么水平上，就可以将风险和成本同时保持在这不但涉及到订货批量与库存量之间的最佳比例关系，同时也涉及到进货时段和订货批量之间最优化的关系。归根到底，时间的最优化和空间的最优化结果，将效率和产出效益同时达到最佳。而且可以同时消灭物质资源的库存浪费和人力资源的窝工现象，从而使得成本降到最低。现金流量表就是一个投入产出模型。这个模型不但涵盖了项目的成本估算，成本预算，同时还预测了项目的收入和效益，它为项目的决策提供了有效的工具。那么下来我们就描述一下这个投入产出模型的编制程序、组成结构以及各个结构之间1、首先确定项目的资金来源构成：自筹资金是多少？外来资金是多少？银行贷款是多少？各自占有多大比例？然后根据资金来源的构成确定项目的权益结构。可变经营成本。这三项成本最后汇集成为总投资预算。3、确定项目的收益来源，决定项目总收入的因素主要有三个：项目的生产能力和销售预测、产品的单位价格、市场销售增长率预测。6、经营利润在减去所得税是税后净利润，净利润的分配取决于项目的权益结构。7、令经营利润降低至零的产量和价格，就是项目的产量和价格的盈亏平衡点8、税后净利润扣除资金的成本(贴现率)，为项目净利润现值部收益率5.3、成本控制及挣值分析一、时间控制的弹性较大1、成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。2、时间控制固然困难、可是成本控制难上加难。3、时间资源虽然无法存储、无法截断、无法控制，但是仍然给我们留下了巨大的4、我们每人每周所拥有的物理时间是168小时，法定的工作时间只有40小时，不到全部资源的四分之一，即使留些八小时的吃饭和睡觉时间，仍旧有一般以上二、归根到底成本刚性3、无论由于工期的拖延、质量的缺陷、还是意外风险所造成的损失，最终都要换算成为货币单位来计量。因此归根到底还是会落实到成本问题上来。统也被称为是避孕法。是指首先判断哪些不确定因素会影响项目的态。2、主动控制的优点是操作简单省力，但缺点是控制行为往往会脱离实际，容易产生防卫过当。根据实际发生的情况采取相关的措施。2、被动控制的优点在于受控目标精确，不易偏离实际情况。缺点在于不确定因素一旦发生，往往损失就已经出现了。没有发生犯罪行为，即使存在犯罪动机仍然不能采取行动。而一旦犯罪行为发生，即使采取措施也无法避免严重的后果。(IBM的广告我以为打击犯罪行为就三、自动控制系统2、自动控制系统一般由三个子系统构成：信息采集系统、信息分析系统、信息反统事例2、例如空调系统就是典型的自动控制系统。感温仪负责温度的采集、温度计负责、继电器负责信息的反馈。3、当感温仪采集的温度信号经温度计鉴别之后，认为已经达到设定的最低温度临界点，继电器就选择断开电源。如果信号相反，达到最高温度临界点，继电器4、设置自动控制系统，是管理者的最高境界，项目管理中的挣值管理制度，就是自动控制系统。4、其中EV就是挣值，直译的意思就是：项目团队已经完成的工作应该挣到的那部分工程预算款5、在原来的PMBOK2000版本当中，这三个变量缩写为尽管缩写不一样，但三个变量的含义都是一样的。二、三个变量的含义1、假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目的完工总预算为100万2、项目进行到了第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该是50万元。3、但是绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，而工作只完成了PV=50万元，即考察期内计划工作量的预算费用AV=60万元，即考察期内实际支出的成本EV=30万元，即考察期内实际完成工作量的预算值5、PV和AC是比较容易计算的，而挣值有一个简单计算的方法：只要把实际完成工作的百分比乘以完工总预算即可求出挣值。6、比如上例中，完工总预算为100万元，实际完成工作30%，那么挣值=100万如果我们把挣值管理制度看做是一个自动控制系统的话，我们来分析一下该自个过程。二、通过这三个关键指标进行绩效的分析AC进度偏差=挣值-预算成本SV=EV–PV通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差和成本偏差，用该数值判断目前的工作进度和成本支出与计划之间的偏离度。需要注意的是进度偏差值不是以的，而是以货币单位来计量的。成本绩效指数=挣值/实际成本CPI=EV/AC进度绩效指数=挣值/预算成本SPI=EV/PV通过绩效分析公式，我们可以求出项目的工期绩效指数和成本绩效指数，通过这两个数据来评估项目的劳动生产率和资金的使用效率。三、变更分析–绩效信息的反馈系统节中讲解。度滞后部分析：投资有结余，进度滞后，说明速度较慢，需要加快进度，增加投资。？分析：出现了超支，且进度提前，需要降低速度，同时控制投资。分析：出现超支，而且进度滞后，需要加快速度，提高效率，并且查明所超部分析：投资有结余，进度超前，需要查看工程质量。二、进入项目的实施之后，定期收集绩效信息，并且与计划尺度进行对比。三、基于计划尺度对绩效数据进行偏差分析，根据其所达到的临界值采取相关的措四、假如临界值分为三个级别，则分别采取三个预先设定的闭环选择措施。1、如果临界值表明偏差较小，不需要采取措施，则继续按照原计划实施。因为项目的实际成本不可能与计划值完全重合，一般都是围绕着计划值上下波动，所，3、如果临界值表明偏差非常大，则可以判定为原计划脱离了实际情况，这时就需要根据实际的成本开支的发展趋势推演来修正后续工作的预算，使得计划回归一、机械自动控制机制与项目管理自动控制机制大同小异1、在整个自动控制系统中，临界值的作用相当于扣动扳机。统在什么时候，应该做出什么反应，取决于临界值的设定3、例如，如果把空调系统的温度下限和上限分别设置为20摄氏度和28摄氏度。温度降至20摄氏度，继电器就会自动断电，系统会停止运转。5、当温度升至28摄氏度时，继电器又会自动通电，系统开始运转。自动控制机制与机械自动控制机制的工作原理是基本相同的。二、成本管理控制图中的临界值往会围绕着该计划上下波动3、而控制系统决定采取何种反馈措施，取决于实际成本的落点，这个落点记录通常被称为是临界指数。即CI4、如果实际成本波动的临界指数的下限在1.0至0.8之间，上限在1.0至1.2之5、如果临界指数的下限在0.8到0.之间，上限在1.2到1.4之间，说明了实际成异常偏差，应给予高度的关注。6、如果临界指数的下限在0.6到0.4之间，上限在1.4至1.6之间，则说明实际的成本已经严重的偏离了计划，应立即采取措施，调整实际成本，使其回归计7、如果临界值的下限低于0.4，上限高于1.6，说明预算计划不是过于乐观，就是过于悲观，需要修改成本预算以适应实际的成本开支。三、四组临界值与四种反馈措施1、通过这样的一个控制图，我们看到了预设的四组临界值2、而这四组临界值分别控制着四组反馈措施的扳机：不采取任何措施、高度关注、调整实际的成本开支，使其回归计划值、调整预算使其符合实际情况。3、临界指数(CI)=成本绩效指数(CPI)*工期绩效指数(SPI)最终完工成本的估算，是挣值管理制度中最为实用的部分，一旦临界指数突破重新估算成本，是不可避免的。2、变更后的完工总估算(EAC)3、未完工部分的所需成本估算(ETC)二、求取EAC的公式当临界指数突破了警戒线时，项目的完工部分和已经支出成本已经成为了既成事实，后面无论是调整实际开支，还是调整实际计划，都将针对未完工部分而言。供了四个预测EAC的公式。之后，项目的成本开支和进度就会回到计划的轨道上来。因此项目的未完工部分将仍旧按照计划中的成本预算来计算完工所需成本。B公式的基本假定是：项目偏离计划预算的主要原因是成本偏差而不是进度偏差，而成本偏差的原因不在执行层面，而是因为计划预算不合理。因此，重新估算项目完工成本和所需追加成本必须按照目前的实际成本绩效来核算。C主要原因是因为工期偏差而不是成本偏此，重新估算完工成本和所需要追加的成本必须按照目前实际的工期绩效来推=(总预算-挣值)/临界指数+实际成本不在执行层面，而是由于预算计划制定不合理，因此，未完工部分必须按照目前实际成本绩效和进度绩效联动的综合绩效，即临界指数，来测算完工估算成本。三、什么时候，运用哪种公式什么情况之下，使用上述哪种公式，取决于对临界指数和偏差分析的判断。偏差没有超过警戒线，但是需要采取措施调整实际的开支，让后面未完工部分的成本开支回归预算计划，所以此时，应该选择A公式。线，需要调整计划，让后面未完工部分的计划预算适应实际的成本支出和工●如果没有进度偏差，仅仅是成本偏差，取公式B计算●如果没有成本偏差，仅仅是进度偏差，取公式算●如果成本偏差与进度偏差都存在，则取公式D计算工期和成本相对刚性的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重。效指数的权重也可多一些，工期绩效指数的权重也可少些。反之亦然。4、引入权重因素之后，公式D则可以演变成为公式E五、完工尚需绩效指数(TCPI)1、在第四版的PMBOK中，挣值分析部分又增加了一个新的概念：完工尚需绩效指数(TCPI)2、TCPI是指：为了实现原来的计划成本预算(BAC)，或者计划变更后的成本预算(EAC),剩余工作的成本估算(ETC)必须达到的成本绩效指数。3、如果BAC已经证明是不可能的了，则需要按照上述方法测算余下工作的完工成本估算(ETC)。4、基于原计划预算(BAC)仍旧有效，完工尚需绩效成本(TCPI)的计算公式为：TCPIb=(BAC–EV)/(BAC–AC)=剩余工作/剩余资金5、基于重新估算的完工总成本(EAC),完工尚需绩效指数(TCPI)的计算公式为：六、对于临界标准值的确定1、项目管理并不存在一个标准的临界值，不同的项目可以根据实际的情况设定不2、比如，成本刚性的项目临界值的下限可以设置的更高一些，而资金相对充裕的的低一些。3、所以临界值只是一个决策的参考值，不能教条的对待。置了两个里程碑，第一个里程碑设置在第二个月末，软件应用开发完毕，相应的计划预算为40万元；第二个里程碑设置在第