2023客户体验指南

2023客户体验指南

布局客户体验

决胜商业未来

MERKLE

刖言

欢迎阅读第十一期《客户体验指南》（下文简称"《指

南》"）系列思想领导力报告，Merkle旨在通过此报告

帮助品牌了解不断变化的市场和不断增长的消费者期望。

受到新冠疫情结束的后续影响，品牌正在面临由经济衰

退带来的不可预测的营收难题，以及严苛的消费者隐私

监管政策。因此，制定高效的营销计划比以往任何时候

都更加重要。我们建议企业在做出任何重大投资决策之

前，要先反思和评估可能存在的风险,这可能会对在接下

来的计划和实施中的企业业务产生重大影响！

去年的《客户体验指南》阐述了我们对客户数据价值

交换的愿景，制定了使用衡量作为变革催化剂的过程

,并验证了客户体验经济中品牌忠诚度的价值。随着

这些概念在过去一年中的不断发展，广告和营销领域

出现了很多不同现象，有些竞争对手在争夺受众的注

意力，也有无数品牌力争要提升客户体验。

在2023年，我们希望将客户体验作为品牌的指明灯,

并超越“客户体验”这一概念，深度思考当客户在与

品牌互动时，品牌如何让消费者的生活变得更美好或

更轻松，以及如何满足他们的个性化需求。

我希望2023年《客户体验指南》能为品牌提供想法和

灵感，让品牌能够利用一个可执行的客户体验战略，

应对这个充满挑战的经济时代。投入的时间和精力将

帮助品牌持续加强、加深客户关系。

03

07

指南一

改的织，面向未来

在投资相关技术和人员之前，企业必

须对这些投资如何转化为长期客户价

值有共同的愿景。

指南二

重棚见有鹤居和技术

重新审视品牌对客户体验的愿景；实

现这一愿景的能力中很可能缺少的是

数据策略，而不是资源。

指南三

让吟次体验都成为商业机会

在过去的几年中，一直在追求客户体

验转型。然而，如果没有业务转型，

就无法真正实现成功的商业转型。

结论

04

大多数品牌已经意识

到,他们的成功与消.

费者直接相关。!

摘要

尽管疫情正在消退，但时代却远远没有回归"正常"，

事实上"挑战”有了新的定义。企业为应对长期封锁而

做出的许多技术和政策改变，现在都已成为标准做法。

当消费者意识到，品牌能够不断满足他们的需求时，预

期也将继续飙升。

大多数品牌已经认识到，他们的成功与消费者直接相

关。并且品牌还意识到他们为消费者提供的体验，与

消费者认为获得的体验之间存在着很大的差距。缩小

这种体验差距的解决方案不是盲目地投资更多的技术、

人员或营销。作为更大商业计划的一部分，进行正确的

投资才是明智之举。可通过优先考虑整个组织中的客户

体验协调来扩展计划并缩小差距。一切都从客户体验开

始。

在今年的《指南》中，我们以2022年《客户体验指南》

中定义的主题为基础，旨在帮助企业提供全面客户体验

管理，重点帮助您提供个性化客户体验，以及扩大个性

化体验规模，与消费者建立持久的关系，以应对未来的

不确定性。

07

如果没有业务转型,就不可能实现成功

的商业转型。

指南一

改部织，面向未来

在投资技术和人员之前，组织必须对这些投入如何转化

为客户价值有一致的目标和共同的愿景。从提供数据到

技术，再到构建和管理客户体验的人员，客户体验投资

必须与客户体验的清晰目标和愿景保持一致。客户体验

技术堆栈中的每一项技术都需要投入人力来支持，收集

的每一条数据都必须存储在基于云的中央环境中。构建

客户体验组织并推动其愿景的人必须具备技术和营销敏

锐度，以完美、盈利的方式实现目标，并具备道德视角,

为品牌的未来奠定基础。

重构翔居和技术

组织将面临激活和增强现有数据和技术的挑战，而没有

业务转型，就不可能有成功的商业转型。Merkle《2023

客户体验指南》则放眼于关注客户的未来。

08

重新审视品牌对客户体验的愿景，你意识到这一愿景的

能力中缺少的可能更多地是数据策略而不是资源。此时,

应该探索与客户建立联系的新途径了。询问他们的偏好,

听取他们的想法。用所学到的定制体验，激发品牌忠诚

度，并随着时间的推移不断加强与客户的关系。这个进

展最好是基于持续的、个性化的客户体验来衡量，而不

是通过间断性的点去吸引客户。

指南三

让每一次储都成为商业机会

在过去的几年中，商业界一直在追求以客户体验转型为

主导。在这种情况下，如果没有业务转型，就无法实现

成功的商业转型。品牌的任务是寻找创新的业务收入、

创新的分配营销预算的方式，甚至是调整组织架构，以

满足当今消费者日益增长的期望。这种转变不是目的，

而是过程，每一次体验都是通往商业体验的途径。因此

,创新必须从基础层面开始，而成功需要整个组织抱有

持不断学习的心态。

09

改善组织，面向未来

客户至上，是今天的品牌非常熟悉的，这种以客户至上

为中心的理念愈发重要，以至于催生了数百种技术公司,

而且可以预见，还有更多的复杂性。就像很多事情一样,

说起来容易，实践起来并不那么容易。

在提供完整、个性化的客户体验方面，没有什么灵丹妙

药。支持客户体验的技术已经变得更智能、更高效，但

没有一种产品能够解决所有品牌的需求。不管营销人员

怎么阐述，都没有什么是万能的，客户体验不能完全自

动化。然而，有一些技术、技能和流程可以帮助在组织

中充分发挥客户体验的潜能。有些是现代品牌的客户体

验所必不可少的基础件模块，其他的都是辅助性的部分,

可以帮助发展业务。

在对技术和人员进行投资之前，组织必须对这些投资如

何转化为客户体验收益有一个共同的愿景。重点应该始

终关注一项投资将如何为客户带来切实的益处一一无论

是现在还是将来。虽然这看起来很简单，但有太多的公

司在投入技术或团队时，没有优先考虑客户的需求、期

望，以及他们希望与品牌互动的方式。

12

13

客户体验技术堆栈中的数据存储在基于云的

每一项技术都需要人力中央环境中。

投入和技能支持。

0203

构建客户体验组织并现在实践合乎道德的

推动其愿景的人需具人工智能将为品牌奠

有技术和营销敏锐度。定未来。

0405

客户体验转型是一种平衡行为

我们都希望客户体验基础设施流程能够像一台运转良好

的机器一样——能够让客户大规模地在个性化的时刻参

与进来。技术解锁了规模化和自动化的机会，人们带来

策略、创造力和远见。为了将客户体验转变为工业化流

程，企业往往过于依赖技术，而忽略了以技术为驱动的

以人为本的主导战略。

如果将客户体验看作一条装配线，那么就拥有了保持不

变的、灵活的要素以及确保一切正常工作的人员。装配

线的设计者必须能够描述出它将生产什么。如果不知道

在生产线的末端是一辆汽车，或是一盒麦片，就永远不

会建造像装配线那样复杂的东西。同样，如果不知道目

标是向谁提供什么样的体验，就永远不会开始构建一个

技术堆栈。

15

需要构建客户体验基础架构

自定义整合最适合品牌现状

的技术（例如，

martech、adtech、

Bl、等）

6

Connected-cloud

架构

支持这一基础设施的人员要求:

将技术价值告知技术要获取哪

赋能到成功客户他佥些数据以及如何管

的共同愿景理数据

0102

优化技术识别受众

0304

定制下一个最佳体验设计适合的创意、内

容和信息，以在适合

的时刻吸引客户

0506

从拥有数据开始

如果说从这份指南中有什么收获的话，那就是：在云端

存储数据。

由于第三方cookie和其他追踪机制即将消失，每个人都

感受到了数据受限带来的压力。只有计划而没有清晰的

目标是不够的。必须确保正在按照有目标的计划在进行,

并从长远角度考虑随着平台和技术的不断变化将如何使

用数据。云数据仓库是未来验证数据战略不可或缺的一

项技术。如图1.1所示。

在一个安全的环境中储存第一方数据已变得至关重要，

该环境可供组织的所有部门访问，易于与其他技术集

成，并由在维护、优化和阐明数据价值方面受过培训

的人员提供支持。通常情况下，第一方数据存放在不

同的地方，或孤立存放在组织渠道团队中，如电子邮

件、社交数据和呼叫中心，彼此之间没有分享有价值

的洞察信息。Merkle的《客户互动报告》发

现，"（CX、营销和IT决策者中）只有不到四分之一的

人将所有客户数据迁移到了云"，”只有24%的人在

中央存储库中管理他们的所有活动数据"。1

宾户互动报告：2022年Merkle,2022年9月。

将数摘诸诙云端。

图1.1

拥有的现代数据平台示例

分析和报告工具业务流程

-BI可视化-社交

-统计建模一个性化

-AI/ML平台、［决策引擎

已知数据

客户发瞅口这类基于结果的

研究，形成的关键洞察导致

突破性想法。

营销通用的

-PH+电子邮件地址

道用数据资产

-渠道数据

-忠诚度

运营

-销售

-客户服务中心

首选中心数据运营一

数据质量|数据目录"底层数据集成

-管控、合规、偏好、会话、

cookie,IP地址数据监测|警报

安全条款&合规

激活系统整合

-呼出：媒介；电子邮件等-实时（API、streams,标签）

-呼入：网站；App;客户服-批量数据集成（ETL、批量

务API）

______________/

实时-数字ID拼接

配

置匿名数据

-受众管理

文

件

-靛抓获通过匿名数字交互进行的数

-配置文件分布据收集将变得更加强大，最

-全渠道编排终与360度画像相连接，并加

强受众个性化。

所属ID图

媒体和营销示例:

-访客ID

-设备ID

-付费媒体ID

-互动

营销标识&数据报告集-行为

画像引擎

为什么集中化如此重要：

-客户数据在整个业务中都有应用程序，无论它是如何

获取的。例如，呼叫中心的数据可以有助于营销策略,

但如果只看通过营销渠道获取的数据，营销将永远看

不到这一点。

-将数据放在筒仓中会使其与业务断连，而孤立的业务

很少能提供出色的客户体验。

-虽然不同地区可能会将数据用于不同的应用程序，

但集中存储库有助于建立卓越的数据中心，这是一种

支持整个组织采用客户体验的做法。

基于云的环境的重要性：

-云允许实时访问任何数量的数据，而不受位置的限制。

-实时可访问性提高了跨技术和渠道连接的共享、自

动化、保护和授权数据的能力。

-云支持技术有助于在整个组织中实现数据驱动决策的

民主化，并支持数据治理实践。

一旦有了云数据仓库，其他必要的技术（如身份解析、

个性化引擎、内容管理和数字资产管理工具）就可以无

缝集成。最终什么适合您的业务将取决于您对客户参与

的愿景——它是什么样子的，以及它给客户的感觉如何。

ir人员从使用营销语言中获益，反之亦

仔细审视组织结构

如何构建客户体验技术堆栈与员工和技术本身有很大的

关系。技术的好坏取决于管理它的人。

阻碍有效整合和激活技术会让业务孤立起来。尽管许多

商业领袖正试图打破各自组织中的孤岛，但这些分歧仍

然存在，而整个企业的碎片化可能会影响客户体验。例如

,一个国际组织，每个地区都在本地服务器上存储自己

的数据，而每个部门对其他部门都有有限的数据访问权

限。客户可能会收到来自销售、市场营销和客户服务的

冲突或冗余信息——这些信息也与其他地区的品牌不一

致。这通常不是一家公司的理想状态。

当高管们对客户体验愿景达成一致时，这种孤立的筒仓

开始被打破。当每个部门都看到技术投资的价值时，便

会投入相关的资源。

以很受欢迎的CDP为例，如果你的品牌还没有CDP,你

可能会考虑搭建一个。但如果CDP只负责营销，它只会

从营销渠道获取数据，这可能缺乏数据科学家或架构师

的专业知识来定义要接收哪些数据流。如果CDP的价值

从一开始就没有明确（例如，"以新的方式与客户建立

联系"），那么它将无法帮助品牌实现最大化的价值。

雇佣合适的人员可以降低技术成本，这需要员工具有整

合技术和后端信息以及跨组织协作的能力。IT人员从使

用营销语言中获益，反之亦然。在组织团队中拥有能够

将客户体验战略愿景转化为技术现实的人员，有助于弥

补差距并在团队之间建立信任。当你在招聘时，应该考

虑拥有熟练技能和实际经验的人，而非只是拥有职级的

人。正如我们接下来将讨论的那样，公司各部门的技术

和数据专业知识是安全、公平地使用客户数据不可或缺

的一部分。

25

客户体验战略走向国际

当考虑到不同的语言、隐私法规、文化和技能可用性时,

扩大业务将成为一项复杂的工作。有时发现客户体验技

术和专业知识无法从集中化中受益，这并不重要。应该

集中化的部分，如第一方数据和客户体验愿景，有助于

形成一个卓越中心，不同地区可以访问该中心以获得最

佳实践、数据治理和品牌一致性。

去中心化的流程和技术支持为国际化企业提供了更多的

自由度和灵活性。这有助于解决不同地区之间的差别

，例如客户偏好、行业法规、分销模式等。但前提是品

牌的身份、客户战略和品牌战略保持一致。图12为我

们了一同列。

具有咨询服务的合作伙伴可以帮助您确定集成哪些内容

以及哪些内容适合留在各区域团队中。如果您所在的特

定地区缺乏将技术转化为CX收益的技能，那么创建一支

具有技术头脑的员工团队是很有帮助的，他们可以作为

中心团队为全球各地的团队提供支持。

26

图1.2

为国际化品牌做全球和本地市场的精确划分

自由|蟠|自主

去中心化

-解耦前后端系统-客户体验所有权

-活动流程-营销授权

-学习课程-每周优化

-本地数据建模-构想和简报

皿<

-标准化的公用数据、7

-能力中心和CoE

-整合的技术堆栈-专业平台操作

-数据和技术平台-全球战略G

O

-统治3

-服务S

6

-创造W

M

W0

£1

E0

o3

岂

4P=e

B

中心化dm

ep

p一

<

成本效益I规模I全球协作-5

27

与此相关，确定内部员工和外包员工的划分可以归结为技

能和专业知识的可用性（图1.3）。

核心

专有且对业务至关重要

创新

新能力的开发或业务转型

执行

差异化的商品

在内部和合作伙伴之间找到

合适的人员组合

核心竞争力

I

内部14

我们的专业水平大

于或等于外部选项

内部

我fi以:的部额更

彳除成本完成了这痂劭

内部

.

道德Al:为什么彳瞳要、

利用人工智能(AI)自动提供客户体验的技术必然受到

怀疑和质疑的眼光。以AI为主导的自动化和优化效果具

有开创性意义。减轻了人为优化客户储佥的负担，让员

工有更多的时间思考战略和进行创新。但AI在某种程度

上会产生误差，比如过于关注或忽视了某些人群。

今天的消费者很有想法。他们越来越具有公民意识、环

保意识和公平意识，希望品牌与他们建立透明的联系。

正如我们在去年的《客户体验指南》2中所讨论的，消

费者希望基于共同价值观建立有意义的联系。失去消费

者信任的最简单方法是应用不道德或有偏见的营销行为

,即使这些行为是无意的。

道德人工智能指的是"通过(建立)指导方针和实践，

以确保人工智能的使用方式尊重基本价值观，如个人权

利、隐私、非歧视和非操纵"。3即使你从未听过这个

术语，任何人工智能的应用都会在没有适当监督的情况

下产生意想不到的后果。应终关注人工智能的应用，重

点关注未经确认的算法如何影响品牌，以及如何按需适

时调整。

失去消费者信任的最简单方法

是应用不道德或有偏见的营销

行为,即使它们是无意的。

时代塑i告客户关系”.Merkle,2021.

仃首德的人T智能》Merkle,2022年。

如前所述，数据偏颇正在导致品牌精准定位消费者的方

式发生深刻变化。当激活第一方数据时，应该首先考虑

品牌策略。如果已经根据人口统计信息，将人工智能设

置为针对特定的消费者，那么该算法可能永久锁定这部

分受众，减少潜在客户群体，甚至会偏袒这些受众，从

而忽略能从企业产品或服务中受益的其他人。

偏见也可能出现在营销场景之外，比如招聘。筛选过数

千份简历的人工智能，可能会更倾向于某些特性。考虑

到人工智能的道德性会涉及数据驱动业务的各个方面，

企业可以考虑组建一个内部数据团队，确保可以公平、

公正地使用客户数据。

人工智能驱动的技术很快将不可避免地要考虑隐私法规。

现在，寻求消除数据激活的偏见对于与消费者达成价值

交换协议、保护品牌和发展业务至关重要。

32

Al偏差示例:

一个主要受众为特定年龄组的制曹,

牌，如果没有人为干预，人工智霸

能针对该年龄组，从而将可能需要您

产品但不属于目标群体的客户排除在

外。如果消费者被标记为过时、低质

量或敏感的数据，他们可能会被你的

品牌拒之门外。

不完整的消费者画像，通常会•

告中出现令人尴尬的错误。

人工智能驱动在图像识别年轻人

黑人和女性时一直表现不佳,

”人脸识到技术中的种族歧视'

2022年《客户体验指南》5探讨了品牌如何通过数据与

客户创造价值交换：当消费者收到相关信息或优惠时，

他们向品牌提供有价值数据的意愿会增强。

所有公司都有客户数据，无论是线上还是线下、匿名或

个人识别、分段或非结构化。IDC预测，到2025年，全

球创建的数据量将是2012年的十倍，从6.5泽字节增加

到64.5泽字节。尽管产生了大量数据，但只有大约2%的

数据被存储，而且存储的数据主要是非结构化的，6有大

量未被使用的数据，从而无法提供价值。另一方面，品

牌正在探索与消费者接触的新方式，以产生更多的第一

方和零方数据，即真实数据和脱敏数据信息。在挖掘与

消费者相关的更好、更具指导意义信息的同时，找出如

何处理未充分使用的数据及其支持技术可能是一个挑战。

疫情推动了品牌的创新，通常是为了应对客户行为，而

客户行为需要新的创收方式。

“在新休聆时代溺浩客户关系”,Merkle,20218

"数据爆炸件增长背后的直实故事是什么？"UlrikeHack,20219月。

在指南一中，我们讲到了企业建立客户体验战略架构

所需要的投资和创新。在指南二中，我们将研究如何

激活和扩充现有数据和技术，着眼于客户的未来：

企业实现客户体验愿探索与客户建立联系的

景，缺少的不是资源,新途径非常重要。

而是数据策略。

0102

询问客户的偏好，可判断企业是否在进步,

以激发品牌忠诚度。应该根据客户体验而

非吸弓i眼球。

0304

37

使用现有资源

企业在投资新资源之前，先看一下目前已有的和仍适合

能用的，这将有助于购买到更满意和适合的资源。这与

技术投资一样，衡量数据的价值应该始终植根于客户体

验。将拥有的大量非结构化数据，如图像、视频和音频

记录，通过策略、技术资源和能力来处理这些数据，这

将会很有用并很有价值。但是，在组织缺乏成熟数据能

力的情况下，需要提供个性化时刻的数据可能已经存

在——结构化或半结构化在CRM中、在网站上、在

App以及在线和离线渠道中。关键是要将这些数据整合

在一起，形成有效洞察。身份识别解决方案，如Merkle

的Merkury,可以将自有的一方数据，与第二方和第三

方数据进行整合和解析，并构建一个无cookie的个人用

户身份图谱，用于跨渠道定位、个性化营销和精准测量。

"在数据管理中注入流动的用户身份数据"7有助于将数

据收集和数据管理的重点放在数据统一、数据协调和数

据清洗上，这些数据战略要素可以帮助更清晰地了解客

户。您可能已经具备了以身份为导向的客户体验成为实

现的要素，但缺乏执行的优先级和相应的资源分配（图

2.1）。

7"用Adobe掌握身份和用解".Merkle.2022年。

图2.1

掌握身份和洞察阶段

65%的受访零仰面发现,提供妓体购买之

外的洞望.时以为他们的供应盘关系增加

价值,较2021增长13%

零售商和品牌方可通过零售媒体

网络释放价值

零售商和品牌方可以通过零售媒体网络(RMN)打开新

的收入来源。零售媒体网络是由零售商或电子商务企业

的数字资产组成的广告网络。RMN的定义可以扩展到包

括第一方数据的货币化、洞察以及零售商的商业组织以

前持有的店外或店内策略。8

RMN可以帮助零售商弥补因价格上涨而损失的部分利润

和收入。许多RMN运营商现在正在将媒体与数据脱钩，

希望利用有价值的第一方数据为品牌提供参考。根据

Merkle最新的零售媒体研究报告，65%的受访零售商发

现，提供不包括媒体购买的洞察会为其供应商关系带来

价值，较2021.9年增长13%。

8级雷杏》,Merkle,2021.

9《零售媒体研究报告》,Merkle,2022。

40

你不必成为一个"大"品牌来运营RMN（Retail

MediaNetwork零售媒体联播网）；许多垂直领域的

零售商纷纷加入，为广告商提供面向小众人群的曝光机

会。需求是存在的—品牌渴望获得丰富的洞察和隐私

安全的环境，从而吸引客户。品牌不需要向销售其产品

的零售商做广告。与销售相关产品的RMN合作的非本

土品牌（例如，时尚品牌与美妆零售商，文旅机构、旅

行社）大幅增长。事实上，81%的受访美国零售商与非

本土品牌合作，另有4%的零售商正在考虑。9

正如第一点中所讨论的，在尝试构建RMN或与RMN合

作之前，必须为您的零售媒体制定愿景，包括交付业务

成果所需的技术、合作伙伴和技能。RMN在其向品牌

提供的广告产品中越来越具有竞争力，通常需要多个合

作伙伴和技术平台。

这种竞争和活动的爆发，不应成为进入这一领域的威慑

力量，而应鼓励那些需要创新机会的零售商和品牌。

41

商业不仅仅是B2c

正如我们将在第三点中详细讨论的那样，每一次体验都

应该是一次商业体验，包括B2B企业。在客户期望转变

和疫情加速的推动下，B2B品牌正在重新思考其产品和

服务的销售方式。"B2B"不一定等同于漫长、费力、

乏味的采购流程。

千禧一代和Z世代——数字时代的原住民——正在成为

决策者。他们对自助服务和自动化的需求正在改变B2B

销售的现状。这种商业转型为B2B销售组织及其支持功

能提供了机会。如果建立和实施得当，B2B商业生态系

统将通过技术和基于数据的人际关系为客户体验提供动

力。新的商业形式提升而不是破坏销售人员的工作。

希望进行商业转型的B2B组织可以通过检查他们已有的

技术，并确定如何将他们联系起来，以实现客户体验愿

景，从而受益匪浅。整合来自各种渠道的客户数据（例

如，媒体平台、电子邮件服务提供商、商业平台、内容

管理系统、供应链、企业资源规划解决方案和客户服务

平台），使B2B品牌能够实现客户期望的个性化。

42

・

千禧一代和Z世代,

这些更精通数字B2B受众

人群,正在成为领导者。

反过来通过技术和人力主导的流程优化其客户体验架构。

集中化地解决了版块中缺失的部分，并可能从额外投资中

受益。

43

收集零方数据以提高品牌忠诚度

零方数据，或客户自愿向品牌提供的数据，是一种在情

感层面上与受众联结的方式。正如去年的《客户体验指

南》1°中所讨论的，消费者更可能忠于与他们有情感联

系的品牌。忠诚度不仅仅是简单的复购，这是一种由共

同价值观、透明度、信任度和真诚沟通而建立的长期关

系，这种关系最终有助于改善客户体验。

寻找零方数据，以补充消费者更细微、更感性的一面的

信息，即不局限于PII、人口统计和行为数据。如果我是

一位住在俄勒冈州波特兰的37岁女性，我买了你的产

品，你对我到底了解多少？可以放心地假设，我不想无

限期地感受相同的体验，我的喜好肯定会随着时间的推

移而改变。

询问客户的偏好”并将这些偏好持续融入进沟通中，将

有助于培养品牌忠诚度以及更有效地抵御外部因素对品

牌的影响。这种做法可以体现在调研、社交媒体民意调

查、网站访问者偏好——任何允许已知客户提供其偏

好反馈的互动和情绪。

10”在新体验时代塑造客户关系”,Merkle,2021.

”“倾听客户：在营销中利用偏好"，《Spiceworks》，2021年5月3日。

44

这就是我们再次打破集中数据鼓的地方—零方数据

不能与您的其他数据策略孤立出来。就象我们迄今为止

讨论的所有其他事情一样，它需要一个愿景，即它将如

何增加价值交付良好的客户体验。

45

仓蜥可能是微小变化的结果

创新不一定要引人注目才有效。人们很容易对新技术产生

兴趣，希望成为一个早期使用者从而带来竞争优势。创

新是有风险的，大可不必把一堆元宇宙和人工智能工具都

摆出来，看什么是有效果的。正如我们在第一篇《客户体

验指南》中所讨论的那样，一个创新计划如果想要显现出

价值，是需要伴随新投入的。

做创新尝试时，试着问自己以下问题：

这种创新是否创造了一可以利用现有的数据、技

个与众不同的吸引客户术和人员进行创新吗？

的机会？

0102

客户旅程中是否有需要希望了解客户的哪些维度

补充的信息？信息？

0304

创砺例

-在疫［翻月间，传统食品供应商通过批发渠道向酒

店、体育场馆和其他的场馆直接面向消费者销售

(DTC)。12

-Disney+和Netflix等流媒体服务商正在计划以广

告为支持的订阅等级，以吸引寻求更便宜选择的

消费者。13

-中国白酒巨头茅台开设了一家冰娜店和相应app

—iMoutaio这取得了巨大成功，并吸引了新消

费者「4

如果您面临预算限制，请向您的合作伙伴寻求帮助。通

常，在合作伙伴也能获益的情况下，他们会愿意承担新

项目的一些开发成本。如果你缺乏灵感，你的伙伴也可

以帮助你建立愿景。

建"B2睡家如何在大流行期间DTC品牌",AdExchanger,202昨6月。13”迪士尼磔流媒体

生态级中拥有捆寸2.05亿用户"，内幕情报.2022年5月。

14

"官方以茅台^)7旗淋销曷令人才依：：i处符斗生意》，2022年6月。

47

T3是示：

-将客户体验预算的5-10%用平屯创新项目。

-保持不断的测试^学习。在实施新技术时，您可以在数

据水坑(datapuddles)上进行测试，以确定该技术

在更大范围内对您的组织有意义。

-密切关注竞争对手。积极关注M争对手可以防止您在

客户体验战略中变得自满。

-谨慎对待^验。这适用于员工或您的供应商——因为

某人或某事取得的阶段性持续成功并不意味着永远成

功。

-仓啕?可以来自于放弃无效的流程蝴术。

通过客户的视角来看待创新一他们是如何参与的、他

们告诉你他们的偏好，以及你希望他们在与品牌互动后

的感受——这将使品牌规避了，以牺牲经得起未来考验

的灵活客户体验生态系统为代价追求的快速收益。

48

让每一次体腌R成为

会

50

在过去几年中，转型一直是品牌们最为关注的问题之一。

组织领导者正在识别和追求新的收入来源，重新思考内

部结构，并重新分配营销预算。但另一个词也应该成为

营销人员关注的焦点：适应。

品牌在转型过程中面临着许多陷阱。一些公司并没有考

虑到他们的技术堆栈和商业计划。如果没有业务转型，

就不可能实现成功的商业转型。那些转型的企业，是因

为他们将时间和精力集中在几乎无法维持公司生存的手

动工作上。甚至更多的公司正在扩大其项目范围，以创

造新的、有亮点的收入流，但未能通过一个连贯的战略

将它们结合在一起。

有一种看法认为，转型是有限的，但适应是持续不断

的。考虑到目前的情况，通货膨胀和世界各地的其他经

济因素，新冠疫情的持续存在，以及全球的地区政治问

题，品牌必须谨慎对待2023年的财务决策，同时寻求

最大的投资回报。与此同时，消费者的预期继续上升

03.1)0

52

53

45岁已上匚」45岁以下

图3.1

消费者期望继续上升

问题

在以下选项中，您认为零售商的首要任务是什么？请选择最

的三项。

卓蟒t性傕勺

擀IJ

C)25%

费媛选

项（即Afterpay,

Klam番）)13%

个断览物

迩页

.2%

互动营销

()8%

来源：Merkle2022消费者体验互动报告

54

在今年的《客户体验指南》中，我们将深入探讨这些挑

战，以及如何开始寻求持续增长的解决方案。讨论的每

一个事项都将逐步上升到三个关键点，这三个关键点包

括：

知-次体验都创新必须从基础层

条通往商业体验面开始。

之路。

0102

成功需要翻的学习

心态。

03

你会题很多人都认同这些说法，但让它们成为现实并不

总是容易的。如果你从错误的角度进行转型，几乎不可

能成功。正是细微差别使这些观点变得复杂，以下三点帮

助您梳理IE确的做法。

55

将商业置于转型的中心

自2020年以来，当新冠疫情切断了全球间的联系并改变

了消费者行为时，许多品牌都在争先恐后地改变和升级

其商业计划，提供灵活性和敏捷性的平台和策略正在脱

颖而出。而大型的、不易改变的整体式平台正在失去优

势。

现在是时候用组合战略来处理商业问题了，用一种连贯

的数字转型策略将各个部分连接在一起。不要将其视为

一个庞大的系统。通过在彼此之上构建正确的产品、解

决方案和战略来扩展企业计划，从而为每个人建立明确

的关系和目标。

如前所述，如果不改变技术堆栈和战略，就无法改变业

务。它们是相互关联的。这就是为什么组合性战略是有

意义的。您需要一个能够随着业务环境的变化而发展和

改变的计划。这不仅仅是技术堆栈的工作。作为更大的

数字化转型的一部分，真正的商业转型需要数据集中化

和激活、组织设计、改变管理模式、内容扩展等。

56

如果不改变技术堆栈和战略,就无法改变

业务,它们是相互关联的。

转型并非易事。但如果做得正确，业务便会增长和扩大

规模。你所在的企业是如何着手完成如此艰巨的任务的?

从基础开始

在商业对话中，品牌面临的最大挑战之一是如何优先考虑

他们的计划。CMO和其他决策者正在被淹没在解决问题

的创新方法中。社交电商、无头电商和元宇宙只是商业不

断扩张和打开大门的几个领域，但选择哪一扇门并不总是

很清楚。

为了成功地改变您的商业和业务，需要从基础开始。

57

第一步

提高您的报告和组织规划水平，以便团队能够做出正确

的决策，并协同工作以实现最佳结果。当数据被全面收

集和分析时，而不是从孤立的角度来看时，全面大量的

信息，会帮助您了解如何转变和提高运营。

第二步

关注各系统之间的基本集成。如果中间件和技术堆栈中

的各种“管道"组件不能作为一个整体工作，那么上述

任何创新都会立即受到限制。

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第三步

记住，每个市场都需要自己的方法。有一种误解是，与

实体店不同，无论你在哪里，网上购物基本上都是一样

的。事实上，美国、英国、澳大利亚、西班牙和中国的

在线体验完全不同。各国的法规、资源、方法和创新水

平也各不相同。全球品牌必须认识到每个地区都是独一

无二的，并足够灵活地为每个地区量身定制体验和物流

（运输、配送等）。

这会让你立即开始行动，积极地进行改变。接下来的两

个部分将介绍如何充分利用这一变化。

59

采取全面商业方式

今天的消费者对他们所接触的品牌抱有很高的期望。创

新的速度如此之快，以至于人们对无摩擦、全面且"永

远在线"体验的期望值以惊人的速度在上升。不仅如此,

这些过高的期望值意味着，当品牌未能达到他们的要求

时，伤害性也更大。消费者可以分辨出什么时候的他佥

是孤立和重复的，他们对这些体验的耐心是有限的。我

们称之为全面商业方法，因为所有内容和渠道都必须协

同工作，以推动行动和互动，但不一定仅限于交易节点

（图3.2）。

图3.2

紧迫性不0»性＞显而易见的。虽然卤庙来很好，但执行

起来却极具挑战性。为什么品牌不能在每个接触点提供即

时个性化服务，原因有很多。以下是将面临的三个挑战：

01规第口资源

个性化的全渠道旅程需要无数版本的创意和内容，

无论规模大小，这对任何内部团队来说都是一个巨

大的提升。

02静

无论是市场竞争还是内部竞争，都足以让CMO伤透

脑筋。在内部，渠道归属和客户竞争的斗争，以及

平衡零售和市场合作伙伴关系，都需要采取高度谨

慎的行动。

03全球协同r

更大的全球客户可能会谨慎地承诺采用全面商业方

法，因为这可能与集中化有关。与此同时，我们看

到越来越多的企业公司转向去中心化的方法，在这

种方法中，品牌建立了区域所有权，以提高市场的

灵活性和速度。

62

自动化是关键

即使是一些大公司，仍然依靠手工工作来实行个性化

的体验和旅程。但是，如果大部分时间都花在手动执

行基本流程上，就无法获得创意和创新。由于预算和

资源受到严格管控，自动化是一种明智的成本节约方

法，可以腾出宝贵的资源，专注于商业和营销的其他

方面。

讲述你的品牌故事

大多数品牌如何通过提供有影响力的体验从而与消费

者形成互动，这往往从他们的品牌故事开始。

大多数消费者不只是为了购买产品而与品牌接触。他

们想要更多。这可能是你的品牌所代表的或为他们所

做的——他们不喜欢墨守成规吗？他们喜欢追逐潮

流？一但这也是他们在购买过程中得到的。

假设你正打算购买一辆新的山地自行车。你可以从网

购平台上购买一辆，它将在接下来的几天内发货。但

自行车品牌更愿意通过触发购买行为本身之外的情感

和兴趣来吸引你直接购买。从品牌购买后，您可能会

收到有关如何优化自行车以满足您身体和需求的内容。

64

大多数消费者不只是为

了购买产品而与品牌接

触,他们想要更多。

来自你所在社区的推荐和视频（以为分享你自己的机

会），以及帮助你追踪和分享配件。最大的区别是为了

增加忠诚度。品牌忠诚度计划的奖励可以为自行车爱好

者提供更高的价值。在这种价值交换中，品牌通过与您

建立直接关系而受益。

65

不要只关注销售

当品牌故事从上到下渗透到个性化的层面时，公司能够

建立一种比品牌销售更强大的情感联系。正如你所注意

到的，这是在不加倍降低你的产品或交易本身的情况下

完成的。这很关键，因为没有人愿意处在一段一方总是

索取，却从不给予任何其他回报的关系中。

你的内容营销、社交媒体、付费媒体等应该努力让消费

者更接近你想要他们采取的行动，而不仅仅是为了娱乐

而存在。及时性是一个关键组成部分，无论消费者所处

的渠道或平台如何，当购买意愿达到顶峰时，商业活动

都要驱使消费者进行交易（图3.3）.以社交电商为例,

当购买意愿最高时，能够立即在购物车中杳看并购买产

品，而不是点击产品列表页面。

66

图3.3

推荐的CRM接触点

欢迎/登录

新品推荐

产品注册

^2^

物流跟踪

感谢信息

考虑触达失败

启动ES唾施原样迁移ESP实施C）个也畸

专注于交付

可以说，这一切中最大的挑战是实现。不仅许多电商网

站将这一领域的标准定得极高，而且消费者的习惯也增

加了复杂性。购物者比以往任何时候都可以从更多的渠

道参与进来—包括线上和线下。消费者的期望是一致

性，但他们从一个时刻到另一个时刻的参与方式可能并

不一致。交付和客户服务是让你的品牌与众不同的两个

方面。但如果不顺畅，消费者也会因这两点离开你。品

牌的实体和数字财产不仅需要对齐，也要融合在一起。

在实体店为消费者提供数字化便利也变得同样重要。如,

消费者是否可以在网上下单，然后到店自取，或者在试

穿或亲自观看后在商店购买，然后将其送到家中？

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避免由基础设施带来的冲突

虽然没有两家国际运营公司是相同的，但在商业基础

设施和相关投资方面，有一些最佳做法可以缓解冲突。

企业希望避免在不同的市场上维护过多的渠道，这些

系统都遵循自己的规则，并提供不同国家的用户体验。

尤其是对于今天的消费者来说，这一点极其重要。事

实证明，制定一项侧重于1-2个关键技术合作伙伴的通

用技术指南，同时允许区域和市场特定