供应链管理采购战略与流程课件

采购流程与战略注册供应链管理师认证培训

采购流程与战略注册供应链管理师教学安排第一部分：采购战略

-采购环境分析

-采购战略决策

-供应链环境下的供应商管理

-电子采购与国际采购第二部分：采购流程

-采购流程标准

-订购活动控制

-采购成本管理

-采购绩效评估第三部分：采购组织管理

-采购组织结构

-采购风险与职业道德规范

-谈判技巧

-采购人员绩效教学安排第一部分：采购战略教学安排第一部分：采购战略

-采购环境分析

-采购战略决策

-供应链环境下的供应商管理

-电子采购与国际采购第二部分：采购流程

-采购流程标准

-订购活动控制

-采购成本管理

-采购绩效评估第三部分：采购组织管理

-采购组织结构

-采购风险与职业道德规范

-谈判技巧

-采购人员绩效教学安排第一部分：采购战略案例1：J:\案例1.doc案例1.doc案例1：J:\案例1.doc该案例说明什么问题？该案例说明什么问题？供应链环境下的供应商管理案例2：采购部为什么要采购部向生产部询问原材料的数量?采购部供应商的储备太少,是否可以调整策略多找质优供应商需要其他部门的协助(如质量部等)供应商存在的问题(交付期限过长)没有足够的时间获取最低的采购价格采购量(生产最小量,生产的报废大于实际)供应链环境下的供应商管理案例2：供应链环境下的供应商管理内容：供应链环境下的企业合作关系供应链企业之间合作的策略模式供应商层次划分与类别管理供应商的评价与考核供应商早期参与准时化（JIT）采购采购质量管理采购品质的规划交货期管理供应链环境下的供应商管理内容：企业合作关系与合作方式的发展

企业合作关系与合作方式的发展

合作发展改变了合作模式

传统企业关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商 合作发展改变了合作模式

传统企业关系供应链合作关系相互交供应链企业之间合作的策略模式长期战略合作模式（必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题）-案例3中期的策略性合作（合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作）短期临时性合作（可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率）供应链企业之间合作的策略模式供应商的分类与选择供应商层次的划分供应商的选择建立战略合作关系的需求分析寻找合适的供应商供应源的寻找原始设备制造者第一层供应商第二层供应商原始设备制造者第一层供应商第二层供应商供应商的分类与选择原始设备制造者第一层供应商第二层供应商原始供应链环境下供应商的选择形成项目组并确立范围和目标收集并分析内部数据收集并分析供应商市场数据发展初步策略实施策略执行和分类管理供应链环境下供应商的选择形成项目组并确立范围和目标供应链的准时化（JIT）采购准时化采购的核心准时化采购的新特点项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应上商评价质量。交货期。价格质量。价格。交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货。点货、质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输准时送货。买方负责安排较低的成本。买方负责文书工作文书工作少。需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新。强调性能宽松要求买方关心设计。供应商无创新包装小。标准化容器包装普通包装。没有特地说明信息交流快速。可靠一般要求供应链的准时化（JIT）采购准时化采购的核心项目准时化采购传供应商的交期分析何谓交期（DeliveryTime）和前置时间

(LeadTime)构成交期的基本要件交货期管理的重要性供应商为何不能如期交货买方造成供应商延迟交货之原因交货管理的规划供应商的交期分析何谓交期（DeliveryTime）和前置构成交期的基本要件交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间行政作业前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间运送前置时间验收检验前置时间其它零星前置时间构成交期的基本要件交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时供应商为何不能如期交货卖方造成延迟交货的原因

-超过产能或制造能力不足

-转包不善

-缺乏责任感

-制造过程或品质不良

-材料欠缺

-报价错误买方造成延迟交货的原因

-购运时间不足

-规格临时变更

-生产计划不正确

-紧急订购

-选错订购对象

-催货不积极

-未能及时供应材料或模具

-技术指导不周

-低价订购供应商为何不能如期交货卖方造成延迟交货的原因教学安排第一部分：采购战略

-采购环境分析

-采购战略决策

-供应链环境下的供应商管理

-电子采购与国际采购第二部分：采购流程

-采购流程标准

-订购活动控制

-采购成本管理

-采购绩效评估第三部分：采购组织管理

-采购组织结构

-采购风险与职业道德规范

-谈判技巧

-采购人员绩效教学安排第一部分：采购战略案例3：案例3：电子采购掌握要点电子采购应用趋势电子采购环境分析供应链上不同角色的电子订货系统构成网上采购风险分析跨国采购业务程序管理要点全球采购策略的运作模式比较电子采购掌握要点电子采购应用趋势电子采购的应用趋势A.T.Kearney咨询公司提供的研究报告显示，从1998年到2002年，全世界顶尖的100家公司通过互联网交易的B2B开支增加十倍Deloitte咨询公司调查的全球200家大企业中百分之三十已实施了初始方案，百分之六十已开始筹划或考虑电子采购方案了1998年四百亿美圆2002年四千亿美圆电子采购的应用趋势A.T.Kearney咨询公司提供的研究报电子采购环境网上供应商的认证网上订单的操作物流的操作网上付款操作电子采购环境网上供应商的认证电子采购模式卖方系统供应商建立的电子商务系统，登录免费买方系统企业自己控制的电子商务系统第三方系统/门户

采购代理联盟采购中介市场电子采购模式卖方系统电子订货系统(EOS)

采购订货业务过程1.在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码并在终端机上输入订货材料2.业务管理部门根据仓储中心商品库存情况，向指定的供货商发出商品采购订单（EDI单证）3.商业增值网络中心将总公司业务管理部发出的采购单发送至指定的供货商处3.供货商在收到采购订货单后，根据订单的要求通过商业增值网络对采购订单加以确认4.商业增值网络中心将供货商发来的采购订单确认发送至业务管理部门5.业务管理部门根据供货商发来的采购订单确认，向仓储中心发送订货信息，以便仓储中心安排检验和仓储空间6.供货商根据采购单的要求，安排发运货物，并在向总公司交运货物之前，通过商业增值网络中心向仓储中心发送交货通知7.仓储中心根据供货商发来的交货通知安排商品检验并安排仓库、库位或根据配送要求进行备货。上述7个步骤组成了一个基本的采购订货流程，通过这个流程，将某店与供货商之间的商流信息结合在一起电子订货系统(EOS)采购订货业务过程电子采购的主要优势显著降低采购成本有效提高采购效率获得采购主动权优化采购管理保证采购质量增加交易的透明度加强供求双方之间的业务联系适应电子商务发展大潮电子采购的主要优势显著降低采购成本网上采购存在的问题安全性问题财税风险法律问题有效性要求可用性要求机密性要求完整性要求真实性要求反抵抗性要求可控制性要求审查能力网上采购存在的问题安全性问题电子采购的策略逐步实现企业内部的信息化设计开发符合企业自身特点的电子采购软件加强采购管理人员培训坚定不移地推进电子采购的实施电子采购的策略逐步实现企业内部的信息化案例4：案例4：全球/国际采购全球/国际采购中存在的普遍问题：

-价格构成

-报价/谈判

-FOB/CIF -国家/地区稳定性

-语言/文化

-货币/汇率

-付款条件全球/国际采购全球/国际采购中存在的普遍问题：教学安排第一部分：采购战略

-采购环境分析

-采购战略决策

-供应链环境下的供应商管理

-电子采购与国际采购第二部分：采购流程

-采购流程标准

-订购活动控制

-采购成本管理

-采购绩效评估第三部分：采购组织管理

-采购组织结构

-采购风险与职业道德规范

-谈判技巧

-采购人员绩效教学安排第一部分：采购战略订购活动控制的掌握要点基于供应链的采购信息管理模型采购物料控制的基本原则订单管理流程合同管理流程招标业务流程订购活动控制的掌握要点基于供应链的采购信息管理模型

基于供应链的采购信息管理 基于供应链的采购信息管理采购物料控制物料控制的精髓：物料控制就是能自动的配套物料或自动生成物料需求采购物料控制利用多级BOM，定义产品结构，根据订单生成主计划，并根据现有库存、在途库存、最低安全库存等生成MRP物料需求计划，从而自动生成采购计划，通过采购批量，实现物料的采购数量的控制采购物料控制物料控制的精髓：THANKYOUSUCCESS2023/7/3033可编辑THANKYOUSUCCESS2023/7/283

采购订单管理跟踪订单

跟踪订单

合同执行前跟踪合同执行过程跟踪（案例：RUDDER）合同执行后跟踪 采购订单管理跟踪订单跟踪订单合同执行合同执行合同执行案例5：合同管理案例5：合同管理采购合同管理订单=合同？合同要素采购合同管理订单=合同？采购合同管理需求询价比价合约条款议价合约确认决定供应商签约合同订单需求单合约拟定报价单合约完稿合约确认NOYES需求询价比价合约条款议价合约确认决定供应商签约合同订单需求单合约拟定报价单合约完稿合约确认NOYES采购合同管理需求询价比价合约条款议价合约确认决定供应商签约合采购合同的内容交货地点包装及运输方法付款方法采购标准遇上不可抗力因素的处理违约责任其他采购合同的内容交货地点采购合同管理的范围时间进度预算分配合同变化数据管理系统

(如果应用了

)数据或硬件的结构变化质量Categorymanagement采购合同管理的范围时间进度教学安排第一部分：采购战略

-采购环境分析

-采购战略决策

-供应链环境下的供应商管理

-电子采购与国际采购第二部分：采购流程

-采购流程标准

-订购活动控制

-采购成本管理

-采购绩效评估第三部分：采购组织管理

-采购组织结构

-采购风险与职业道德规范

-谈判技巧

-采购人员绩效教学安排第一部分：采购战略采购组织结构的掌握要点分权式的采购组织集权式的采购组织不同采购组织隶属关系比较采购部门角色定位分析采购工作时间分配采购组织结构的掌握要点分权式的采购组织采购组织架构设置组织方式分权式的采购组织权责不清目标冲突浪费资源集权式的采购组织从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用采购组织架构设置组织方式采购组织设计原则**集团工厂采购层级地区事业部12n采购类别举例采购组织设计的总体原则在尽可能集中采购时考虑:各工厂的地理分布/距离远近将集中的采购量转化成价格上的优势提高采购的透明度减少各子公司的工作量，提高效率包装袋等大宗备品配件电力生产设备矿物原料办公用品小额的非标件加工清洁服务等采购组织设计原则**集团工厂采购层级地区事业部12n采购类别集中采购的组织体系设计集团总裁/副总裁物资采购部部长指挥链业务指导链集团物资

调配科设备/大宗

器材配件

采购科其它

大宗物资

采购科---地区

大宗原燃料

采购科---地区

其它物资

采购科---事业部---公司生产技术部物资采购部---公司事业部---公司机动器材部关于采购组织体系设计的说明下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作集中采购的组织体系设计集团总裁/副总裁物资采购部部长指挥链业集团采购的地位和作用：采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要集团采购的地位和作用：采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也集团采购部的职责：1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等2）市场价格的专家：对市场（国际/国内）的行情及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。通过以上努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。集团采购部的职责：1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑隶属关系(ReportingSystem)采购部门隶属于生产部(或称制造部)副总经理，其主要职责是协助生产工作顺利进行总经理执行副总经理业务副总经理生产副总经理仓储制造采购生产管制品管总经理执行副总经理业务副总经理生产副总经理仓储制造采购生产管制品管隶属关系(ReportingSystem)采购部门隶属于隶属关系(ReportingSystem)采购部门隶属于行政部(或称管理部)副总经理，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标总经理执行副总经理业务副总经理生产副总经理仓储制造采购生产管制品管人事财务计算机中心总经理执行副总经理业务副总经理生产副总经理仓储制造采购生产管制品管人事财务计算机中心隶属关系(ReportingSystem)采购部门隶属于隶属关系(ReportingSystem)采购部门直接隶属于总经理(President)督导，提升了采购的地位与执行能力总经理人事副总经理业务副总经理采购副总经理采购副总经理生产副总经理仓储制造生产管制品管总经理人事副总经理业务副总经理其他副总经理采购副总经理生产副总经理仓储制造生产管制品管隶属关系(ReportingSystem)采购部门直接隶采购部门角色定位以整体公司而言请购单位物料管制单位仓储单位采购单位财务单位以采购部门内部而言作业层面管理阶层以工作时间分配而言采购部门角色定位以整体公司而言

工作时间分配谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15%品质改善15%寻找替代来源15%文书作业50%跟催20%品质问题%开会5%电话联络5%推销员访谈10%电话联络5%文书作业5%推销员访谈10%谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15%品质改善15%寻找替代来源10%文书作业50%跟催20%品质问题10%开会5%电话联络推销员访谈10%电话联络文书作业5%推销员访谈10%作业性时间分配作业性时间分配

策略性时间分配

工作时间分配谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15教学安排第一部分：采购战略

-采购环境分析

-采购战略决策

-供应链环境下的供应商管理

-电子采购与国际采购第二部分：采购流程

-采购流程标准

-订购活动控制

-采购成本管理

-采购绩效评估第三部分：采购组织管理

-采购组织结构

-采购风险与职业道德规范

-谈判技巧

-采购人员绩效教学安排第一部分：采购战略采购风险规避的掌握要点采购风险的范畴规避采购风险的手段如何杜绝采购“回扣”采购审计的内容采购成本审计信息来源美国采购管理协会的规范英国采购和供应学会的规范采购风险规避的掌握要点采购风险的范畴采购风险的范畴采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险具体说来，如以下所示：预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算供应商群体产能下降导致供应不及时货物不符合订单要求呆滞物料增加采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为采购风险的范畴采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况规避采购风险的手段站在整个公司的角度上，考虑对制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面的影响做好年度采购预算及策略规划慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级严格审查订货合同，尽量完善合同条款拓宽信息渠道，保持信息流畅顺完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以减低采购风险规避采购风险的手段站在整个公司的角度上，考虑对制造、物流、财降低采购风险的关键第一阶段是供应商的初步考察第二阶段是产品认证及商务第三阶段是小批量认证第四阶段是大批量采购第五阶段对供应商进行年度评价

！采购人员不能只考虑采购风险降低采购风险的关键第一阶段是供应商的初步考察杜绝采购“回扣”的诀窍考核准则业务指标体系和个人素质指标体系采购制度建设让回扣合法化开放采购渠道合理提高采购人员的工资轮换采购人员杜绝采购“回扣”的诀窍考核准则

建立采购委员会主任委员（采购总监/采购总经理）副主任委员︵采购人员一或二人︶委员︵业务经理︶委员︵采购经理︶委员︵财务经理︶委员︵成品分析师︶委员︵采购专家︶主任委员（采购总监/采购总经理）副主任委员︵采购人员一或二人︶委员︵业务经理︶委员︵采购经理︶委员︵财务经理︶委员︵成品分析师︶委员︵采购专家︶ 建立采购委员会主任委员（采购总监/采购总经理）副主任委员︵采购审计采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性复查（StructuredReview）比价采购审计覆盖所有采购行为和所有采购行为的全过程，任何部门与个人不得以任何借口予以拒绝，任何部门和个人都不允许例外采购审计采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性比价采购审计的主要内容机构、人员、职责的审计授权的审计制度的审计渠道和信息的审计程序的审计验收和付款的审计出具审计报告比价采购审计的主要内容机构、人员、职责的审计采购成本审计可比价格的信息来源：市场价格与本企业的同行企业所采购的物资价格比，与上年采购的物资价格以及根据国家有关物价趋势等指数来对比分析

与历史采购信息比较，此法的前提是前面已经采购，而且有时也只能是定性分析。

根据物资组分的价格，深入分析来推断整个物资的价格与采购管理部门加强联系与合作，总结物资价格规律采购成本审计可比价格的信息来源：

采购职业道德规范美国采购管理协会在美国公布的采购业务原则和标准1)

在所有的交易中，采购员都要考虑自己公司的利益，并且贯彻和信奉已确立的各项政策2)接受他或她的同事提出的合理建议，并且在不损害他

/她的部门的尊严和职责的情况下，以这些建议为指导3)无偏见地购买，以求从所花费的每一美元中获得最大的最终价值4)持之以恒地努力学习原料和制造过程的知识，并为他或她的部门的运作提出可行的办法5)在买卖中恪守诚信原则并揭发各种形式的商业贿赂现象6)在条件允许的情况下，对任何提出合理商业任务的人给予及时、礼貌的接待7)在符合商业惯例的情况下，尊重他或她的其他职责，并且要求他或她的以及与他或她相关的职责得到尊重8)避免态度生硬的行为9)在条件允许的情况下，在职责的履行上给予伙伴采购公司以建议和帮助10)与各种组织和个人合作，共同致力于促进采购发展和提高采购的地位