CUMT-管理学-第19章-团队管理课件

第19章团队管理曹庆仁中国矿业大学管理学院Email:caoqingren@163.com第19章团队管理曹庆仁1古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子2第一节团队的基本概念第一节团队的基本概念3“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”

--DavidHouse“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”4一、什么是团队？由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组成的正式群体。在团队中，每个成员都对完成任务发挥着不同程度的作用，这一点也是群体固有的特征。更重要的是，每个团队成员和其他成员的工作都是密切相关的，彼此之间的工作绩效相互依赖，因此需要成员协同工作。这是团队区别于工作群体的特点。因此在团队中，协作的需要压倒一切。一、什么是团队？由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组成5团队的特征清晰的目标。成员之间相互依赖、彼此协作。所有成员负有共同的责任。团队的特征清晰的目标。6团队的产生的背景是70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。团队之所以盛行，是由于组织提高效率的可行方式，并充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速、团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。团队的产生的背景是70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物7二、为什么团队如此普及？为何使用团队？激发团结精神从劳动力多样性中受益增强灵活性提高绩效使管理者可以更多地进行战略层面的管理二、为什么团队如此普及？为何使用激发团结精神从劳动力多样性增8个体加入团体的理由安全保障地位意识与自尊亲和需要能力实现目标还是人多好啊！个体加入团体的理由安全保障还是人多好啊！9三、团队与群体的差异共享信息中性（有时消极）个体责任随机的或不同的集体绩效积极个体或共同责任相互补充的目标协同效应责任技能三、团队与群体的差异共享信息集体绩效目标协同效应责任技能10工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还依赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。在工作群体中，工作绩效由个体负责，成员通常不对超出自己范围的结果负责。而在团队中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对整体绩效负责。工作群体一般具有强有力的、明确的、集中的领导，而团队的领导角色是分享的。工作群体的结构决定了其领导角色的分配，而以目标和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来分享领导角色。工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依11四、团队与团体的区别团体(group)团队(team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。四、团队与团体的区别团体(group)团队(team)成员特12交叉功能型？问题解决型自我管理型五、团队的类型交叉功能型？问题解决型自我管理型五、团队的类型131、问题解决型团队团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员面临的问题1、问题解决型团队团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团142、自我管理型团队自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。在没有管理者的条件下运转负责整个或局部的工作流程承担自我管理的责任有制定和实施决策、完成项目、并处理问题的权限2、自我管理型团队自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负15自我管理型团队团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员自我管理型团队团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成163、交叉功能型团队交叉功能型团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。

3、交叉功能型团队交叉功能型团队是由来自不同部门和不同工作领174、虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。4、虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更18虚拟团队的优势使一项任务在一天24小时都有人关注节省时间和交通费用扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应虚拟团队的优势使一项任务在一天24小时都有人关注19虚拟团队的不足虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突虚拟团队的不足虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺20第二节建设高效工作团队第二节建设高效工作团队21“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”

--MaxDePree“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中22团队能力卡特森伯奇和史密斯（Katzenbach＆Smith）通过研究强调，确保一个团队完成特殊任务必须具备3方面的技能：包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能解决问题和做出决策的能力处理人际关系的能力团队能力卡特森伯奇和史密斯（Katzenbach＆Smi23人格特点人格构成队团队的成功非常重要。最好选择那些具有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和开放性的人组成团队。人格特点人格构成队团队的成功非常重要。24角色配置联络者：协调了团队成员和团队活动，并承担着团队与“外界”进行联系的代表，从而使整个组织（而不仅是团队）有了某种程度的一致性。创造者：他们想象力丰富，善于提出新观点、新创意。推动者：他们接受、支持并倡导那些新创意。评估者：他们有很高的分析技能，善于评估、比较几种方案的优劣。组织者：他们制定操作程序、组织人力，使创意成为现实。生产者：他们的着眼点在于，坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。控制者：最关心规章制度的建立与执行，他们善于核查细节，避免出现差错。维护者：他们支持团队成员，积极保护团队不受外来者的侵害。他们能增强团队的稳定。建议者：为决策寻求全面的信息。角色配置联络者：协调了团队成员和团队活动，并承担着团队与“外25多样化由相互差异很大的个体组成的团队，更可能拥有多种能力和信息，工作效率也会更高。多样化由相互差异很大的个体组成的团队，更可能拥有多种能力和信26团队规模通常最有效的团队规模不超过10人。在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。团队规模通常最有效的团队规模不超过10人。27团队灵活性队员之间可以相互替代完成任务，会增强团队的效果。团队灵活性队员之间可以相互替代完成任务，会增强团队的效果。28队员偏好高效团队应该由那些喜欢成为团队一分子的人组成。队员偏好高效团队应该由那些喜欢成为团队一分子的人组成。29三、团队建设的途径和方法三、团队建设的途径和方法301、团队建设的常用途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向的途径1、团队建设的常用途径人际关系途径31人际关系途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。原则：①公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；②了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；③对团队成员进行肯定性评价；④学会倾听和有效交流的方法。人际关系途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效32角色界定途径出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。①每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；②根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；③团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整；④根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；⑤适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。角色界定途径出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的33价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设。因为成员背景差异较大的团队中，每个人都会有不同的观点、不同的职业特征，因而，他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，34任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的完成能够作出的贡献而建设团队。应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看成是惟一重要的事情——这是所有成员的共识。在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情。适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中。建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的352、团队建设的常用训练方法敏感性训练周哈里窗法伯恩的PAC分析法确定目标法问题解决法2、团队建设的常用训练方法敏感性训练36敏感性训练目的：培养一个人在团队中工作的人际交往技能。操作方法：团队的所有成员常常在周末一起出去，住在某个地方，并有目的地参加为了增强对人际关系的感受性的训练，例如，练习“聆听他人”，训练警觉性、注意力以及信任能力等等。每一种训练都会帮助团队成员彼此了解，帮助他们更清楚地认识人们在不同环境下，如何作出反应。这样的训练使成员有了共同的经历，有助于创造那种“我们感”。敏感性训练目的：培养一个人在团队中工作的人际交往技能。37周哈里窗法(Joehariwindows)开放区34自己他人21盲目区未知区隐藏区他人的各个房间有多大？自我的各个房间有多大？周哈里窗法(Joehariwindows)开放区34自己他38打开心灵之门目标是要弄清楚你自己和同事的周哈里窗里到底有什么列出你自认为擅长的事，同时举例说明；列出你认为自己可能会擅长的事；找出15位朋友或同事，请他们每个人说出一件他们认为你擅长的事；把他们所说的和自己所列的做比较。看法相同的部分是“第一房间”，他们列出，而你自己没有的是“第二房间”，剩下的则是“第四房间”。作法再针对你的缺点试一下如何？希望你不会太难为情哟！和亲人、工作伙伴或团体进行同样的测试，这一次大家互相为对方写下优点和缺点。打开心灵之门目标是要弄清楚你自己和同事的周哈里窗里到底有什么39伯恩的PAC分析法就团队工作而言，如果团队成员在交往中过多使用“父母意识”或者“儿童意识”，十分武断、互相支配，或者感情用事、由于被忽视而心