麦肯锡以价值为导向的企业战略规划课件

麦肯锡以价值为导向的企业战略规划46、法律有权打破平静。——马·格林47、在一千磅法律里，没有一盎司仁爱。——英国48、法律一多，公正就少。——托·富勒49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处罚才能使犯罪得到偿还。——达雷尔50、弱者比强者更能得到法律的保护。——威·厄尔麦肯锡以价值为导向的企业战略规划麦肯锡以价值为导向的企业战略规划46、法律有权打破平静。——马·格林47、在一千磅法律里，没有一盎司仁爱。——英国48、法律一多，公正就少。——托·富勒49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处罚才能使犯罪得到偿还。——达雷尔50、弱者比强者更能得到法律的保护。——威·厄尔以价值为导向的企业战略规划Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者,受股东和其他权益所有者的委托,充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略規划的过程,也就是通过价值管理,创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手,选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标,以保证战略的贯彻执行战略規划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立,是妤的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划,而不是做走过场的表面文章Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL以价值为导向的企业战略规划Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者,受股东和其他权益所有者的委托,充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略規划的过程,也就是通过价值管理,创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手,选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标,以保证战略的贯彻执行战略規划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立,是妤的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划,而不是做走过场的表面文章Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场,价值创造是通过获取高于资本成本机会的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多,创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本,业务的扩展就能创造更大的价值)战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个中的哪一个,结果都相同)最大化°股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值,内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础,但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用,超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善衡量标准缺陷产量不能提供财务业绩方面的信息市场份额可能会产生误导;在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值产值·忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用销售收入·收入增长净利润可能会产生误导,只注重利润销售回报率(ROS)忽略了资本需求和资本成本每股收益Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL该集团的投资资本回报较低例说明利、税前利润销售收入人民币亿元税后营业净利润民币亿投资资本回报经营成本税项人民币亿元142百分比营运资本199319941995人民币亿元16投资资本人民币亿元固定资产和其它营业资产资料来源:年度报告;麦肯锡分析Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPalvetonoCreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL该集团实际上在破坏价值例说明投资资本回报百分比百分比6.6债务成本百分比经济利润资本成本权重=85%67%67%百分比65.7%设权成本投资资本5%15权重=15%33%33%责料来源:年度报告;麦肯锡分析Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报企业愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会资本提供者国家,省级或地方政府雇员机构但期望获得与投资成本相等私人投资者服务业债权人或大于其它投资机会的回报机构Evaluauononr.chAsposeslidesforNET4odientPEvaluationonly.CreatedwithAsposeSlidesforNET4.0dientProfilo71Copyright2004-2017AsposePtyL56、