助理人力资源管理师教案

助理人力资源管理师教案1/2助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第1页。第一章人力资源规划

进行组织信息调研的具体要求：

1、准确性。

2、系统性。

3、针对性。

4、及时性。

5、适用性。

6、经济性。

组织信息调查研究的几种类型

1、探究性调研。

2、描述性调研。

3、因果关系调研。

4、预测性调研。

注意3.4.的具体内容

信息采集的方法

询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个不地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时刻、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。

缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。

（2）电话调查法。

（3）会议调查询问法

缺点：存在从众的心理，受阻碍大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有专门大的关系。

（4）邮寄调查询问法。

缺点：所花的时刻比较长、最大的问题是回收率低。

（5）问卷调查询问法。

优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

观看法：

1.直接观看法

2.行为记录法

注意这些方法的逻辑层次关系

企业组织信息处理的要求

1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁同时不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第2页。2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性

4、信息的经济性。

组织信息的分析方法技术

信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。

SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

组织的概念

企业车间班组—岗位之间则形成治理层次，即所谓治理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；

组织职能还要对不同层次、不同单元分不规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成治理体制中的“制”，是企业组织的无形部分

组织设计的内容和步骤

按照企业打算任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个治理层次和职能部门的建立；

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第3页。按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；

按照所负的责任给予各部门、各治理人员相应的权力；

明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；

配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则

（必须掌握）

目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为要紧依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。

分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。

统一领导、分级治理的原则。

统一指挥的原则。

权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。

有效治理幅度原则。治理幅度（或收治理跨度）是指一名上助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第4页。级领导直接领导下级的人数。

岗位分析

中心任务是要为企业的人力资源治理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

岗位设计要求（注意简答）：

企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；

企业职员之间的分工更加合理、协作更加默契

企业职员的工作环境得到进一步的改善

岗位设计以及再设计的内容

（必须掌握，注意简答）

为了使设计能满足企业的上述各种需要，能够从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。能够从以下两种具体的途径达到这一目标：

（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工专门细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营治理人员的部分职能转由一部分一般职员承担。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第5页。工作扩大意味着职员服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。

（2）工作丰富化。消除职员从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈

工作满负荷。

工作环境的优化。

制定人力资源规划的程序142表

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务打算。

人力资源总体规划是指在有关打算期内人力资源治理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务打算则包括人员补充打算、分配打算、提升打算、教育培训打算、工资打算、保险福利打算、劳动关系打算、退休打算等等。

人力资源作为人力资源治理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是重点掌握）

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第6页。2、依照企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业以后人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总打算和各项业务打算，并分不提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源治理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。

企业人员打算的制定

打算的关键确实是正确确定打算期内职员的补充需要量，其平衡公式如下：

打算期内人员补充需求量=打算期总需求量报告期末职员总人数+打算期自然减员总人数

补充需求量要紧包括两部分：一是由于企业各部门之实际进展的需要而必须增加的人员；二是原有的职员中，因年老退休、退职、离休辞职等缘故发生了“自然减员”而需要补充的那一部助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第7页。分人员。

打算期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为打算期内的人员补充需要量。

人力资源规划的内容

企业人力资源规划从内容上看能够区分为：战略进展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划四类规划。

必须掌握

人力资源费用预算的差不多项目

：工资项目；（认真看146）

涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；

其他项目。

人力资源治理成本的核算

人力资源的原始成本与重置成本

人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价

人力资源治理的直接成本与间接成本

直接成本是指能够直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第8页。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时刻、数据或质量等形式表现的成本。

人力资源治理的可操纵成本与不可操纵成本

人力资源治理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业依照对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源治理活动或项目的投入标准。

熟悉149页图1-3及1-4

问题

举例讲明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？

企业在设计某一岗位时应注意什么问题

企业如何编人员、年度人员打算。

第二章招聘与配置

招聘过程治理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了进展的需要，依照人力资源规划和工作分析的要求，查找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业进展的需助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第9页。要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作讲明书。

3、招聘的过程。这是一个特不复杂的过程，要紧有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的公布、同意申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、内心测评，是从人－事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、职员的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估

确定招聘的原则

招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，依旧一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：

1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。确实是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。

（1）依靠证书进行筛选

（2）利用内部晋升制度

2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的差不多原则。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第10页。3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最要紧的是经济利益因素！

4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的差不多上最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。因此要坚持能位相配和群体相容的原则。

人员配置的要紧原理

1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）差不多上有用的，配置的全然目的是为任何人员找到和制造其发挥作用的条件。

2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源治理的全然任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、治理层、执行层、操作层。

3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中紧密配合实现要求1＋1＞2，

4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的进展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第11页。适应，这正是动态适应原理的体现。

5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有职员的身心健康。

工作岗位信息的分析

确定岗位分析信息的要紧内容。：要紧为6W1H，注意跟工作分析略有区不

工作分析的差不多方法有：观看法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。

工作信息分析的差不多方法

、观看法。可分为直接观看法、时期观看法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。

2、面谈法。可分为个不面谈、集风光谈、治理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。能够获得观看法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。

3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是依照工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第12页。回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！

4、工作实践法。适用短期能够掌握的工作。

招聘申请表设计

可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领

招聘申请表的特点分析

招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需差不多的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。

其优点是：1、节约时刻；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。

招聘申请表的设计（要明白得设计）

一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写

1、个人差不多情况：年龄、性不、电话、躯体状况、联系方式、婚姻状况

2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时刻、住房）

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第13页。3、工作经历和经验：往常的工作单位、职务、时刻、工资、离职缘故、证明人等

4、教育与培训情况：学历、所获的学位、同意的培训5、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态度6、其他：获奖情况、能力证明、以后目标等。

招募的方法（特点、适合找那类人才，适用范围）

内部招募的要紧方法

1、推举法。2、布告法。3、档案法。

外部招募的要紧方法

1、公布广告。优点：公布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。

2、借助中介。

（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，然而难以找到高级人才）。（3）猎头公司（能够获得高级和尖端的人才，但费用较高）

3、上门招聘法（校园招聘）。4、熟人推举法。（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第14页。筛选简历的方法

1分析简历结构。能够采取从现在到过去的时刻排列方式。

重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：要紧包括应聘者对自己描述，例如本人爽朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。

推断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历

审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地点，找出问题。

对简历的整体印象。

笔试方法优缺点

优点：试题多，能够增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。能够对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！然而不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业治理能力、口头表达能力以及操作能力

人员招聘面试的差不多步骤

1、面试前的预备时期（问答题）。包括确定面试的目的、科助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第15页。学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时刻和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发觉应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无进展潜力等。

2、面试开始时期。

3、正式面试时期。采纳灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观看和了解应聘者。

4、结束面试时期。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的可能的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。

5、面试评价时期。依照面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也能够评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。

面试问题设计与预备

面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：

1、开放式提问；2、封闭式提问3、清单式提问；4、假设式提问；5、重复式提问；6、确认式提问7、举例式提问。

能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出推断。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第16页。面试

面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。

面试的目标（一般了解）

1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位给予他的考评、选择的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：

（1）制造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；

（2）让应聘者更加清晰的了解应聘单位的进展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；

（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素养；

（4）决定应聘者是否通过本次面试等。

2、对应聘者而言，他尽管处于弱势地位，但他也有选择的权利，一般他有下列目标（注意掌握）

（1）制造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；

（2）有充分的时刻向面试考官讲明自己具备的条件；

（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；

（4）充分的了解自己关怀的问题；

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第17页。（5）决定是否情愿来该单位工作等

情境模拟测试法

源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其能够多角度全面观看、分析、推断、评介应聘者，应聘只需专门少培训便可上岗，为企业节约培训费用。

人员录用的要紧策略有

1、多重淘汰式

2、补偿式

3、结合式

成本效益评估

、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用职员费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流淌费用，单位是招聘总成本和实际录用人数之比。

数量与质量评估

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/打算招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/打算招聘人数×100%

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第18页。总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3、招聘收益－成本比。此比越高，则讲明招聘工作越有效。

招聘收益－成本比=所有新职员为组织制造的总价值/招聘总成本

第三章培训与开发

制定培训的差不多原则：

一、战略原则

培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体进展战略，最终目的是为了实现企业的进展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。

职员培训是企业生产经营活动的一个环节。

二、长期性原则

要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营治理理念来搞好职员培训。

三、按需施教，学以致用原则

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第19页。企业组织培训的目的在于通过培训让职员掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是职员个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。

四、全员教育培训和重点提高相结合原则

全员教育培训，确实是有打算、有步骤地参考所有在职职员进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有职员。

五、主动参与原则

要调动职员同意教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使职员主动参与。

六、严格考核和择优奖励原则

培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的治理环节。

七、投资效益原则

职员培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。职员培训投资属于智力投资。

培训制度的内容

一、培训服务制度

1、培训服务制度条款

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第20页。2、培训服务协约条款

二、入职培训制度

此制度的要紧内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）专门情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的要紧责任区（部门经理依旧培训治理者）；（5）入职培训的差不多要求标准（内容、时刻、考核等）；（6）入职培训的方法。

三、培训激励制度

培训的配套激励制度要紧包括如此几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

四、培训考核评估制度

培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的要紧方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。

五、培训奖惩制度

培训奖惩制度要紧由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象讲明；（4）奖惩标助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第21页。准；（5）奖惩的执行方法和方式。

六、培训风险治理制度

培训需求

硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但能够通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。

培训需求表的设计（203页)

重点团队分析法操作步骤

培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性

安排会议时刻和会议讨论内容

培训需求结果的整理

培训需求调查应注意的事项

了解受训职员的现状

查找受训职员存在的问题

在调查中，应确定受训职员期望达到的培训效果

分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。

培训成本

直接成本：

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第22页。间接成本：

培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观看，能够关心企业确定成功与不成功的工作者的绩效差不。

培训前预备工作(可能出技能考试）

确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度

培训后勤预备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。

确认培训时刻：1.职员的工作班状况、2.培训时刻的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时刻操纵

教材预备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料预备4.座位或签到表5.结业证书

确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前讲明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内

培训课程的实施与治理

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第23页。课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性时期：

前期预备工作：

1.确认通知参加培训的学员4.教材的预备

2.培训后勤预备5确认理想培训讲师

3.确认培训时刻

培训课程实施前期的工作：

在课程前期工作中预备好你“自己”，决定如何在学员之间分组，对“培训者指南”中提到的材料进行检查，依照学员的情况进行剪裁。

教室布置的决定因素：

1.参加者人数

2.不同的培训活动形式

3.课程的正式程度

4.培训者希望对课堂的操纵程度

培训实施时期

培训资源的充分利用:

1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种能够开发利用的宝贵的学习资源。

2.培训时刻开发利用3.培训空间的充分利用。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第24页。知识或技能的传授

对学习进行回忆和评价

培训效果的跟踪与监控

培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。

培训中对培训效果的跟踪与反馈：

1.受训者与培训内容的相关性

2.受训者对培训项目的认知程度

3.培训内容

4.培训进度和中间效果

5.培训的环境

6.培训机构和人员

培训效果评估：

1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？

2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？

3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？

投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训打算中获得的价助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第25页。值。

培训效率评估：通过培训效率能够和往常的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第1页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第2页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第3页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第4页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第5页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第6页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第7页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第8页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第9页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第10页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第11页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第12页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第13页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第14页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第15页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第16页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第17页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第18页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第19页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第20页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第21页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第22页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第23页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第24页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第25页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第26页。助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第27页。第四章绩效治理

绩效的性质和特点

多因性：即绩效跟职员的激励、技能、环境与机会有关。

多维性：即应多维去分析与考评。一名职员的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。

动态性：职员的绩效随着时刻的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待职员的绩效。

绩效考评的内容

业绩考评：确实是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等

能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、推断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。

态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心

绩效考评的步骤

科学地确定考评的基础：

1.确定工作要项

2.确定绩效标准

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第28页。评价实施

绩效面谈

制定绩效改进打算

改进绩效的指导

绩效考评的类型

品质主导型：“他这人如何样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对职职员作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

行为主导型：“干什么？如何干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对治理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。

效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关怀行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标治理考评方法确实是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的职员较适合，但对事务性人员不适合。

绩效治理的考评方法

以职员行为对象进行考评的方法：

1.关键事件法：对事不对人，但费时费劲，只能定性不能定量，

2.行为观看量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是特不费时费劲，易让双方忽略了工作的意义。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第29页。3.硬性分布法：简单，然而假如职员的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把职员分为有限的几个类不，难以具体比较职员差不，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。

按照职员的工作成果进行考评方法：

1.生产能力衡量法:

2.目标治理方法:没有在不同部门，不同职员之间设立统一的目标，因此难以对职员和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

复习

如何对销售人员，治理人员进行考评，考评时应注意什么问题？(要依照什么，那些类型、用什么方法)

对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）

第五章薪酬福利治理

制定薪酬治理原则的工作程序

1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。

2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源治理技助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第30页。术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作讲明书等文件的过程。

3、了解劳动力需求关系。

4、了解竞争对手的人工成本。

5、了解企业战略。

6、了解企业的价值观。

7、了解企业的财力状况。

8、了解企业的生产经营特点和职员特点。

9、制定薪酬治理的原则。

薪酬治理的要紧内容

工资总额的治理（必考）

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+专门情况下支付工资

确定工资总额的治理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、职员生活费用、市场薪酬水平、以及职员现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，能够采纳工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭，或采纳盈亏平衡点方法助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第31页。推算合理的工资总额，还能够采纳工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。

企业内部各类职员薪酬水平治理

确定企业内部的薪酬制度

日常薪酬治理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬打算、适时计算、统计职员的薪酬及薪酬调整

制定薪酬治理的原则

实际上薪酬原则是一个企业给职员传递信息的渠道，也是企业价值观的体现

对外具有竞争力原则。

对内具有公正性原则。

对职员具有激励性原则。

薪酬成本操纵原则。

奖金制定程序

按照企业经营打算的实际完成情况确定奖金总额

依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则

确定奖金发放对象和范围

确定个人奖金计算方法

相关知识

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第32页。最低工资制度：

最长工作时刻：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时

岗位评价方法

岗位排列法

1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列

2.成对排列法：能看明白和计算出256表5-5

岗位分类法

1.确定岗位类不数目

2.对各岗位类不的各个级不进行定义

3.将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级不上

4.当岗位评介完成以后，就能够以此为基础设定薪酬等级

要素比较法

要素计点法:

1.确定要评价的岗位系列

2.收集岗位信息

3.选择薪酬要素

4.界定薪酬要素

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第33页。5.确定要素等级

6.确定要素的相对价值

7.确定各项要素及各项要素等级的点值

第六章劳动关系治理

劳动关系制度的特点

制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业内使用。

企业和劳动者共同的行为规范：

企业经营权与职工民主治理权相结合的产物

劳动关系治理制度的内容

劳动合同治理制度

劳动纪律：时刻规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则

劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则

劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准

劳动安全卫生制度

其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第34页。劳动关系制度制定的程序

职工参与

正式公布

劳动合同的内容

法定条款：

1.劳动合同的期限

2.工作内容

3.劳动爱护和劳动条件

4.劳动酬劳

5.社会保险

6.劳动纪律

7.劳动合同终止的条件

8.违反劳动合同的责任

约定条款：

1.使用期限

2.培训

3.保密事项

4.补充保险和福利待遇

5.当事人协商约定的其他事项

助理人力资源管理师教案全文共40页，当前为第35页。劳动合同的终止

自然终止

1.定期劳动合同到期

2.劳动者退休

3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。

因故中止：

1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。

2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。

3.劳动关系主体一方消灭

4.不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾难）

5.劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦能够导致劳动合同的终止。

补