注册会计师战略讲义

注册会计师战略讲义第一章战略与战略管理一、公司战略的基本概念公司战略传统概念——计划性、全局性与长期性。现代概念——应变性、竞争性与风险性。公司的使命与目标公司的使命：①公司目的：企业组织的根本性质与存在理由的直接体现。营利组织与非营利组织。②公司宗旨：旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前与未来所要从事的经营业务范围。企业的定位。③经营哲学：公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念与行为准则，是企业文化的高度概括。主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策与目标以及管理风格等方面体现出来。公司的目标：公司目标是公司使命的具体化；公司目标是一个体系；与财务业绩有关的业绩标准、与战略业绩有关的标准。公司战略的层次：总体战略；业务单位战略；职能战略。二、公司战略管理战略管理过程战略分析——了解组织所处的环境与相对竞争地位。外部环境分析；内部环境分析。工具：波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析。战略选择——战略制定、评价与选择。战略选择过程：制订战略选择方案；评估战略备选方案；选择战略；战略政策与计划。总体战略选择【发展战略、稳定战略、收缩战略】；业务单位战略选择【成本领先战略、差异化战略、集中化战略】；职能战略选择【市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略】战略实施——采取措施使战略发挥作用。注意：有效的组织结构【①企业的管理层次数目是高长型还是扁平型结构；②决策权力集中还是分散；③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位】；人员与制度的管理；公司政治；组织协调与控制系统；协调好企业战略、结构、文化与控制诸方面战略变革管理环境变化与组织适应渐进性变革：在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分。革命性变革：在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系。战略变革发展阶段连续阶段渐进阶段不断改变阶段全面阶段制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的战略变化呈现无方向或重心的特点企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化种类：技术变革、产品与服务变革、结构与体系变革、人员变革。模式变革的性质渐变性革命性管理层的作用积极主动协调计划消极被动接受迫使时机选择：提前性变革；反应性变革；危机性变革。任务：调整企业理念；企业战略重新进行定位；重新设计企业的组织结构。支持者与抵制者。障碍：文化障碍【结构惯性】；私人障碍。克服变革阻力的策略：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围。战略管理中的权力与利益相关者利益相关者：内部：投资的利益相关者（股东与机构投资者）、经理阶层、企业员工；外部：政府、购买者与供应者、贷款人、社会公众。利益矛盾与均衡：①投资者与经理人员【“销售最大化”模型、增长模型、管理权限理论、最佳投资战略理论】；②企业员工与企业（股东或经理）；③企业利益与社会效益权力与战略过程权力与职权区别：①权力的影响力在各个方面；职权沿着企业的管理层次方向自上而下；②受制权力的人不一定能够接受这种权力；职权一般能够被下属接受；③权力来自各个方面；职权包含在企业指定的职位或功能之内；④权力很难识别与标榜；职权在企业的组织结构图上很容易确定。企业利益相关者权力来源：对资源的控制与交换的权力；在管理层次中的地位；个人的素质与影响；参与或影响企业的战略决策与实施过程；利益相关者集中或联合的程度。战略决策与实施过程中的权力运用注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第1页。合作性、坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第1页。模式特征主要内容对抗坚定+不合作使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信有能力实现目标协作坚定+合作寻求相互利益的最佳结合点，使双方的利益都得到满足与解不坚定+合作设法满足对方要求，保持或改进现存关系。通常表现为默认与让步规避不坚定+不合作预期发生矛盾冲突，通过调整来躲避冲突；矛盾冲突发生，主动撤出折中中等坚定+中等合作各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。积极——承诺、补偿；消极——威胁、惩罚。信息技术在战略管理中的作用：信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定与变革战略提供重要决策依据；信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势；信息技术对企业建立战略联盟发挥重要的作用。第二章战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）政治与法律因素：政治环境、法律环境。不可测性、直接性、不可逆转性。经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件。社会与文化环境：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。技术环境：国家科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势。产业环境分析注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第2页。产品生命周期注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第2页。阶段导入期成长期成熟期衰退期主要标志产品销量节节攀升竞争者之间出现挑衅性价格竞争买主与买主行为高收入购买者；买者的迟疑；必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群；消费者会接受参差不齐的质量老客户重复购买；巨大的市场饱与；在各种品牌间选购对该产品非常精明的买主产品及产品变化产品设计新颖但质量低劣（可靠性差）；产品类型、特点、性能与目标市场在不断发展变化当中；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一标准；频繁设计变化；基本产品设计优良的质量；各厂家的产品具有技术与性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；质量优异；产品歧异性不明显；标准化；产品变化不迅速——更多是年型细小变化；折价具有重要意义产品质量出现问题；产品歧异性小市场营销广告费用大而销量小，很高的广告/销售额之比（a/s）；撇脂价格战略；高营销成本广告费高；a/s比开始降低；多为心理促销；广告与分销对非技术性产品很关键市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务与代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低a/s比低a/s比及其他营销方式制造与分销产能过剩；生产周期短；高技能劳动力；高生产成本；专门渠道能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道局部生产能力过剩；最佳能力；生产过程的稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长、技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道产能大大过剩；大批量生产；专门渠道研究开发改进生产技巧对外贸易一些出口大量出口；少量进口出口下降；大量进口没有出口；大量进口总体战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊；扩大市场份额的最好时机；投资于研究与开发与技术改进，提高产品质量，工程技术是重要职能目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期；市场营销是关键职能；改变价格或质量形象的好时机目标是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率；不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；提高效率，降低成本；竞争成本为关键因素；不利于改变价格形象或质量形象；市场营销有效性是关键目标首先是防御，获取最后的现金流；成本控制是关键；如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略竞争少量公司竞争者涌入；开始争夺人才与资源；会出现许多兼并与意外事件价格竞争；裁汰；私有品牌增加少数竞争者退出经营风险高风险产品不确定性减低，风险相对减小；市场不确定仍在，因此总体风险水平较高；增长可以弥补风险，在此阶段可以冒险中等风险水平，主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低；周期性品牌出现经营风险很低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场毛利与净利高价格、高毛利、低净利；价格弹性小，不如成熟阶段高需求大于供应，产品价格最高，单位产品净利最高；抗萧条高P/E；较好的收购时机价格下降；净利润、毛利率都降低；利润空间适中；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差——出售公司较困难；价格与毛利最低；现金流量变得比较容易预测价格差异小；低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬产业五种竞争力潜在进入者的进入威胁：①结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。②行为性障碍（战略性障碍）：限制进入定价、进入对方领域。替代品的替代威胁：直接产品替代，间接产品替代（产业）。“性能—价格比”即价值工程中“价值”的概念：价值＝功能／成本。价值高的产品获得竞争优势。供应者、购买者讨价还价的能力：集中程度或业务量的大小、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握的程度。水平方向是对产业价值链的描述，反映从获取原材料开始到最终产品的分配与销售的过程。力求在交易中使自己获得更多的价值增值。产业内现有企业的竞争：市场占有率。竞争激烈：众多势均力敌、产业发展缓慢、同质的、过剩生产能力、产业进入障碍低而退出障碍高。应对：自我定位，利用成本优势或差异优势；识别细分市场，集中战略；努力去改变这五种竞争力，战略联盟、阻绝战略等。第六个要素—互动互补作用力：控制互补品、捆绑式经营、交叉补贴销售。产业发展初期阶段，考虑控制部分互补品的供应，有助于改善整个行业结构；随着行业的发展，企业应有意识地帮助与促进互补行业的健康发展。成功关键因素分析成功关键因素是产业与市场层次的特征。阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，争取了解开辟销售渠道建立商标信誉开拓新销售渠道保护现有市场渗入别人的市场选择市场区域改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色品种加强与顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产与市场发展生产与技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量与功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感推销产品质量生产效率与产品功能新产品开发利用回收投资、缩减生产能力竞争环境分析从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局竞争对手分析竞争对手的未来目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力产业内的战略群组特征、分析；红海战略；蓝海战略市场需求分析市场需求的决定因素市场需求＝人口×购买力×购买欲望消费者分析、消费动机、消费者未满足的需求。消费细分：市场细分—①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性；工业细分—消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置。二、企业内部环境分析企业资源与能力分析企业资源分析：有形资源、无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验）、组织资源。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第3页。竞争优势资源判断标准：资源的稀缺性、不可模仿性（物理上独特、路径依赖性、因果含糊性、经济制约性）不可替代性与持久性。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第3页。企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力【产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力】、财务能力【筹集资金的能力、使用与管理资金的能力】、组织管理能力【职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权与分权的情况、组织结构（直线职能、事业部等）、管理层次与管理范围的匹配】企业核心能力关键测试：它对顾客是否有价值？对企业竞争对手相比是否有优势？是否很难被模仿或复制？识别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析。评价方法：企业的自我评价、产业内部比较；基准分析【内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准】、成本驱动力与作业成本法；收集竞争对手的信息。企业核心能力与成功关键因素：区别—成功关键因素应被看做是产业与市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件；联系—企业核心能力与成功关键因素都是公司盈利能力的指示器。不易区分。价值链分析企业所有互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程。活动分离的基本原则是：具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。价值链分析：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；明确价值链内各种活动之间的联系；明确价值系统内各项价值活动之间的联系（包括供应商、分销商与客户在内的各项价值活动之间的许多联系；战略联盟）。业务组合分析波士顿矩阵“市场增长率——相对市场份额”矩阵市场引力，包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。【市场增长率】—纵轴：10%平均增长率企业实力，包括企业市场占有率，以及技术、设备、资金利用能力等。【市场占有率】—横轴：1.0，与最大的竞争对手的市场份额之比高增长——强竞争地位的“明星”业务积极扩大经济规模与市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。事业部形式，由对生产技术与销售两方面都很内行的经营者负责。高增长——低竞争地位的“问题”业务采取选择性投资战略。首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。低增长——强竞争地位的“现金牛”业务采用收获战略。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务采用撤退战略。波士顿矩阵运用：发展——以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。保持——投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。收割——为了获得短期收益，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。放弃——清理与撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。通用矩阵行业吸引力矩阵产业吸引力（纵轴）——市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。经营业务竞争地位（横轴）——相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。圆圈面积的大小与产业规模呈正比，扇形部分表示某项业务所占有的市场占有率。左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；对角线三个方格，采取维持或有选择地发展的战略，保护原有发展规模，同时调整发展方向。SWOT分析优势、劣势、机会、威胁内部优势与劣势——资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第4页。外部环境机会——有利因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者与供应者关系等。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第4页。外部环境威胁——不利因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者与供应者讨价还价能力增强、技术老化等。应用：评价企业的优势与劣势、判断企业所面临的机会与威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源三、差距分析外部环境与业务单位战略差距：宏观环境、产业环境、产业竞争对手内部环境与业务单位战略差距：企业资源能力、企业业绩、主要利益相关者公司层（总体）战略的差距分析第三章战略选择一、总体战略整个企业的财务结构、组织结构方面的问题；主要类型：发展战略、稳定战略与收缩战略发展战略充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。一体化战略企业对具有优势与增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度与广度，扩大经营规模，实现企业成长。纵向一体化战略：前向一体化战略后向一体化战略控制销售过程与渠道控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性适用：①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。适用：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；④供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。风险：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。横向一体化战略：收购、兼并或联合竞争企业适用：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第5页。密集型战略“产品—市场战略组合”矩阵注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第5页。产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透大幅度增加市场占有率方法：①扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场。②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。适用：①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时。②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验与能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期原因：①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。适用：①企业产品具有较高的市场信誉度与顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究与开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。新市场市场开发现有基础上发展，改变销售与广告方法原因：①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；②市场开发往往与产品开发结合在一起；③现有市场或细分市场已经饱与，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。适用：①存在未开发或未饱与的市场；②可得到新的、可靠的、经济的与高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。多元化相关多元化；非相关多元化多元化战略相关多元化；非相关多元化原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。相关多元化非相关多元化采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之与。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力与技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；②能更容易地从资本市场中获得融资；③在企业无法增长的情况下找到新的增长点；④利用未被充分利用的资源；⑤运用盈余资金；⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象与声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象与声誉是至关重要的。风险：①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。⑥并购不同企业文化融合风险。发展战略主要途径外部发展（并购）；.内部发展（新建）；战略联盟并购战略类型：横向并购、纵向并购、多元化并购；友善并购、敌意并购；产业资本并购、金融资本并购；杠杆收购、非杠杆收购。动机：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。失败原因：①决策不当的并购。【“吸引力测试”——“进入成本”测试、“相得益彰”测试】；②并购后不能很好地进行企业整合。③支付过高的并购费用。④跨国并购面临政治风险。内部发展战略适用：①产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。一般来说，新兴产业更具有这样的特点。②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。③有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍小于收益。企业战略联盟从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。协作关系主要表现为：①相互往来的平等性。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形式的开放性动因：促进技术创新；避免经营风险；避免或减少竞争；实现资源互补；开拓新的市场；降低协调成本。主要类型：股权式——合资企业、相互持股投资；契约式——功能性协议【技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议】稳定战略维持战略，是指限于经营环境与内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围与水平上的战略。收缩战略撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。主动原因；被动原因。紧缩与集中战略；转向战略；放弃战略【特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易】。企业总体战略选择图二、业务单位战略竞争战略；主要类型：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略产品相对于竞争对手而言的低价格。低成本地位来获得持久的竞争优势。实施条件：市场情况……；资源与能力……优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。风险：技术的变化；新加入者或追随者通过模仿用较低的成本进行学习；市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象。差异化战略独具特色，给产品带来额外的加价。实施条件：市场情况……；资源与能力……优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第6页。风险：成本过高；市场需求发生变化；竞争对手的模仿与进攻使已建立的差异缩小甚至转向。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第6页。集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场。类型：集中成本领先战略、集中差异战略。优势：成本领先与差异化的优势；避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争；避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。风险：狭小的目标市场；购买者群体之间需求差异变小；竞争对手的进入与竞争。基本战略的综合分析——“战略钟”三、职能战略营销、财务、生产、研究、人力资源、信息技术等市场营销战略确定目标市场市场细分：消费者市场细分变量——地理、人口、心理、行为四类；产业市场细分变量——最终用户、顾客规模。市场细分有效标志：可测量性——各子市场购买力；可进入性——有能力进入子市场；可营利性——子市场的规模足以使企业有利可图。目标市场选择：目标市场涵盖战略：无差异市场营销（注意“多数谬误”）；差异市场营销（注意“反市场细分”）；集中市场营销。考虑因素：企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略。市场定位；重新定位设计市场营销组合：产品、促销、分销、价格——4P产品策略产品组合策略、品牌与商标策略、产品开发策略。①产品组合策略：扩大产品组合；缩减产品组合；产品延伸（向下延伸、向上延伸、双向延伸）。产品大类现代化。宽度——多少产品大类；长度——产品组合中所包含的产品项目的总数；深度——产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格；关联性——各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。②品牌与商标策略：单一的企业名称；每个产品都有不同的品牌名称；自有品牌。③产品开发策略：满足客户需求与实现产品差异化促销策略四要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销分销策略分销渠道：直接/间接分销。零售商、批发商、分销商与经销商、代理商、特许经营、直销。独家/选择/密集分销。评估标准：经济性标准；控制性标准；适应性标准价格策略：产品差别定价法（细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价）；产品上市定价法（渗透定价法，撇脂定价法）。营销战略实施与控制控制计划：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制研究与开发战略基础研究、应用型研究、开发型研究；产品研究、流程研究动力来源：“需求拉动”型——市场的新需求拉动创新以满足需求；“技术推动”型——创新来自发明的应用。研发定位：①成为向市场推出新技术产品的企业。②成为成功产品的创新模仿者。③成为成功产品的低成本生产者。研发技术获取途径选择：内部研发；适度内部研发及外部购买；从外部企业取得独家或非独家的研发技术；从业内资深企业取得研发技术。生产运营战略主要因素：批量、种类、需求变动、可见性产能计划：领先策略；滞后策略；匹配策略。三种平衡产能与需求的方法：库存生产式生产；资源订单式生产；订单生产式生产准时生产系统（JIT）关键要素：不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；企业中所有员工的参与。优点：库存量低。存货的运营成本。降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的风险。降低了检查与返工的时间成本。缺点：生产对供应商的依赖性较强。并无备用的产成品满足预期之外的订单。一旦生产环节出错则弥补空间较小。质量管理质量成本：运行质量成本（企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本、外部损失成本）；外部质量保证成本。全面质量管理（TQM）要素：内部客户与内部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；授权。采购战略任务：识别潜在供应商；对潜在供应商评价；招标；报价；对价格及支付进行谈判；下订单；跟踪订单；检查进货，付款。货源策略：单一货源策略；多货源策略；由供应商负责交付一个完整的子部件。采购组合“最佳成本”；最佳采购组合考虑：质量、数量、价格、交货。人力资源战略招聘与选拔（内部招聘、企业外部招聘）；继任计划财务战略财务战略的确立及其考虑因素筹资战略——包括资本结构决策、筹资来源决策与股利分配决策等。狭义的财务战略仅指筹资战略。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第7页。资金管理战略——资金管理的战略主要考虑如何建立与维持有利于创造价值的资金管理体系。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第7页。确立财务战略的阻力限制性因素：企业的内部约束；政府的影响；法律法规的约束；经济约束（通货膨胀、利率、汇率）筹资来源融资方式：内部融资、股权融资、债权融资、资产销售融资。融资方式的限制：一是企业进行债务融资面临的困境；二是企业进行股利支付面临的困境。资本成本最优资本结构权益资本与债务资本资本资产定价模型（CAPM）估计权益资本成本；无风险利率估计权益资本成本；长期债务资本成本；加权平均资本成本。股利分配策略：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。盈余分配与留存政策。财务战略的选择企业的发展阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益＋债务融资权益＋债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余＋债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动财务风险与经营风险的搭配反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。影响企业价值创造的主要因素：投资资本回报率；资本成本；增长率；可持续增长率。财务战略矩阵价值创造与增长率矩阵价值创造（投资资本回报率－资本成本）；现金余缺（销售增长率－可持续增长率）联系起来。①增值型现金短缺：判明高速增长是暂时性的还是长期性。【提高可持续增长率；增加权益资本】②增值型现金剩余：关键的问题是能否利用剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。【加速增长；分配现金剩余】③减损型现金剩余：主要问题是盈利能力差。【提高投资资本回报率；降低资本成本；出售业务单元】④减损型现金短缺：减损股东财富，并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题。需要快速解决问题。【彻底重组；出售】信息战略信息系统、信息技术系统、信息管理信息系统战略：事务处理系统、管理信息系统、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息系统、专家系统。信息技术系统战略：硬件、软件、操作系统等。信息管理战略：信息的储存及访问方式信息系统的评价：成本、效益信息系统设计与实施：信息系统外包；信息技术共享服务中心；信息系统开发框架（系统运行与维护：日常运行维护、系统变更、安全管理）。信息技术与信息系统风险控制及其管理信息安全控制层面：预测性、预防性、侦察性、矫正性信息系统中的控制：一般控制（人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性）；应用控制（输入控制、过程控制、输出控制）。软件控制与软件盗版；网络控制（防火墙、数据加密、授权、病毒防护）信息技术基础设施库：5个服务支持流程与目标包括：配置管理；事件管理；变更管理；问题管理；发布管理；5个提供服务的流程与目标是：服务级别管理；可用性管理；能力管理；信息技术服务持续性管理；财务管理。服务台的功能与目标是为处理事件提供单点联系，或提供顾客与业务的单点联系，从而促进正常的操作服务的恢复。四、国际化经营战略企业国际化经营动因一是国际生产要素的组合；二是跨国公司所面临的市场特征（特别是寡头垄断市场特征）。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第8页。国际生产要素的最优组合：注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第8页。跨国公司的垄断优势与东道国区位因素：垄断优势理论：来自产品市场不完全的优势；来自生产要素市场不完全的优势；企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。市场不完全：①产品与生产要素市场不完全；②规模经济导致市场不完全；③政府干预引起市场不完全；④税赋与关税引起市场不完全。收入流量资本化的公式：C=I/r【C表示资产额，I表示该资产获得的利润，r表示利率】区位理论：供给导向；需求导向产品生命周期理论将垄断因素与区位因素结合起来的动态分析。产品创新、成熟、标准化三个阶段。内部化理论影响因素：①行业特有因素；②地区特有因素；③国家特有因素；④企业特有因素。国际生产折中理论所有权优势＋内部化优势＋区位优势＝对外直接投资寡占市场（即寡头垄断市场）的反应进攻性投资——在国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资——动因可由产品周期理论解释。防御性投资——同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司——由寡占反应行业所决定的。对外直接投资成批性与行业集中程度、行业盈利率及东道国市场容量等正相关，与规模、产品创新、产品差别及产品多样化的程度等负相关。发展中国家企业国际化经营动因发展中国家跨国公司对外投资主要动机：“资产利用战略”——寻求市场；寻求效率；寻求资源；“资产扩展战略”——寻求现成资产。钻石模型分析四要素生产要素初级生产要素、高级生产要素；一般生产要素、专业生产要素。产业强大而又持久的优势，必须发展高级生产要素与专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。需求条件国内市场、国际市场相关与支持性产业“产业集群”企业战略、企业结构与同业竞争创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。国际市场进入模式企业进入国外市场的主要模式：出口①目标市场选择：目标市场的区域路径——传统方式、新型方式；选择目标客户——市场细分，标准是产品质量与产品特性。②选择进入战略：向所有的市场出口同一种标准化产品；采用产品生命周期战略，即先在本国市场上推出一种新产品，然后当其他国家产生相似的需求时，再将这种产品出口；对本地市场状况反应更加敏锐，并把每一个市场都作为独立的实体。③选择分销渠道与出口营销贸易中介可：商品的所有权——代理人、分销商；对销售渠道的控制方法——直接法、间接法④定价：定价偏高；与国内市场收益水平接近的价格；在短期内定价较低；按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。对外股权投资对外证券投资、对外直接投资（全资子公司、合资）非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。内部化、外部化。进入国外市场方式的选择：控制、风险、灵活性；跨国公司内在因素：技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占地位、品牌与广告开支、对外直接投资固定成本、企业国际经营经验。外部因素：母国与东道国社会文化的差异；东道国的管制；公司与东道国谈判地位的演变。国际化经营的战略类型“全球协作”程度与“本土独立性与适应能力”程度坐标图国际战略：企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造与营销职能。总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。多国本土化战略：在重要的国家市场上从事生产经营活动。根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品与服务。全球化战略：向全世界的市场推销标准化的产品与服务。实施成本领先战略。跨国战略：兼顾全球效率、国别反应、世界性学习效果。理想化状态。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第9页。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第9页。第四章战略实施一、公司战略与组织结构组织结构的构成要素：分工（纵向分工、横向分工）；整合。纵横向分工结构纵向分工结构选择适当的管理层次与正确的控制幅度，说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。高长型/扁平型组织结构。高长型组织结构扁平型组织结构【达到一定规模时，尽可能扁平化】较多管理层次。每个层次上管理人员的控制幅度较窄。有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。内部管理层次较少。每个层次上管理人员的控制幅度较宽。可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。纵向分工结构组织内部的管理问题：集权与分权（集权型；分权型）；中层管理人员人数；信息传递；协调与激励。横向分工结构8种类型创业型组织结构：简单，多数小型企业职能制组织结构：组织结构的典型模式。向规范化与专门化迈进一步。优点：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；有利于培养职能专家；工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门。缺点：过度细分在协调时的问题；难以确定各项产品产生的盈亏；各自为政，不是出于整体利益相互合作；决策制定机制会放慢反应速度。事业部制组织结构：多个产品线，跨地区经营；①区域事业部制结构；②产品/品牌事业部制结构；③客户细分或市场细分事业部制结构。M型企业组织结构（多部门结构）：企业规模扩大，划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。优点：企业持续成长；分析各事业部经营情况进行资源配置；职权分派到事业部，由事业部再次分派；对事业部绩效进行财务评估与比较。缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；争取企业资源滋生功能失调性的竞争与摩擦；确定转移价格产生冲突。战略业务单位组织结构（SBU）：规模较大的多元化经营的企业。优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低，减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。缺点：由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部与产品层的关系变得更疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争与摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。矩阵制组织结构：处理非常复杂项目中的控制问题。具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效与奖励来源。优点：项目经理与项目的关系更紧密，激发动力；有效地优先考虑关键项目，加强对产品与市场的关注；与产品主管与区域主管之间的联系更加直接，提高决策质量；技术相互交融；多重定位，不会只关注自身业务范围。缺点：权力划分不清晰；双重权力容易使管理者之间冲突；管理层可能难以接受混合型结构；协调增加时间与财务成本，决策时间过长。H型结构（控股企业/控股集团组织结构）：多元化战略，甚至上升到全球化竞争层面。业务单元的自主性，风险分散。国际化经营企业的组织结构：范围扩展至国际市场甚至全球市场。①国际战略——国际部结构：国际化经营早期战略类型。产品开发的职能在母国，在东道国建立制造与营销职能。是一种事业部制，可按区域、产品划分，或区域与产品混合划分。②多国本土化战略——全球区域分部结构：地区或国家高度自主权。本地迅速适应的能力。③全球化战略——全球产品分部结构：专门化是全球性公司战略的核心，各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。④跨国战略——跨国结构：“全球性产品—地区”混合结构思路出发，是一种矩阵结构，适用于产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。最大限度地提高效率、地区适应能力与组织学习能力。横向分工基本协调机制：相互适应，自行调整；直接指挥，直接控制；工作过程标准化；工作成果标准化；技艺（知识）标准化；共同价值观。企业战略与组织结构组织结构与战略的关系：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第11页。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第10页。组织结构服从战略理论：战略的前导性与结构的滞后性；企业发展阶段与结构。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第11页。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第10页。发展阶段企业特征结构类型战略1简单的小型企业。只生产一种产品或一个产品系列，面对一个独特的小型市场简单结构到职能结构市场渗透战略2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列职能结构到事业部结构市场开发战略3在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部结构到矩阵结构纵向一体化战略4在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务事业部结构到战略业务单位结构多元化经营战略组织的战略类型防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织防御型：创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。“机械式”结构机制，组织适合于较为稳定的产业。开拓型：动态的环境，探索与发现新产品与市场机会。基本原则是灵活性。“有机的”结构机制。利润较低与资源分散的风险，缺乏效率性。分析型：开拓型与防御型的结合体。试图以最小的风险、最大的机会获得利润。稳定性与灵活性，最大的危险就是既无效能又无效率。反应型：在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。不稳定的状态。下策。原因：决策层没有明文表达企业战略；管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；忽视了外部环境条件的变化。二、公司战略与企业文化企业文化的概念企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度与道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约与规范着企业的管理者与员工。企业文化的类型4类权力导向型：掌权人试图对下属保持绝对控制，往往是传统框架。小业主企业的典型模式，家族式企业与刚开创企业。角色导向型：尽可能追求理性与秩序。重视合法性、忠诚与责任。强调等级与地位。官僚机构，国有企业与公务员机构。稳定性、持续性。任务导向型：往往是矩阵式的。强调速度与灵活性，专长是个人权力与职权的主要来源。新兴产业，高科技企业。很强的适应性，成本高。人员导向型：为其成员的需要服务。示范与助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。俱乐部、协会、专业团体与小型咨询公司。不易管理。文化与绩效企业文化为企业创造价值的途径：①文化简化了信息处理；②文化补充了正式控制（团体控制阐述文化对于官僚控制或市场控制的替代作用）；③文化促进合作并减少讨价还价成本（减少个体理性与集体理性的矛盾）。文化、惯性与不良绩效企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。不利的商业环境中，文化的不可管理性成为一种惯性阻碍变化。企业文化成为维持竞争优势源泉的条件：文化必须为企业创造价值；公司文化必须是企业所特有的；企业文化必须是很难被模仿的。战略稳定性与文化适应性战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度。文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。以企业使命为基础：组织要素会发生很大变化，有企业固有文化的大力支持。加强协调作用：组织要素发生的变化不大，多与企业目前的文化相一致。稳定战略。根据文化的要求进行管理：组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。重新制定战略：组织要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致。三、战略控制战略控制的过程战略失效原因：①内部缺乏沟通；②信息传递与反馈受阻；③资源缺口；④用人不当；⑤管理者决策错误；⑥外部环境变化。类型：早期失效；晚期失效；偶然失效。战略控制构建战略控制系统时，应考虑：①链接性；②多样性；③风险；④变化；⑤竞争优势。成功关键因素识别成功关键因素好处：提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；定期报告的关键性业绩指标；保证管理层定期收到有关企业的关键信息；将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。衡量企业业绩：股东观；利益相关者观。战略控制方法预算与预算控制增量预算优点：①预算稳定，循序渐进；②稳定的基础上经营；③系统相对容易操作与理解；④遇到类似威胁的部门能够避免冲突；⑤容易实现协调预算。缺点：①假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；②不能拥有启发新观点的动力；③没有降低成本的动力；④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；⑤它可能过期，并且不再与经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算优点：①能够识别与去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛的参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。缺点：①复杂的、耗费时间；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能。企业业绩衡量指标财务指标；非财务指标。平衡计分卡平衡短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度。财务角度：关注股东、财务目标。利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。顾客角度：定义目标市场与扩大关键细分市场的市场份额。滞后指标——目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度与盈利率。潜在的领先指标——时间、质量、价格、可选性、客户关系与企业形象。内部流程角度：以企业战略与价值定位为依据创新与学习角度：对企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。统计分析与专题报告统计分析报告：一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、办法与措施。特点：以统计数据为主体；以科学的指标体系与统计方法来进行分析研究说明的；具有独特的表达方式与结构特点专题报告：根据管理人员要求，指定专人对特定问题进行深入细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等的研究报告，供决策者参考。第五章风险与风险管理一、风险概述风险的概念企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。负面的风险称为威胁，正面的风险称为机会。风险种类外部风险、内部风险。外部风险：①政治风险（宏观、微观）；②法律风险与合规风险；③社会文化风险（成因：跨国经营活动；企业并购活动；组织内部因素）；④技术风险（技术设计风险、技术研发风险、技术应用风险）；⑤自然环境风险；⑥市场风险（产品或服务的价格及供需变化带来的风险；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性与价格的变化带来的风险；主要客户、主要供应商的信用风险；税收政策与利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险；潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险）；⑦产业风险（产业/产品生命周期阶段；产业波动性；产业集中程度）；⑧信用风险。内部风险：①战略风险（缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位；发展战略过于激进；发展战略因主观原因频繁变动）；②操作风险（员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包）；③运营风险；④财务风险。二、风险管理概述企业风险管理发展历程基于保险与财务层面的风险管理阶段；基于整体的风险管理阶段。全面风险管理特征：战略性；全员化；专业性；二重性（①损失最小化管理；②不确定性管理；③绩效最优化管理；系统性。风险管理的概念风险管理内涵：①一个正在进行并贯穿整个企业的过程；②受到企业各个层次人员的影响；③战略制定时得到应用；④适用于各个级别与单位的企业，包括考虑风险组合；⑤识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项；⑥能够对企业的管理层与董事会提供合理保证；⑦致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。风险偏好：企业希望承受的风险范围，分析风险偏好要回答的问题是公司希望承担什么风险与承担多少风险。风险承受度：企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。风险管理的目标：确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，编制与提供真实、可靠的财务报告；确保遵守有关法律法规；确保企业有关规章制度与重大措施的贯彻执行，保障经营管理有效性，提髙经营活动效率，降低不确定性；确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。风险管理的范围要素：调整风险偏好与战略；加强风险应对决策；降低经营性意外与损失；识别与管理多重与跨企业的风险；抓住机遇。风险管理成本与效益成本风险基点分类：预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本；风险管理基点分类：进入成本、维持成本、评估成本、处置成本。公司风险管理的效益与成本分析：两者相互制约平衡。寻找以实现企业价值最大化为目标的平衡点。预防成本与纠正成本与惩治成本与损失成本相互之间呈反向运动。是方向与走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。平衡点是预防、纠正、惩治、损失成本之与的最低点，也是综合利益最大化的最优点。在防范风险与追求效益的矛盾运动中逐步形成。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第12页。风险管理的文化沟通；协作；联系注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第12页。风险管理的障碍与关键问题三、风险管理基本流程5流程收集风险管理初始信息进行风险评估：风险辨识、风险分析、风险评价。制定风险管理策略关键环节是确定风险偏好与风险承受度对战略、财务、运营、政治风险、法律风险等，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。提出与实施风险管理解决方案外部解决方案（外包）；内部解决方案（政策、制度、程序；信息系统；风险理财措施）。关键风险指标管理。风险管理的监督与改进压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估等方法。风险管理评估与建议专项报告。四、风险管理体系5大体系：风险管理策略；风险理财措施；风险管理的组织职能体系；风险管理信息系统；内部控制系统。风险管理策略总体定位：是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略；在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；承上启下。作用：为企业的总体战略服务；连接企业的整体经营战略与运营活动；指导企业的一切风险管理活动；分解为各领域的风险管理指导方针。风险管理策略组成部分：风险偏好与风险承受度；全面风险管理的有效性标准；风险管理的工具选择；全面风险管理的资源配置风险管理工具7个：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。风险承担：对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：①缺乏能力进行主动管理，对这部分风险只能承担；②没有其他备选方案；③从成本效益考虑，这一方案是最适宜的方案。重大风险一般不采用风险承担。风险规避如：退出某一市场以避免激烈竞争；拒绝与信用不好的交易对手进行交易；外包某项对工人健康安全风险较高的工作；停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；禁止各业务单位在金融市场进行投机；不准员工访问某些网站或下载某些内容。风险转移如：保险；非保险型的风险转移，如服务保证书等；风险证券化，通过证券化保险风险构造的保险连接型证券（ILS）。风险转换：将企业面临的风险转换成另一个风险。战略调整、衍生产品。可在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。风险对冲：资产组合使用、多种外币结算的使用、战略上的多种经营；衍生产品，套期保值；经济周期风险对冲。必须涉及风险组合。风险补偿：企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。财务补偿（损失融资，如风险准备金或应急资本）、人力补偿、物资补偿。风险控制控制因素：风险事件发生的概率与发生后的损失。对象一般是可控风险。确定风险偏好与风险承受度：风险个体、相互关系、整体形状、行业因素风险度量：最大可能损失；概率值；期望值（统计期望值，效用期望值）；在险值（预期可能发生的最大损失）；波动性；方差或均方差。风险管理的有效性标准：针对重大风险；对照全面风险管理的总体目标；根据风险的变化随时调整；用于衡量全面风险管理体系的运行效果。风险管理的资源配置、确定风险管理的优先顺序、风险管理策略检查风险管理组织体系规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门与法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。规范的公司法人治理结构董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。风险管理委员会召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。职责：提交全面风险管理年度报告；审议风险管理策略与重大风险管理解决方案；审议重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；审议风险管理组织机构设置及其职责方案；办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。风险管理职能部门职责：研究提出全面风险管理工作报告；研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程的判断标准或判断机制；研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；研究提出风险管理策略与跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施与对该风险的日常监控；负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案；负责组织建立风险管理信息系统；负责组织协调全面风险管理日常工作；负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；其他。审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位、下属公司内部控制系统风险理财措施用金融手段管理风险风险理财特点：①既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度；②需要判断风险的定价，量化的标准较高；③一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失；③技术性强，使用不当容易造成重大损失。选择风险理财策略考虑：①与整体风险管理策略一致，通盘考虑；②要根据所面对的风险的性质，采用与之相匹配的风险理财手段；③合规的要求；可操作性；法律法规环境；企业的熟悉程度；风险理财工具的风险特征；不同的风险理财手段可能适用同一风险；④成本与收益的平衡。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第13页。损失事件管理注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第13页。损失融资损失事件的事后管理，是损失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。预期损失融资（运营资本）、非预期损失融资（风险资本）。风险资本除经营资本外，还需要额外的资本用于补偿风险造成的财务损失。传统的风险资本表现形式是风险准备金。取决于公司的风险偏好。应急资本是风险资本的表现形式之一。金融合约，从应急资本提供方处募集股本或贷款，特定事件称为触发事件。如信用证、循环信用工具等。保险把损失的风险转移给了保险公司，保险公司则将损失分散化降低风险。是风险转移的传统手段。可保风险是纯粹风险，机会风险不可保。专业自保专属保险公司，为母公司提供保险，并由其母公司筹集保险费，建立损失储备金。套期保值为冲抵风险而买卖相应的衍生产品的行为，不同于投机。不能从衍生产品的交易本身判断该交易是否套期保值或投机，考虑头寸。期货套期保值（期货对冲）主要类型：①商品期货②外汇期货③利率期货④股票指数期货。期货投机风险。基差：表示标的物的现货价格与所用合约的期货价格之差。基差在期货合约到期日为零，离到期日越近，基差就越小。方式：①空头期货套期保值；②多头套期保值。期权套期保值分类：买方期权；卖方期权。期权投机的风险。风险管理信息系统确保向风险管理信息系统输入的业务数据与风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性与完整性。五、风险管理技术与方法定性分析、定量分析。头脑风暴法直接头脑风暴法（头脑风暴法）；质疑头脑风暴法（反头脑风暴法）适用范围：适用于充分发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分折。优点：激发了想象力，有助于发现新的风险与全新的解决方案；让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通；速度较快并易于开展。局限性：参与者可能缺乏必要的技术及知识，无法提出有效的建议；相对松散，因此较难保证过程的全面性；可能会出现特殊的小组状况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角；实施成本较髙，要求参与者有较好的素质，这些因素是否满足会影响实施效果。德尔菲法专家意见法，基本特征是专家单独、匿名表达各自的观点，同时随着过程的进展，他们有机会了解其他专家的观点。适用范围：适用于在专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析。优点：匿名，更有可能表达出不受欢迎的看法；所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题；不必聚集，方便；具有广泛的代表性。局限性：过程比较复杂，花费时间较长；权威人士的意见影响他人的意见；碍于情面，不愿意发表不同的意见；出于自尊心而不愿意修改意见。失效模式影响与危害度分析法（FMECA）可用来分析、审査系统的潜在故障模式。适用范围：适用于对失效模式、影响及危害进行定性或定量分析，还可以对其他风险识别方法提供数据支持。优点：广泛适用于人力，设备与系统失效模式，以及硬件，软件与程序；识别组件失效模式及其原因与对系统的影响，同时用可读性较强的形式表现出来；通过在设计初期发现问题，从而避免了开支较大的设备改造；识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要。局限性：只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式；除非得到充分控制并集中充分精力，否则研究工作既耗时且开支较大。流程图分析法对流程的每一阶段、每一环节逐一进行调查分析。识别风险最常用的方法之一。适用范围：通过业务流程图方法，对企业生产或经营中的风险及其成因进行定性分析。优点：清晰明了，易于操作，且组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性。局限性：使用效果依赖于专业人员的水平。马尔科夫分析法对那些存在多种状态的可维修复杂系统进行分析。定量技术。主要围绕“状态”这个概念展开。适用范围：适用于对复杂系统中不确定性事件及其状态改变的定量分析。优点：能够计算出具有维修能力与多重降级状态的系统的概率。局限性：无论是故障还是维修，都假设状态变化的概率是固定的；所有事项在统计上具有独立性，因此未来的状态独立于一切过去的状态，除非两个状态紧密相接；需要了解状态变化的各种概率；有关矩阵运算的知识比较复杂，非专业人士很难看懂。风险评估系图法评估风险影响的常见定性方法。可能性（横轴）；影响（纵轴）。适用范围：适用于对风险初步的定性分析。优点：一种简单的定性方法，直观明了。局限性：如需要进一步探求风险原因，则显得过于简单，缺乏有效的经验证明与数据支持。情景分析法预计威胁与机遇可能发生的方式，以及如何将威胁与机遇用于各类长期及短期风险。有些变化是必然的，而有些是不确定的。分析的变化可能包括：外部情况的变化；将要做出的决定及产生各种不同的后果；利益相关者的需求及需求可能的变化方式；宏观环境的变化；适用范围：通过模拟不确定性情景，对企业面临的风险进行定性与定量分析。优点：对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果。局限性：在存在较大不确定性的情况下，有些情景可能不够现实；主要的难点涉及数据的有效性以及分析师与决策者开发现实情境的能力，这些难点对结果的分析具有修正作用；所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性，同时可能无法发现那些不切实际的结果。敏感性分析法寻找出影响最大、最敏感的主要变量因素。龙卷风图。适用范围：适用于对项目不确定性对结果产生的影响进行的定量分析。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第14页。优点：为决策者提供有价值的参考信息；可以清晰地为风险分析指明方向；可以帮助企业制定紧急预案。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第14页。局限性：数据缺乏，无法提供可靠的参数变化；借助公式计算，没有考虑不确定因素未来发生变动的概率及变化情况，分析结果可能与实际相反。事件树分析法表示初始事件发生之后互斥性后果的图解技术，可以定性地与定量地应用。各种事项都是独立的，结果的概率用乘积来表示。适用范围：适用于对故障发生以后，在各种减轻事件严重性的影响下，对多种可能后果的定性与定量分析。优点：以清晰的图形显示了经过分析的初始事项之后的潜在情景，以及缓解系统或功能成败产生的影响；它能说明时机、依赖性，以及故障树模型中很烦琐的多米诺效应；它生动地体现事件的顺序，而使用故障树是不可能表现的。局限性：可能错过一些重要的初始事项；只分析了某个系统的成功及故障状况，很难将延迟成功或恢复事项纳入其中；可能会忽视某些从属因素。决策树法在不确定性情况下，以序列方式表示决策选择与结果。最佳决策路径，考虑各路径上的条件概率与结果值可以产生最高的期望值。适用范围：适用于对不确定性投资方案期望收益的定量分析。优点：对于决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明；能够计算到达一种情形的最优路径。局限性：大的决策树可能过于复杂，不容易与其他人交流；为了能够用树形图表示，可能有过于简化环境的倾向。蒙特卡洛随机模拟法随机抽样技巧、统计试验方法，通过随机变量函数发生器产生一定随机数的概率模型。适用范围：适用于较为复杂的大中型项目风险管理。优点：适用于任何类型分布的输入变量；模型便于开发，并可根据需要进行拓展，实际产生的任何影响或关系可以进行表示，包括微妙的影响；模型便于理解，因为输入数据与输出结果之间的关系是透明的；提供了一个结果准确性的衡量；软件便于获取且价格便宜。局限性：解决方案的准确性取决于可执行的模拟次数；依赖于能够代表参数不确定性的有效分布；可能无法取得满意的结果与较低的可能性事项，因此无法让组织的风险偏好体现在分析中；此方法较注重对风险因素相关性的识别与评价，这给使用此法带来了难度与困难，通常费用也较高。统计推论法项目风险评估分析方法，分为前推（历史经验与数据）、后推（未知与已知结合）与旁推（类似项目数据）三种类型。适用范围：适合于各种风险分析预测。优点：在数据充足可靠的情况下简单易行；结果准确率高。局限性：由于历史事件的前提与环境已发生了变化，不一定适用于今天或未来；没有考虑事件的因果关系，使外推结果可能产生较大偏差。为了修正这些偏差，有时必须在历史数据的处理中加入专家或集体的经验修正。【案例5.5】风险管理策略、风险理财方法在利率风险管理中的具体运用降低利率风险常见方法：①平滑法：维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡；②匹配法：使具有共同利率的金融资产与金融负债相匹配；③远期利率协议；④现金余额的集中；⑤利率期货；⑥利率期权；⑦利率互换。子公司现金余额的集中优点：盈余与赤字相抵；加强了资金控制；增加投资机会。缺点：对资金的需求；本地决策；交易费用；匹配。利率期权利率上限（利率看涨期权）；利率下限（利率看跌期权）；利率双限。利率互换质量差幅是指信用评级低的借款者所支付的、超过信用评级高的借款者所支付利息的额外费用。例：质量差幅=（7.5%-6%）-[（SIBOR+0.8%）-（SIBOR+0.5%]=1.2%。第六章风险管理框架下的内部控制一、内部控制与风险管理的关系企业内部控制理论的演变与发展内部牵制阶段：核心主要关注于会计领域内部控制制度阶段：内部会计控制、内部管理控制。目标为保护组织财产的安全，增进会计信息的可靠性、提高经营效率与遵循既定管理方针。内部控制结构阶段：把控制环境作为一项重要内容与会计制度、控制程序一起纳入内部控制结构之中。内部控制整合框架阶段内部控制的三项目标：取得经营的效率与有效性；确保财务报告的可靠性；循适用的法律法规。内部控制的五大要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。全面风险管理阶段全面风险管理是一个过程。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第15页。3个维度：①企业的目标（战略目标、经营目标、报告目标与合规目标）、②全面风险管理要素（内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督）、③企业的各个层级（主体层次、各分部、各业务单元及下属各子公司）。注册会计师战略讲义全文共17页，当前为第15页。特点：内部控制涵盖在企业风险管理活动之中；拓展了所需实现目标的内容；引入风险组合观；更加强调风险评估在风险管理中的基础地位；扩展了控制环境的内涵；扩展了信息与沟通要素。内部控制与风险管理的关系内部控制与风险管理在本质上是协调共存、密不可分。3种观点：内部控制包含风险管理；风险管理包含内部控制；内部控制与风险管理是一对既互相联系又互相差别的概念二、我国内部控制规范体系我国内部控制规范体系的建立与发展《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》内部控制规范的框架体系包括基本规范、应用指引、评价与审计三个类别，依次是核心统领、应用指引与事后鉴定三种类型。三、内部控制基本规范内部控制的目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率效果；