工程项目管理实施手册

ThismodelpaperwasrevisedbyLINDAonDecember15,2012.ThismodelpaperwasrevisedbyLINDAonDecember15,2012.工程项目管理实施手册项目管理实施手册工程部二〇一五年九月二十二日名目TOC\o"1-1"\h\z\u第一章总则 3其次章项目部 4第三章施工项目综合管理 12第四章施工项目合同管理 15第五章施工项目造价管理 21第六章施工项目统计、计量管理 28第七章施工项目成本管理 29第八章施工项目材料管理 33第九章施工项目进度把握 41第十章施工项目技术管理 45第十一章施工项目平安管理 50第十二章施工项目质量管理 55第十三章现场文明施工管理 65第十四章项目例会和施工日志 65第十五章施工项目竣工验收管理 68第十六章项目部解体 73第十七章施工项目经营考核及兑现 76第十八章项目管理目标责任书 77第一章总则说明 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，制造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、平安、工期、文明施工为基础，以把握施工成本为核心，以实现合同商定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。本手册适用于公司范围内的全部施工项目。施工项目管理施工项目管理的概念施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行方案、组织、指挥、把握和协调的全过程经营管理方式。施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。（2）项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。三个层次之间的关系（1）项目管理层听从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层供应服务，项目管理层对公司利益负责，听从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程项目的质量、成本、平安、进度负全面责任。施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系，对项目管理层负责。（2）企业管理层与项目管理层是授权托付关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的托付代理人。项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。（3）项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对公司负责。（4）施工作业层必需听从于项目部的统一指挥、协调。凡不听从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退。其次章项目部一般要求施工项目管理实行项目经理负责制。项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，负责所担当的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。施工项目管理实行成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，公司依据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常状况下的企业管理费和施工成本。将正常状况下的施工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2）项目部要以其责任目标成本为最高把握限额进行项目收支核算，以责任目标成本把握实际成本。在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。项目部组织形式项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度打算项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必需专职的岗位以外，鼓舞兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担当有直接利害关系的职务。项目上使用的施工作业层应经工程部、预算部审定，由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。项目部组织机构图如下项目经理项目经理材料员技术员施工员平安员劳务队1分包资料员劳务队2劳务队N项目经理项目经理受公司托付和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、平安等综合管理目标的直接责任人。项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经受、力量水公平应符合所担当工程项目的要求。项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。项目经理聘任程序（1）公司办公会争辩确定；（2）公司下发任职通知。项目经理离任条件（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3）施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完毕。（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完毕。项目经理中间解聘（1）健康缘由不能胜任。（2）因自身管理缘由造成工期严峻拖后，或发生重大质量、平安事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严峻偏离成本目标，潜在风险大。（4）有较严峻的违规、违纪行为。（5）存在解聘的其他缘由。项目经理的职责（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2）履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。（3）组织编制项目《施工组织设计》，制定工期、质量、成本、平安和文明施工等各项措施方案，并组织实施。（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。（5）在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、分包商（作业队）等各方的关系。（6）项目经理是项目质量、平安、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、平安、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、平安和成本管理目标。（7）参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8）准时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目状况及报告重大事项。（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。（10）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12）帮忙公司进行项目评奖申报工作。（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14）项目结束善后处理工作。项目经理的权限（1）与公司签订《项目管理目标责任书》。（2）组建项目部，参与工程任务分工。（3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（4）对项目绩效工资有建议和安排权。（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（6）主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、把握权。项目经理的利益（1）项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成状况进行审计、考核、兑现。（2）项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。（3）有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊嘉奖。项目部其它成员项目经理依据项目状况，对人员有调配建议权，原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员，合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。合同额1000万以上项目人员另行确定。一般状况下，项目经理兼技术员，施工员兼平安员，资料员兼材料员。项目部成员职责应分工明确，责任到人，项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。以下职责应落实到个人：1、生疏施工图纸，做好施工过程技术管理工作。

2、把握工程施工程序，技术规范，质量标准和操作规程，合理支配施工挨次，处理现场各工种之间的关系。

3、对施工现场能进行有效质量把握，做好施工前质量交底工作，能处理施工现场中消灭的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。

4、施工合同和分包合同的管理、登记管理。5、施工方案、统计、计量、造价管理工作。6、对项目成本的核算和分析。7、项目所需设备、材料领料的方案审批、供应、材料核销等管理工作。8、把握工程进度上报的工作。9、依据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料选购方案。10、严格把握材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。11、依据进度要求合理地组织材料供应，削减储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。12、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。13、施工过程资料的管理工作。项目部的运行项目部运行程序（1）工程项目中标后，公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目部。（2）项目经理与公司法定代表人签订《项目管理目标责任书》。（3）项目部编制“项目管理实施规划”。内容应包括施工组织设计、用工方案、进度方案、成本方案等内容及把握措施。（4）进行开工前的施工预备工作。（5）组织工程分包、材料选购、施工机械、设备租赁。（6）施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程把握。（7）组织项目交工、工程资料移交工作。（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9）进行经济活动分析，写出项目管理工作总结，接受项目考核。（10）项目部解体和善后工作。项目部解体应具备的条件（1）工程已经竣工验收。（2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3）已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。（4）《项目管理目标责任书》已经履行完成。对项目部解体后善后事项的规定：（1）因业主（总包方）缘由工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行特地申报批准。（2）工程结算后的债权债务处理工作移交公司财务部，如发生经济诉讼，原项目部有关人员要准时参与和协作处理相关问题。工程项目管理的考核（1）依据工程项目完成状况对项目部进行中间、终结绩效考核和兑现。公司成立工程项目管理的考核小组，由工程部牵头、各职能部门参与负责对工程项目管理的考核工作。a.对《项目管理目标责任书》的主要指标完成状况进行审议。b.依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。c.对工程项目取得合同外的嘉奖，特殊是业主对工程补贴性质的嘉奖予以确认。d.其它重要事项的确认。（2）公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，把握本职能部门业务范围内有关的项目管理状况，坚持过程把握原则，开展定期联合检查和考核评比活动，准时发觉项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题准时报告和提出处理意见。项目经理工作流程依据已签订的施工合同、设计方案、预算书等资料，做出施工组织设计（施工方案）、施工进度方案、材料方案、成本方案、用工方案等，报公司进行项目经理比选，竞选项目经理。接受公司对项目经理任命，领取施工文件（施工图纸，预算，成本把握文件等），签订目标责任书，优化施工方案、施工进度方案、材料方案、成本方案、用工方案等。勘查施工现场的结构及施工面层等状况。发觉轻度质量问题（包括原有防水层）应做记录，并提出相应技术处理意见，并以书面形式上报业主或监理单位。对原建筑质量问题严峻或可能影响装修施工的，建议业主对建筑原有的质量问题实行处理措施，直至符合装修施工条件为止。如需我方处理的，可办理签证手续。对此，应同客户协商工程延期，并办理延期手续。现场第一次工地会议：1)、介绍现场人员的职责、权限及相关工作程序等。2)、向施工班组介绍项目部管理人员及施工方案、管理措施等。3)、确定好材料进场验收时间、程序。4)、确定每周工地例会时间、参与人员等。、遵照公司有关施工管理规定，现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。材料进场验收：材料进场后对当前批次材料预检验，合格后填写材料进场验收单，会同施工队长、选购部、客户现场材料进行验收，填写相应表格，签字。工地所使用材料、工具类原则由公司选购部统一选购配送，项目经理禁止私自选购材料工具；如工地确需零星材料、工具应同选购部协商，经选购部同意后可暂为购买，由选购部统一向财务报帐，现场所需设备、工具类需提前向选购部申请，说明具体规格、型号、数量等要求，由选购部统一配送，设备、工具类进场后，项目经理睬同施工队进步行了验收，签署相关单据后交由施工队长保管。隐蔽工程验收：隐蔽工程完工后由施工员或工长填写隐蔽工程验收单，项目经理查验后签字认可，报甲方或监理单位进行验收签字。工程中期验收：中期工程施工完成后由项目经理填写中期工程验收单，报甲方或监理单位进行验收签字。工程变更：施工过程中发生的各项变更，项目经理应严格把握，依据现场状况及客户要求填写《工程变更单》，经客户签字后实施，坚持做到先签证后施工。变更施工项目影响工期的应在变更单注明工期增减天数。详见施工项目的技术把握。临时（零星）用工：工地发生临时用工，需提前向工程部申请，经同意后填写《零星用工申请单》，经工程部、预算部、财务部签认后方可执行。、竣工验收：全部工程完工并经自检合格后，由项目经理填写竣工验收单，报甲方或监理单位进行验收签字。、工程款支付：按公司工程款支付有关制度执行。、工程移交：按公司相关规定将工程移交业主，将工程相关资料移交公司相关部门。项目部工作流程时间段工作内容责任人/协作部门备注施工预备工程部生疏图纸、预算、合同工程部、项目经理、预算部、选购部成本把握文件（人工成本、材料成本等）工程部、预算部项目经理责任书、签订施工协议施工项目经理、设计师、施工队长、施工员交底记录项目经理、选购部材料单验收签字项目经理、施工队长验收记录签字项目经理、施工队长、施工员验收记录签字项目经理、施工队长、施工员验收记录签字项目经理、施工队长、施工员处理变更、索赔、签证、核算已施工工程量竣工验收项目经理、施工队长、施工员验收记录签字售后服务项目经理、施工队长、售后人员存档第三章施工项目综合管理文件管理文件包括：本项目管理文件和资料；相关各级、各部门发放的文件；项目部内部制定的各项规章制度、发至各分包商（作业队）的管理文件、工程会议纪要等。填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进行把握，准时做好文件与资料的归档管理。对涉及到经济、技术等方面的机密文件、资料要严格依据公司有关保密规定执行。档案资料管理工程档案资料收集管理内容：（1）工程竣工图。（2）随机技术资料：材料、设备的出厂合格证、说明书、设备图纸等。（3）监理及业主（总包方）资料：监理实施细则；监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；索赔文件资料；竣工结算审核意见书；项目施工阶段各类专题报告；业主（总包方）发出的相关文件资料。（4）工程建设过程中形成的全部技术文字资料。项目部向工程部移交竣工资料的时间为工程项目结束后，项目绩效考核前，将竣工资料按规定交到公司（按公司要求的时限准时移交工程部或成本部的部分文件除外）。办公用品管理项目部所使用的常用办公用品，可向公司行政部门直接领用，纳入固定资产管理的办公用品（如计算机、复印机、照相机等），必需先向公司书面请示，经领导签字同意后由公司行政部统一购买。建立物品使用台帐，对办公用品进行专人使用，专人管理，确保办公用品的使用年限，编制《项目部办公用品清单表》，对办公用品进行使用登记，对损坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。项目部购置办公桌椅等设施时，应严格把握选购价格和标准，禁止购买超标准或非办公用品、器械。项目部解体时应将所购办公用品进行清理、鉴定，填写《项目部资产实物交接清单表》，向公司有关部门办理交接。劳动人事管理详见公司人事部工程项目劳动人事管理有关条款。项目部办公用品清单表（样表）序号办公用品编号办公用品名称办公用品规格型号办公用品数量列帐日期使用年限使用状况原值净值实物保管人备注项目部资产实物交接清单表（样表）填表时间：序号资产编号资产名称资产规格型号资产数量列帐日期使用年限使用状况原值净值实物交接时间实物交接人实物接收人备注第四章施工项目合同管理一般要求项目部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、选购合同、租赁合同、零星用工合同等。合同管理工作应由专人负责，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序。合同原件交财务部。施工项目总包合同管理公司签订施工项目承包合同或由工程部授权托付项目部签定并履行合同。工程部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特殊说明和提示，向项目部各职能部门和相关人员进行合同交底。项目部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息。对合同履行应进行猜测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或削减风险。项目部在施工合同履行期间，应留意记录引起合同变更的事项。如遇到需与业主（总承包方）签订补充协议的，要准时向公司工程部、预算部汇报，并按公司指示实施。同时做好现场签证、设计变更的书面资料收集。如合同变更涉及重要条款或特殊要求的，应准时将状况通报预算部、工程部。项目经理可依据公司授权签订补充协议或变更合同内容。合同执行过程中，如发生不行抗力致使项目施工合同不能或不能完全履行时，应收集相关资料、办理相关手续。加强工程索赔工作，留意索赔资料的收集。组织相关部门和人员经常性开展项目资料的清理工作，把施工内容、签证资料与合同条款规定做比较，分析和辨别资料的有效性，做好索赔基础工作。依据施工进度及合同商定付款节点，提前做好工程进度款申请的预备工作。收集整理合同相关资料，并准时归档。施工项目分包合同管理项目部可依据工程实际需要，对承建工程项目按公司有关规定进行分包。分包项目时项目部应填报《拟分包工程意见表》上报工程部审核批准。分包合同的签定（1）分包单位由公司工程部、预算部统一考核，拟定分包商后报主管领导同意后确定，由公司工程部（或公司授权项目部）与分包单位签定合同。（2）分包合同实行会签制，依据公司合同签定的要求进行会签。分包合同的管理（1）分包合同按签订时间进行编号，一式三份，施工班组一份，财务部一份，工程部一份，项目部留合同复印件。（2）项目部应建立工程分包合同台帐。拟分包工程意见表申请单位项目部分包工程名称分包工程施工内容工程估算造价工程部意见预算部意见财务部意见董事长(总经理)意见零星用工的管理项目发生合同承包范围外的零星用工时，可事先填写临时用工申请单，经有关部门批准后方可实施。临时(零星)用工申请单项目名称：编号：托付施工内容暂定工程量暂定造价被托付方开工日期竣工日期工程的范围、内容、单价（或结算原则）、结算标准：项目部：工程部：预算部：备注：1、各项目对外托付施工2万元（劳务为1万元）以下的零星工作时必需事先填写此单，否则财务部不予结算；2、应写清暂定工程量，且必需明确工程范围、内容、单价或结算原则、结算标准等；3、本表项目部、财务部、预算部、分包单位各一份分承包商选择和管理分包商的选择由公司工程部负责。选择使用分承包商的原则：面对社会、公开公正、择优选用的原则；同等条件下有良好合作经受的优先原则；以价格合理、进度、质量、平安保证的优先原则。项目部初次使用分承包商的要求（1）项目部对初次合作的分承包商要进行严格考察和选择。考察的内容是：队伍拟投入的主要管理人员、施工机械装备、周转材料、操作人员工种、上岗持证数量、施工业绩状况。（2）经审查合格的分承包商须填写《工程分承包商资格审查表》，将相关资质资料和《工程分承包商资格审查表》报公司进行备案。项目部对分承包商的管理（1）被选用参与施工的分承包商，必需与项目部签订《工程施工分包合同》（或劳务合同）和《平安协议书》。（2）项目部要求分承包商要依据工程合同商定和进度要求，准时组织人员和机械进场。对不能满足工程需要的队伍要准时提出整改意见，对的确不能胜任施工的分承包商按合同商定予以辞退并索赔造成的损失。（3）项目部应加大对分承包商的日常管理，加强现场文明施工教育，不得做出有损公司形象的事情。（4）对合作好、实力强的分承包商要建立长期合作关系。对信誉差、实力不够或造成工程拖后、消灭重大质量、平安事故的队伍要坚决清退，并追究违约责任。分承包商准入资格审查表（样表）分承包商名称拟分包工程名称审查内容审查结论审查部门审查人员审查日期施工阅历/管理力量工程部技术力量/装备状况预算部是否合作过，效果如何综合评价：年月日分承包商基本状况登记台帐（样表）序号分包内容分承包商名称负责人姓名现场负责人姓名地址及联系方式施工范围人员及装备状况分包合同登记台帐（样表）序号合同名称合同总价开工日期竣工日期付款条件质保金分承包商合同履约状况评价表（样表）合同名称分承包商名称工程部考核意见质量保证体系建立状况：□有□无平安管理体系建立状况：□有□无工程实体施工质量：□优良□合格□不合格工程施工平安：□优良□合格□不合格违章事项文明施工状况：□优秀□良好□一般□差听从协调、协作状况：□优秀□良好□一般□差施工过程资料整理状况：□优秀□良好□一般□差主要施工、管理人员力量：□优秀□良好□一般□差机械装备力量：□优秀□良好□一般□差其它说明事项：考核意见合同工期执行状况：□达标□稍微拖期□严峻拖期说明：合同履行中违约状况：□无□稍微□严峻工程垫资力量：□有□无其它说明事项：项目部综合考核意见：其它说明事项：对其进入公司合格分承包商名单的建议：保留（推举）□连续考察□注销资格第五章施工项目造价管理一般规定工程造价管理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。准时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、精确     、全面。准时总结造价管理工作，分析和查找改进的方法、措施，把握项目成本，确保完成项目责任经营目标。专人负责工程造价管理工作全部资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。项目部在干好本项目任务的同时，要乐观开拓市场，向公司收集供应市场信息，乐观参与招投标活动。工程造价管理工作程序工程开工前，公司向项目部进行合同交底，供应工程招投标文件、施工合同书等资料。项目经理组织学习招标文件和合同条款，使管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应留意的工作要点和具体措施，准时向业主（总包方）或监理单位沟通、协商。依据合同商定及《项目管理目标责任书》的要求，项目经理组织制定内部造价管理方案，编制施工预算，确定项目管理期间的经营方针和目标，测算主要技术经济指标，提出具体措施。结合施工合同、预算成本把握方案和实际完成状况开展项目管理活动，定期进行工料分析对比，核算各种材料用量和用工数量，作好基础核算工作。做好各分包商（作业队）计量核定和完成工作量的安排、确认工作，准时将业主、监理批复的计量或签证量分解至各分包商（作业队）。留意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立台帐并准时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。把握、收集进行工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进行工程索赔工作。工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工对业主（总包方）或监理的结算和对分包商（作业队）的结算工作。工程项目结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量平安状况、工程总造价、工程分专业的主要实物量及造价清单、其他需说明的状况等。工程预（结）算管理工作内容对确定并签订合同的分包单价和收取管理费的比例任何部门和个人不得擅自变动。如确遇到特殊状况需对价格进行增加调整时，项目部必需提出建议报告并报工程部、预算部审核后方可变动。建立项目预（结）算状况台帐登记制度，加强造价资料管理，完善移交手续，留意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。工程竣工结算管理工作内容对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后一个月内完成。对业主（总包方）工程竣工结算工作要求（1）工程竣工验收后，项目部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由项目经理负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料上报审批。（2）工程竣工结算资料对外报出前，项目部应组织相关人员共同争辩相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的牢靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否精确     ，全面进行复查。（3）工程竣工结算报告和结算资料递交后，应乐观主动作好结算工作，项目经理应督促业主（总包方）办理审批。准时供应或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应乐观争取，不能因遇到困难时就任凭放弃。（4）工程结算完成后，项目部要准时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，报甲方收取工程余款。（5）整理本工程造价、竣工结算资料，准时归档保存。编制竣工结算报告和结算资料的原则（1）按合同商定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必需建立具体台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，准时登记、归档。（2）以合同商定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。（3）编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避开漏算、重算。编写造价管理工作总结工程竣工结算工作结束后，项目经理应组织有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。依据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行状况、工程设计变更签证及结算分析状况、材料价格状况以及贯穿项目全过程造价管理工作的阅历、教训。分包工程的进度款支付与竣工结算项目部对分包单位办理工程进度款支付时，先由分包单位按分包合同要求和规定编制工程进度款申请书(需确定工程量的项目必需填报《分包工程量申报核定表》，由项目部核定认可工程实物总量)。经分包单位负责人签字，上报项目部、预算部、财务部审批。工程竣工后，分包单位应在30日内提交竣工结算资料。分包单位办理结算的程序：（1）工程完工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。（2）分包单位依据分包合同要求和规定向项目部编制申报工程结算，需确定工程量的项目必需填报《分包工程量申报核定表》，由项目部工程部核定认可工程实物总量。不需要单独确认工程量的项目以任务单为准。（3）项目经理审核《分包工程量申报核定表》，结合合同单价或合同商定取费比例确定初步建议结算值。（4）项目经理将确定的初步建议结算值上报成本部经理审核、确认后，无异议的方可作为结算价。（5）依据成本部经理审核、确认的结算价填写《工程项目进度款支付申请表》，作为工程结算和财务付款清算付款的依据。工程项目进度款支付申请表(样表)工程名称：分包单位：分包单位帐号总造价元已付款额元本次申请元批付次数元结余款项元质保金额元所施工项目及完成进度状况：分包单位：分包单位负责人：项目部意见：项目部审核人：项目经理：工程部意见：预算部意见：财务部意见：总经理/董事长意见：分包工程量申报核定表(样表)分承包商名称：分包项目名称：核定工程量方法：分包单位申报：（图号、部位、名称、数量、计算式均要填写）可附表分包单位负责人：项目部核定：项目部审核人：项目经理：工程部意见：预算部意见：洽商管理项目部全部涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录。业主（总包方）、监理下发的正式变更洽商必需有收文记录。对上报业主（总包方）、监理的或报告、专题报告与工作联系单，至少一式两份，必需通过发文手续上报业主（总包方）、监理，留下一份归档。对于临时口头洽商事宜，项目部事后应马上以书面方式向甲方追认。应准时计算每份洽商的增减帐，按业主（总包方）、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好基础。。对于施工现场存的的问题，需要甲方协作、确认、协商处理，应填写工作联系单，并应有发文记录。准时收集、整理工程洽商资料，并建立台帐。施工索赔(签证)施工索赔是工程承包商由于非自身缘由，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主（总包方）、监理提出费用或时间补偿要求的活动。索赔工作程序（1）索赔大事发生后，项目部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。（2）项目部在发出索赔通知的同时，应从索赔大事发生后至索赔大事结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。（3）项目部应在索赔大事影响结束的7天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的具体报告。（4）督促业主（总包方）、监理准时对索赔报告进行分析争辩，提出处理方案。（5）项目部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。索赔文件的编制（1）总述部分：概要论述索赔大事发生的日期和过程；为该索赔大事付出的努力和附加开支；具体索赔要求。（2）论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己索赔依据。（3）索赔款项（或工期）计算部分。对于因合同外施工内容增加、设计变更、技术核定等引起的工程造价变化，应由项目部附工程量清单、结点大样图及材质做法说明，交预算部按合同要求套价，作为索赔文件的一部分。（4）证据部分：要留意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。索赔工作包括的重点（1）合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、冲突、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。（2）有关工程项目施工引起的索赔：工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。（3）关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。（4）关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。（5）特殊风险和人力不行抗拒灾难的索赔：人力不行抗拒灾难主要指自然灾难，由这类灾难造成的损失应向承保的保险公司索赔。（6）工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的缘由造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。应留意收集的索赔资料（1）合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。（2）订立合同所依据的法律法规。（3）相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施方案；来往信件，如各种认可信件、通知、对项目部问题的答复函等；各种会议纪要；施工进度方案和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整状况，水、电、路状况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的选购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。建立项目变更（索赔）登记台帐，准时、全面地反映索赔及进展状况。对施工队伍提出的索赔，项目部应按合同要求及施工现场实际状况，据实签字确认，报预算部审核签字后方可生效。项目经理不得超出职权范围私自承诺。第六章施工项目统计、计量管理一般要求工程项目统计、计量工作责任人为项目经理。准时、精确     、全面完成业主（总包方）、监理单位及各部门要求的统计、计量报表编制、报送工作。建立项目统计、计量登记台帐，做好统计、计量资料的收集、整理、归档工作。报表编制原则按相关部门的要求准时上报各类统计报表。上报公司的数据必需是经业主（总包方）、监理单位签字认可的计量支付表的数据。不实行中间计量确认的工程，可结合合同确定的计价原则并依据现场实际完成进度预估报量（可暂按预估价的80%左右把握报量）。工程计量要以实际现场进度为准，完成的工程实物量要经现场施工管理人员核实确认，每月在25日前完成计量报表编制工作并报出。工程计量的汇总表要以各分包商（作业队）上报的并经过核实的实际完成状况报表为基础依据，并保存原始资料。项目部（）月份各分包商（作业队）工程计量及付款台帐（样表）年月日序号分包商（作业队）名称当月核定计量额（元）累计核定计量额（元）分包商（作业队）发生各项费用组成（元）人工费材料费…本月合计累计支付数本月累计本月累计本月累计1、…分包商（作业队）2、…分包商（作业队）3、…分包商（作业队）合计第七章施工项目成本管理一般规定项目成本把握管理应包括项目成本的猜测、方案、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。项目部应依据《项目管理目标责任书》中明确的成本责任，对施工过程中发生的、可把握的各种消耗和费用进行把握。项目部应建立以项目经理为中心的成本把握体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。成本把握管理程序项目部成本把握管理应按下列程序进行：（1）公司成本部进行项目成本猜测，制定下达项目成本把握目标。（2）依据公司下达的目标，项目部制订成本方案。（3）项目部实施成本把握。（4）项目部进行成本核算。（5）项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。（6）收集、保存成本资料。项目部施工项目成本把握程序框图：公司下达的经营指标项目部成本责任目标目标成本降底率≥公司下达的经营指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到分包商（作业队）反复测算修订平衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本方案、各级各部门成本方案工程施工（工程项目的进度、质量、平安、成本把握）建立成本责任制度、成本把握信息系统、落实成本把握措施、监督费用支出反馈整改检查成本方案完成状况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发觉超支，分析缘由，条取措施，订正不利偏差中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，准时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目供应猜测资料目标成本的测算和下达依据公司下达的经营目标会同预算部、工程部、财务部测算。目标成本测算依据（1）公司下达的目标利润及成本降低率。（2）该项目的预算成本。（3）项目施工组织设计及成本降低措施。（4）同行业、同类项目的成本水平。（5）企业内部的施工定额。成本把握施工项目成本把握对象项目成本把握要以合同项目、单位工程或分部、分项工程成本为把握对象。施工项目成本把握内容施工项目成本内容①人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。直接成本②材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、帮助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。③机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。④其它直接费，除上面①②③项以外地的直接用于施工过程的费用包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。①现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动爱护费等。间接成本②现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。③职工差旅交通费，职工福利费工程保修费，工程排污费，其它费用。④业务款待费，劳动保险费。⑤税金，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等⑥进入间接费用的存货跌价预备。⑦项目管理中发生的其它费用。施工项目成本把握方法（1）人工费把握a.提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增加职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。b.严格把握分包商（作业队）人工费的开支。（2）材料费把握a.加强材料预算编审工作，努力降低选购成本；坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。b.执行限额领料制度，提高周转材料使用“三率”（周转率、完好率、回收率）（3）机械使用费把握合理配置施工器具、设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率）。（4）其它直接费把握现场材料堆放要合理布局，削减多次倒运；现场临时设施的搭建做到综合利用；杜绝现场跑、冒、滴、漏铺张现象。（5）间接费用把握间接费用的把握关键是精简管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节省费用开支，削减铺张。成本把握重点（1）学习、争辩施工合同条款，制定和实施施工图预算把握、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。（2）论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度方案和技术措施。成本核算施工项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低项目成本。施工项目的成本核算必需依据公司相关的核算制度的规定进行。成本分析与考核施工项目成本分析，必需坚持“实事求是，数据说话，留意时效，为施工服务”的原则，必需认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度。项目部必需按时填制《分包商（作业队）成本汇总表》并进行文字分析，做好分析记录。项目部应将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的订正与预防、成本把握方法的改进、制定降低成本措施、改进成本把握体系等供应依据。在进行成本分析时，对发觉的乱挤乱摊成本以及违规的问题，要查明缘由准时提出订正和处理意见，保证成本的真实、精确     、完整，渐渐加强、完善对成本的管理。进行成本分析时，应以真实牢靠的数据作为分析的依据，做到即要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依靠性。成本考核的指标：项目责任经营指标、项目部成本把握指标。第八章施工项目材料管理基本要求材料管理即方案、选购、储存、供应、消耗定额管理、现场材料管理、余料处理和材料核销工作，项目部要建立建全材料供应管理体系。项目部选购部应做到选购有方案、努力降低选购成本，领用消耗有定额，保证物流、信息流畅通。材料供应管理流程项目经理业主供应材料自购材料选购部业主认价材料分包商（作业队）分包商（作业队）选购部分包商（作业队） 项目部应组织有关人员依据合同、施工图纸、详图编制材料用量预算方案。工程中需用的主材（如钢材、龙骨、石膏板、水泥、电线等）及其它需求量大的材料选购均应实行招标或邀请招标（即议标）选购。由工程部、项目经理、材料、造价、财务组成材料选购竞价招标小组，选购部负责实施。主材、辅材的选购业务由选购部负责实施。选购过程中必需坚持比质、比价、比服务，公开、公正、公正原则。参与招标或邀标的供应商必需三家以上。业主（总包方）选购的工程设备进场组织协调由选购部负责。材料选购程序项目部所需材料要依据《施工图》、《施工组织设计》、《设计变更通知单》和《施工图预算》、甲方确认的认质认价单等要求填写《材料请购单》，由项目经理审核签字后报工程部、预算部审核。选购部按审核后的《材料请购单》选购材料或通知供应商供货到施工现场。工地所使用的零星材料或大宗水泥、大沙、砌块等适合在当地选购的材料，由项目部报材料部备案，经材料部对价格审核同意后可在当地选购，选购费用由项目备用金暂为代付，报帐时由选购部经理审核签字报帐。到付的运费由选购部通知项目部具体支付金额，由项目备用金支付，运费报帐时由选购责任人审核签字后报帐。材料验收及保管材料的验收（1）材料进场必需履行交接验收手续，以到货资料为依据进行材料的验收。验收的内容与订购合同（协议）相全都，包括验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”制度及供应合格证明文件等。（2）资料验证应与到货产品同步进行，验证资料应包括生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证，无验证资料，不得进行验收。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。（3）直达现场的材料由项目部牵头分包商（作业队）进行验收，并填好《入库单》。（4）在材料验收中发觉短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收。同时要准时通知厂家或供应商妥当处理。（5）散装地材的计量应以过磅为准，如没有过磅条件，由材料员组织保管员共同确定车型，测量容积，确定实物量。材料的保管材料验收进入现场后，应准时填写入库单（填写内容出名称、来源、规格、材质、计量单位、数量、单价、金额、运输车号等），由材料员签字确认。建立和登记《材料收发存台账》,并做好标识，注明来源、规格型号、材质、数量，必需做到账实相符。材料的管理应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易爆的材料应特地存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。施工班组需要材料时由材料员开具领料单（出库单），施工工长签字后办理材料移交手续。材料要做到日清、月结、定期盘点，盘点要有记录，盈亏有报告，做到帐物相符。材料请购单（下料单）（三联）工程名称：日期：序号材料名称品牌规格型号单位数量使用部位使用日期库存数量备注1234567项目经理：工程部：选购主管领导：一式三份，工程项目部一份，工程部一份，选购部一份；项目部电子形式（项目经理签字确认）【电子版形式提前3天发至公司选购】并电话回复通知工程部(打印)→选购主管领导；材料使用管理为加强分包商（作业队）材料使用的管理，达到降低消耗的目的，项目部供应的材料都要实行限额领料。限额领料的依据（1）通用的材料定额（2）预算部门供应的材料预算（3）施工单位供应的施工任务书和工程量（4）技术部门供应技术措施及各种配料表限额领料单的签发（1）依据施工部门编制的施工任务书和施工图纸，按单位工程或分部工程签发《限额领料单》。分包商（作业队）分次领用时，做好分次领用记录并签字，但总量不得超过限额量。（2）在材料领发过程中，双方办理领发料（出库）手续，填写《领料单》，注明用料单位，材料名称、规格、数量及领用日期，双方需签字认证。（3）建立材料使用台帐，记录使用和节省（超耗）状况。单项工程完工后如有材料节超，须由分包商（作业队）、造价员、材料员共同分析缘由，写出文字性说明并由项目部存档。（4）如遇工程变更或调整分包商（作业队）工作量，须调整限额领料单时，应由分包商（作业队）以书面形式上报项目部，由项目部预算员填写补充限额领料单，材料员再依据补充限额领料单发料。限额领料单一式三份要注明工程部位、领用分包商（作业队）、材料名称、规格、材质、数量、单位、金额等，分包商（作业队）与材料员各一份，一份留底。单项工程结束后，分包商（作业队）应办理剩余材料退料手续。材料现场管理项目部要在施工现场设立现场仓库和材料堆场，并由专人进行管理，或指定分包商（作业队）负责材料保管和值班保卫工作。严格材料发料手续。现场材料的供应，要按工程用料方案、持有审批的领料单进行，无领料单或白条子不得发料。直发觉场的材料物资也必需办理入库手续和领料手续。现场材料码放要整齐、便利使用、保证平安并做好标识。材料核销与余料处理材料消耗核算，必需以实际消耗为准，在计算选购入库量和限额领用量之后，依据实物盘点库存量，进行实际消耗核销。工程结束后，项目部必需进行预算材料消耗量与实际材料耗用量对比分析，找出节省（超耗）缘由，并对施工分包商（作业队）材料使用状况进行书面说明。材料消耗量严格依据定额规定进行核销。项目部要加强现场管理，杜绝材料的损失、铺张。工程结束后，各分包商（作业队）对现场的余料、废旧材边角料进行处理时应填报《物资处理审批表》，经项目经理认可签字后方可处理。不得将材料成品直接作价处理。项目经理要经常组织有关人员把可二次利用的边角余料清理出来，不准作为废钢铁出售，力求达到物尽其用。业主（总包方）供应设备的管理项目部负责业主（总包方）供应设备的协调管理。参与合同评审、施工图会审，把握设备供货状况，负责与业主（总包方）协商设备供应方面工作，依据施工进度网络方案，编排或确认分包单位编制的设备进场方案。参与接受现场发出的设计修改通知单，准时向有关部门转交，并对其中的设备问题解决状况进行跟踪检查，督促落实。参与工程例会及有关专题会议，沟通信息，把握工程进展状况、设备安装要求、设备进场时间、设备质量问题等，协同运输部门支配重大设备出、进库方案，帮忙对大型设备出库沿线道路及现场卸车、存放条件的查看落实。组织、监督、指导、协调分包单位对业主设备的验证工作，负责与业主（总包方）联系，商定在设备验证过程中发觉的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。监督并定期检查分包商（作业队）设备到货验证后是否按有关规定进行标识、储存和防护、对设备的验证资料、移交清单等技术资料是否按要求整理、归档。划分分包商（作业队）之间的设备分交、设备费用、出库费、缺陷处理费的收取、结算、工程设备的统计、汇总、归档。物资验收入库单（第一联）（样表）交库：年月日验收：年月日物资名称、规格、型号质量单位数量附件质量证明书付份付款人：验收人：验收方法：限额领料单（样表）单位工程：施工预算工程量：任务单编号：分项工程：实际工程量：分包商（作业队）名称：材料名称规格单位施工定额方案用量实际用量金额节省超用项目部经办人：分包商（作业队）经办人：项目经理：分包商（作业队）负责人：物资处理审批表（样表）物资名称回收残值估量(元)型号、规格、材质实际(元)数量净损值估量(元)单价(元)实际(元)金额(元)入库时间技术鉴定后的质量状况及报废缘由报废后的处理意见选购部审批意见签章：年月日项目经理审批意见签章：年月日第九章施工项目进度把握一般规定项目进度把握应以实现施工合同商定的进度目标为最终目标。项目进度把握应建立以项目经理为责任主体，由项目部各部门负责人和分包商（作业队）长及班组长参与的项目进度把握体系。项目进度把握一般以网络的形式体现。项目进度把握程序依据《建筑工程施工合同》确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标。目标分解，即依据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、资源状况确定并编制施工进度方案。项目部编制施工进度总方案，并负责编制或审核分包商（作业队）施工进度方案。组织实施施工进度方案。施工进度方案的编制施工进度方案一般是指建设工程项目综合性的施工进度方案。它是用来确定建设工程项目中所包含的各单位工程的施工挨次、施工时间及相互连接关系的方案，是依据施工合同商定、结合工程实际状况而编制。施工进度方案分为总进度方案、以及在总进度方案指导下的分进度方案。编制施工进度方案的内容有：编制说明、施工进度（总进度和分进度）方案表、单位工程施工方案的分析及把握措施、网络方案及重要节点。编制施工进度方案的依据有：施工总方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；工程项目建设总进度方案；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有关技术经济资料等。施工总进度方案的编制步骤和方法如下：（1）计算工程量：依据批准的工程项目一览表，按单位工程分别计算其主要实物工程量和人工、施工机械及建筑材料的需要量。计算出的工程量应填入工程量汇总表。（2）确定各单位工程的施工期限：各单位工程的施工期限应依据合同工期确定，同时还要考虑建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。（3）确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系主要应考虑以下几点：a．尽量做到均衡施工，以使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。b．尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程。c．急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。对于某些技术简单、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应支配提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。d．施工挨次必需与主要生产系统投人生产的先后次序相吻合。e.应留意季节对施工挨次的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量。f.留意主要工种和主要施工机械能连续施工。（4）用横道图或网络图编制施工总进度方案施工总进度方案应支配全工地性的流水作业。全工地性的流水作业支配应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。分施工进度方案的编制（1）分施工进度方案是在总进度方案方案的指导下，依据业主规定的工期和各种资源供应条件，对各分部分项工程的施工挨次、施工起止时间及连接关系进行合理支配的方案，分进度方案要以满足总网络目标为准。其编制的主要依据有：施工总进度方案；单位工程施工方案；合同工期或定额工期；施工定额；施工图和施工预算；施工现场条件；资源供应条件；气象资料等。（2）分施工进度方案的编制程序计算劳动量和机械台班数确定工作项目的持续时间编制正式施工进度方案施工进度方案的检查与调整绘制施工进度方案图 收集编制依据划分工作项目确定施工挨次计算工程量计算劳动量和机械台班数确定工作项目的持续时间编制正式施工进度方案施工进度方案的检查与调整绘制施工进度方案图收集编制依据划分工作项目确定施工挨次计算工程量 （3）分施工进度方案的编制方法与总施工进度方案的编制方法相同，但它的编制更细、更精确     。要求进度方案显示以下内容：分部分项工程名称、本周(月)完成工程量、每班工人数、开头时间、完成时间等信息。以便项目部对进度方案实施状况进行管理和把握。进度方案样表施工进度方案的实施施工进度方案经规定程序批准后是通过以下步骤实施的：（1）编制施工材料、构配件、工程设备进场方案。（2）编制项目季、月度施工生产方案、审核分包商（作业队）月度施工生产方案。（3）检查实际工程进度，记录每周、日施工现场发生的干扰因素和排解措施的实施状况，检查的主要内容：工程量与工作量；材料、劳动力与机械使用状况；进度偏差及管理；影响进度的特殊缘由及分析；气候状况。（4）调整施工进度方案的主要内容：增减工作内容；工程量增减；阶段性时间转变；持续时间延长或压缩；规律关系变化（即各项工程的施工先后挨次）。（5）对分包商（作业队）伍进度把握，接受施工任务单和资源调整来保证施工进度方案的实施，挂念分包商（作业队）解决项目进度把握中的相关问题。第十章施工项目技术管理一般规定施工项目技术管理是对所承包的施工项目的各项技术工作进行管理科学的总称。施工项目技术管理的内容:（1）经常性技术管理工作a.参与自行组织的施工图的审查和会审、技术交底工作。b.编制施工组织设计，制订技术措施。c.建立技术岗位责任制，贯彻技术规范。d.组织进行技术检验和核定，材料的试验和检测。e.工程设计变更和洽商、合理化建议的提出与实施。f.监督与执行施工技术措施，组织技术培训、沟通、处理技术问题。g.负责技术资料的收集、整理。（2）开发性的技术工作a.依据生产及进展形势需要，收集技术情报、信息、组织技术改造、技术革新和技术创造。b.应用新的材料、新技术、新设备、新工艺、制定推广规划、技术措施和技术标准。c.自创新技术的开发、应用及总结，专利技术的申报、资料整理工作等。施工技术预备图纸、资料会审（1）生疏建设单位和设计单位供应的初步设计或扩大初步设计(技术设计)、施工图设计、建筑总平面等资料文件。（2生疏设计、施工验收规范和有关技术规定。（3）生疏、审查设计图纸的程序。该程序通常分为自审阶段、会审阶段和洽商阶段等。a.设计图纸的自审阶段：项目部收到工程的设计图纸和有关技术文件后，应尽快地组织有关的工程技术人员生疏和自审图纸，写出自审图纸的记录。自审图纸的记录应包括对设计图纸的疑问和对设计图纸的有关建议，并存档作为内部参考资料。b.图纸的会审一般由建设单位主持，由设计单位和施工单位参与，三方进行设计图纸的会审。施工单位依据自审记录以及对设计意图的了解，在设计图纸是否完整、齐全，以及设计图纸和资料是否符合国家有关工程建设的设计、施工方面的方针和政策；设计图纸与说明书在内容上是否全都，以及设计图纸与其各组成部分之间有无冲突和错误；建筑总平面图与其他结构图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否全都，技术要求是否正确等方面提出建议和要求。c.最终在统一生疏的基础上，对所探讨的问题逐一地做好记录，形成“图纸会审纪要”，参与单位共同会签、盖章，作为与设计文件同时使用的技术文件和指导施工的依据，以及建设单位与施工单位进行工程结算的依据。工程技术、环境调查了解工程所用的主要材料、设备的数量、规格、来源和供货日期；以及业主可以供应的施工条件。工程施工组织设计（1）施工组织设计（方案）的编制规定施工组织设计是施工预备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。依据工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案。施工组织设计应具有针对性和可操作性。（2）施工组织设计（方案）应包括的具体内容a.保证进度目标的措施（进度组织措施、进度把握技术措施、进度把握经济措施、合同措施等、施工机具装备方案，施工周转材料及辅材方案等）。b.保证质量目标的措施（施工预备阶段质量把握措施、施工过程的质量把握措施、竣工验收的质量措施）。c.保证平安目标的措施（确定平安目标、项目平安的具体保证措施、平安检查的措施、平安隐患和平安事故处理措施）。d.保证工程项目实施的特殊技术方案措施。e.保证成本目标的措施（编制成本方案、实施成本方案的措施、进行成本核算）。f.保证季节施工的措施（冬季施工措施、雨季施工措施等）。g.环境保证的措施。h.文明施工的措施。（3）当施工场外的预备工作完成后，工程项目开工活动需取得业主和监理的认可，项目部应当准时地填写开工申请报告和施工组织设计报审表，并附上施工进度方案、人员及机械设备配置、材料预备状况等，会同有关部门会签后报业主、监理审批。施工过程技术把握设计变更：由甲方或设计方对设计图纸提出的修改。技术核定：项目部对重要的关键部位或影响全工程的技术对象进行复核,以避开发生重大差错而影响工程的质量和使用。技术核定的内容一般包括：建筑物坐标、标高和轴线、大样图、主要管道和电气等，均要按技术质量标准进行复查和核定。 施工阶段设计变更把握程序框图项目经理部提出工程变更项目经理部提出工程变更业主或设计单位提出工程变更业主或设计单位提出工程变更总监理工程师审查签认总监理工程师审查签认设计单位签发设计变更文件设计单位签发设计变更文件业主审查签认业主审查签认业主予以签认业主予以签认监理部发出会签的《工程变更单》监理部发出会签的《工程变更单》项目经理部实施工程变更项目经理部实施工程变更项目经理部向监理提交《工程变更费用报审表》协商调整项目经理部向监理提交《工程变更费用报审表》协商调整监理审核签认不同意监理审核签认业主审批 业主审批技术检验技术检验是对进场材料、构件、零配件和设备质量进行检验。凡用于施工的原材料、半成品、构配件、设备等，必需有供应部门或厂方供应的合格证明。对于没有合格证明或虽有合格证明，但经质量检查部门认为需要复查或规范要求需要复查时，均须进行复查检验或试验，证明合格后方能使用。对分包商（作业队）技术交底向分包商（作业队）进行施工组织设计和技术交底，依据管理系统逐级进行。交底的方式实行书面形式、口头形式和现场示范形式等，并做好技术交底记录。技术交底内容应包括：关键部位、质量标准、技术措施、平安措施、工艺要求和主要部位操作要领等。施工技术交底必需在图纸会审基础上，在单位工程或分部、分项工程施工之前进行，凡由项目部编制的施工组织设计，由项目部主管工程师向参与施工的技术负责人和项目有关技术人员进行交底，交底后将主管工程师签署的技术交底文件归档作为指导施工的技术依据。技术档案工程技术