经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人

经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人2023/7/27经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人总裁应当做什么？文化机制团队战略经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源管理常见问题1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）3经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。—群羊现象13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。-赶羊现象人力资源管理常见问题4经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源管理的基本命题人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？5经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人目录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系六薪酬绩效设计七个人战略规划八招聘录用体系五6经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人7组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及职位设置管控模式与业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人持续增长的四大支柱——4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人远景战略目标从未来到现在企业文化使命核心价值观C1凭什么指导我们的思想从现在到未来我们要成为什么样的公司公司为什么要存在9经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务时间业务第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人三层业务需要三种不同的人管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化11经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人三层业务需要不同计划管理管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控12经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人三层业务需要不同业绩管理管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析13经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户C3:竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？14经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人如何获得比较竞争优势创新战略-产品，服务创新用不同的方式工作质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略用更努力的方式工作经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人创新战略行为模式高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性创新战略的HRM特点工作设计使部门之间紧密合作业绩考核重视长期和小组绩效员工在工作中发展的技能可以用于其它岗位薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性）基于保障性工资而非激励性工资工资水平低但是有股权激励宽的职业路径高强度的培训经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人质量提升战略行为模式相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺质量提升战略的HRM特点相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人成本降低战略行为模式相对重复和可预测的行为短期视角基本上自主和独立的行为适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定成本降低战略的HRM特征相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人C4核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：——为客户提供“独特价值”的卓越执行力。19经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人行业关键成功要素由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人愿景和战略………关键成功的因素1、2、3、人力资源系统招聘培训和发展薪酬管理绩效管理职业发展/晋升组织岗位设计能力素质模型123实操:HRM和公司的愿景战略匹配度经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源管理成为战略伙伴诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务——推广这些服务和框架与业务部门合作——策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人讨论并分享为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人目录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系五薪酬绩效设计六个人战略规划七招聘录用体系五25经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人26组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及职位设置管控模式与业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人什么是人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系战略规划业绩目标公司预算人力资源规划经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人××公司现有管理人员能力分析与评估战略分析能力是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析判断分析能力是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体学习能力是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能创新能力是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法关系建立与协调维护能力是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作公文写作能力是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告计划能力是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源组织能力是否能够利用各方人财物等资源完成工作很低低中等高很高10111111100000000当前模式1目标模式举例第二步人才队伍结构、能力分析与评估经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人战略计划（长期）企业的宗旨外部环境实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标；计划执行监督与控制分析问题企业需求外部因素内部供给预测需求雇员数量、质量雇员结构可供与所需的资源需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划第三步：未来3-5年关键人才需求规划经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源规划实例经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人内容提要第一部分：分析第二部分：规划公司发展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析公司人力资源发展目标陈述人力资源补充计划计划实施要点经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司战略目标公司远景、使命、战略目标：……语言与数据描述……。公司经营目标：第1年第2年第3年第4年第5年生产销售利润管理……经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司目标及战略资料来源：公司战略规划报告贵公司的三层主营业务链

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务业务时间经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司目标及战略董事会总经理副总经理市场总监财务总监技术总监行政总监市场营销部财务中心技术发展部技术保障部行政部人力资源部投资公司子公司1子公司2…思考：公司未来3－5年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门说明公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人岗位及人员需求市场系统技术系统X系统Y系统人事管理系统公司总体需求公司的总体人员需求可以体现为市场、技术等系统的人员需求；在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司业务发展及开拓，考虑跨部门的业务拓展项目组相应的人员需求。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人市场系统时间关键任务/目标需求岗位20112012201320142015资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理市场拓展提升服务新市场拓展…………………………客户服务（1名）市场推广（2－3名）市场总监1名工程师1－2名营销管理（2－3名）客户经理（2－3名）区域市场经理1－2名…………区域市场经理1－2名经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人技术系统时间关键任务/目标需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理第1项……第2项……第3项……第1项……第2项……第3项……技术规划1人主任清算1人项目经理（技术）1人技术规划1人系统维护1－2名暂无暂无20112012201320142015经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人事与行政时间关键任务/目标需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理完善绩效考核制度建立职业发展制度完善职业发展及培训制度公司CIS体系建设为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题考核主管（1名）培训主管（1名）行政经理（1名）行政助理（1名）暂无暂无20112012201320142015经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司人员需求时间市场部客户服务1名计划财务部资金管理1名行政人事部考核主管1名技术管理1名市场总监1名行政经理1名市场推广1名制作2名项目经理（技术）1名资金管理1名培训主管1名营销管理2名客户主管2名技术规划1名系统维护2名行政助理1名区域经理2名资本运作1名区域经理（1名）资金管理（1名）人员需求合计4883220112012201320142015经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人员供给分析公司内部人员供给公司外部部人员供给经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人内部供给分析公司现有岗位及人员配置情况市场营销部经理（1，MBA，男）营销管理……………………客户经理市场推广营销系统（2，专科）（3，本科）（2，本科）（2，高中）（3，专科）（2，专科）（2，专科）财务部经理（1，本科，男，会计师）出纳………………财务系统（1，专科）（2，专科）（2，专科）（1，专科）资料来源：由公司提供资料分析整理经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人内部供给分析客户服务21市场营销财务系统技术系统行政人事年度：2010资金管理10考核主管10技术规划12技术管理02调动（1）招聘（2）招聘（1）招聘（1）当时在岗人员需求经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人内部供给分析年度：2011年人员需求状况……年度：2012年人员需求状况……年度：2013年人员需求状况……年度：2014年人员需求状况……（略）经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人员供给分析公司内部人员供给公司外部人员供给经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人外部供给分析公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。上海市紧缺的12类人才：金融管理、高新技术、现代信息技术（网络）、市政建设与管理、现代经营管理、环境保护、涉外法律、社会中介、经贸营销、企划咨询、港口航运航空、社区管理与发展。全国毕业大学生人数近几年连续攀升，预计2011年达480万近几年毕业大学生就率一直未高过80％公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。资料来源：中国教育部网站及51job网经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源发展目标公司人力资源规划目标体系人力资源发展目标人员结构目标素质提升目标人员总量目标123经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人员结构目标在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。公司目前的学历结构公司5年后的学历结构为了适应公司发展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，公司在5年后应该使具有本科及以上学历的员工达到公司人员总数的60％以上。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人素质提升目标基于现状的：培训内部辅导在岗锻炼员工应成为：既懂技术，有善于管理；具有大局观复合型人才根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证每名员工每年的培训时间不少于40小时。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源素质提升计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源补充原则一：在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；原则二：在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；公司人员补充原则：原则三：人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；原则四：岗位需求因该提前3－4月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源补充公司2011年人员补需求及补充岗位需求补充方式补充时间市场营销部客户服务财务部投资管理技术发展部技术规划外部招聘2011年6月外部招聘2011年12月内部选拔2011年12月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘考核主管外部招聘2011年6月经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源补充公司2012年人员补需求及补充岗位需求补充方式补充时间市场总监投资管理制卡内部提升2012年3月前外部招聘2012年6月前内部选拔2012年3月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘行政经理培训主管项目经理内部提升外部招聘外部招聘2012年3月前2012年3月前2012年3月市场推广外部招聘2012年3月前经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源补充1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20112012201320142015公司人力资源补充汇总营销部客户服务－1技术规划－1投资管理－1市场总监－1行政经理－1市场推广－1项目经理－1培训主管－1工程师－2投资管理－1营销管理－2营销部客户经理－2技术规划－1行政助理－1系统维护－2区域市场经理－2投资主管－1区域市场经理－1投资管理－1考核主管－12010说明：“－”后数字表示需求人数经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源素质提升计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。素质提升计划为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。岗位胜任能力专业胜任能力通用胜任能力业务胜任能力3211业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。2所分管业务需要的技术能力，即处理在本业务领域遇中到问题所需的专业技术手段和方法。3以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。说明经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人素质提升计划素质提升培训轮岗及实践锻炼公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。培训形式：组织或参加课程班交叉培训学历教育培训内容：三种能力对象：新招聘员工重点培养对象目的：熟悉业务内容提高实践能力经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人素质提升计划培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。公司发展目标员工培训需求培训计划评价选择培训对象设计培训内容明确培训时间确认培训方式组织实施通过修订计划未通过培训考核结果反馈确定评价标准通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；详细规定见附件：《上海公共交通卡股份有限公司培训制度》经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人以公司现有竞聘制度为基础，鼓励员工竞聘更能发挥自己特长的岗位；由行政人事部组织，并将实际情况以书面材料形式备案。更具招聘岗位需要，重点在部门内部轮岗、实践；轮岗有本部门经理组织，根据轮岗情况最终决定其任职岗位；轮岗结束由部门经理做书面总结，交行政人事部备案公司重点培养人员，需要在公司内关键岗位轮岗；轮岗由行政人事部组织，岗位、时间由行政人事部形成计划，交总经理审批；轮岗者各在岗位岗位期的考核交总经理审阅素质提升计划轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。轮岗一般员工新进员工重点培养员工经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源素质提升计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人人员流动计划在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。岗位招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；晋升：公司员工连续两年有80％以上的考核成绩为“优秀”者有资格晋升上一级岗位；平调：上一年考核成绩为“合格”以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。降职：考评中连续4个季度考评结果为“不合格”者辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理人员连续4个季度考核为“不合格”者离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；退休：公司对于总经理以下年龄超过60岁的任职者应妥善安排其退休，或以顾问形式使其离开所任职岗位。说明此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织实施与保障人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。绩效提升绩效考核薪酬招聘人力资源规划目标实施组织人力资源管理信息系统经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司人力资源规划的决定者；组织实施与保障部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同样也是各级管理者的责任。总经理行政人事部业务部门经理组织实施公司人力资源规划；监督人力资源规划的执行效果；制定、修改公司人力资源规划。规划执行效果的评价者。提出本部门人员需求计划；负责本部门人员梯队建设；反馈本部门规划执行效果；提出修改意见经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织实施与保障人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。人力资源规划年度招聘计划用人部门确认需求通过未通过修订对比内部招聘外部招聘评价合适不合适招聘结束部门用人申请用人部门需在年初填写用人申请，经总经理审批后交行政人事部列入计划并备案；人力资源规划需根据公司经营战略修订和部门用人需求的变化而做出相应的调整；公司招聘应首先考虑内部人员的调动。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织实施与保障考核制度见附件：《XXXX公司绩效考核制度》薪酬制度见附件：《XXXX公司薪酬激励制度》其他公司管理制度、人力资源管理制度等经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织实施与保障绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。培训目标：提高公司员工素质与工作能力；施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。文化关键内容：公司荣誉感；团队学习观念正确的荣辱观念团队目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。组织实施与保障人力资源管理信息系统招聘：信息发布情况人员到位日期候选人情况甄选得分情况…薪酬福利：薪资级别福利明细支付记录激励性薪酬…职位变动：职位调动情况离职时间及原因在新雇主处情况…基本信息：姓名、工号住址联系方式工作经历…培训：培训人员培训内容培训师资培训效果评价…考核：成绩汇总报表打印奖惩记录处理意见即程序…经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人以公司为单位，根据公司的未来3年的战略，做出公司2011年的人力资源规划，及解决方案—招聘，培训（概要）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20112012201320142015营销部客户服务－1技术规划－1投资管理－1市场总监－1行政经理－1市场推广－1项目经理－1培训主管－1工程师－2投资管理－1营销管理－2营销部客户经理－2技术规划－1行政助理－1系统维护－2区域市场经理－2投资主管－1区域市场经理－1投资管理－1考核主管－12010说明：“－”后数字表示需求人数经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人目录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系六薪酬绩效设计七个人战略规划八招聘录用体系五69经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤

模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题分析根据盈利模式确定业务主线收集基本资料建立流程图各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人流程图的绘制方法

（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人企业的内部客户价值链（公司级流程图）人力资源管理财务管理支援活动主要活动企业价值经营计划/预算销售研发设计生产质量检验客户确认物料采购市场信息行政管理经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人例：A公司的核心业务流程结构图（部门级）经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行NoYes如：经营计划/预算制订流程——流程图123456批准经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经营计划/预算制订流程——说明任务名称节点任务说明时限相关资料下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门编制销售计划/预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划/预算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划/预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划/预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划/预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人企业流程管理有什么用？主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。

对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。

76经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。模块二：组织结构经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织结构设计理论——组织设计的基本原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。

组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织形状79过去现在经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人部门设置80部门的设置可以根据五种方式来进行：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型总经理研发市场销售工程师市场专员销售员客户经理工程师市场专员销售员客户经理职能型产品型客户型地理分布型矩阵型经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人部门市场营销部岗位名称职责简述市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员负责市场营销部内勤工作。1.市场营销部（部门职能—岗位职责）市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人2.技术部部门技术部岗位名称职责简述技术部经理负责技术部的全面工作；制冷设计员负责产品的制冷的研发、设计；电气设计员负责产品的电气的研发、设计；机械设计员负责产品的机械的研发、设计；工艺员负责产品工艺、工装的设计；工艺管理员负责工时定额、物料清单；项目经理负责项目的的研发、设计管理工作；技术部经理电气设计员制冷设计员机械设计员工艺员工艺管理员经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人3.采购部部门采购部岗位名称职责简述采购部经理全面负责公司的物料采购。采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。采购员负责公司物料采购工作。采购部经理采购员采购计划员经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析编制说明书的思路经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）绩效管理岗位说明书的用途（例：上海**公司岗位说明书举例）5、谁来编制岗位说明书岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织结构设计中的常见问题1)组织构架设计过于细化；快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；2)构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；3)权责不一致问题；主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（1）权责不明晰；（2）权责划分与实际业务不相符；（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人4)管理幅度与构架层次问题；管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；5)组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；6)管理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生；

经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人讨论画出贵公司的组织结构图并讨论贵公司们组织结构目前的问题提出改进方案经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人你的企业，遇到这些问题了吗？1、工作中遇到事情，互相推诿扯皮2、企业中“人治”而非法治3、员工不知道自己该做哪些工作4、这件事做与不做，很矛盾很纠结5、反正出了问题，大家都有份6、我都不知道我们部门能做什么7、既担心越权，又怕承担后果

部门职责界定不清

岗位职责界定不清？经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人

你们人力资源部直接做了，不就得了？！没错，很好！HR完全可以直接做，而且可以做的很完美！部门领导人通过对部门职责的梳理，完成自己对部门整体业务梳理，也可以考验部门负责人的管理能力。通过自己制作部门职责的过程，使自己把工作职责弄得更清楚。明确部门职责，是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。部门职责的梳理，直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人

部门职责书写要考虑哪些要素呢？部门职能要求公司的期望和要求流程上游环节的要求流程的下游环节的要求基于流程的分析基于战略与组织要求的分析同级部门之间的协作经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人我写的部门职责说明书合格吗？1、规范2、准确3、全面4、无重复5、无交叉在编写部门职能的时候，首先应该将本部门的职能的几个大块找出来，即本部门应该做那几方面的事情。拆分大块之后，按照格式写出各个大块的职责。整理，提炼，形成部门职责。书写步骤书写标准经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人例：人力资源部的部门职能书写部门预算职位目标人力计划培训开发招聘录用绩效管理人力配置员工关系薪酬管理经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人4.上海**压缩机有限公司的部门职能部门职能填写经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析编制说明书的思路经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）绩效管理岗位说明书的用途（例：上海**公司岗位说明书举例）5、谁来编制岗位说明书岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人职位设计的原则因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少职位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人组织分析法:这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。定岗的基本方法定岗定编——基本方法经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经验预测法：根据以往的经验，考虑企业的规模、服务/产品等变化因素来预测人数的需要。这是一种简便的方法，反映了管理的艺术性，实际上也是大部分企业的定编方法。标杆分析法（Benchmarking）：选择业务类似的公司或部门，如国内外同业企业的相应部门来比较。这样的比较可以从几方面来分析：比较营业收入对员工总数之比率比较营业收入对员工总数之比率比较营业收入对经理人总数之比率比较员工总人数对经理人总数之比率根据这些参照来定出人员编制数，或根据这些参数来评价部门人力资源的效率。这个方法的问题在于：标杆的可比性是否可靠将影响这些比较分析的可信度。工作量测量法：根据工作流程，取样测量各个工作步骤的时间投入，以此来计算需要的编制。工作量测量的方法适合于具有以下特点的操作性第一线职位：日常性（Routine）工作，每天的工作重复性大，大都是按照既定的程序进行流程具体，较容易计算每一流程所需要的时间作为一种“科学”或“数学”计算方法，在其精确的同时也带来无法避免的困难：统计、测量方法十分烦琐，只有在一岗很多人的情况下，如话务员，比较有效测量、计算方法“僵硬”，难于适应管理人员或专业人员的工作性质。如：可以测量打字员的打字速度，但是很难统计出某作家每分钟写多少字的作品。经济模型法：通过数理统计的方法，分析历史数据，建立数学模型以确定营业收入与员工人数关系的方法。从理论上讲，定编有多种方法，但在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。定岗定编——基本方法（续）定编的基本方法经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人定岗定编案例：存在的主要问题人员编制不足岗位职责不够清晰岗位名称不够规范岗位缺乏发展的空间经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人定编的依据和方法方法：以现有工作量及人员配置为基础，分析未来业务发展状况和趋势，结合人员培养要求，制定职位编制依据：以战略规划为依据以业务流程为依据以现有工作量饱和程度为依据公司的历史销售额与人员的比例为依据以标杆企业的人数与销售额为依据经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人以现有人员的工作量饱和程度为依据1、从访谈的结果看：100%人认为自己部门缺乏人手80%的人认为自己存在工作量过大，无法在规定时间完成工作，必须占用个人时间60%认为曾经存在过因为没有时间，不得不把工作延期或降低质量，或忙于应付手头工作，无法开展新业务现象。2、目前每年的项目在100个左右，业务及业务支持部门人员为13人，管理支持部门为10人，高管为两人。业务员人均项目在8个左右，每个项目平均耗时2-3个月。以目前工作量看，目前人手只能够满足于政府产权交易业务这方面，但对市场半市场性业务没有足够的人员去开发。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人以行业实践为依据湖北、湖南、河南等地的产权交易中心在40—50人左右。河北产权交易中心在60-70人左右。广东在80人山西在50人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人定岗定编的主要工作目标和内容基于交易中心目前的状况以及未来的业务发展趋势，制定交易中心明确的职位设置和编制建议明晰现有职能下的职位设置情况，并依据未来业务发展方向提出过渡性的解决方案；依照目前的整体工作量和业务需求，合理分配职位权责；参照职位权责、工作量的大小及繁重程度，合理配置人员编制；增加业务部门人员数量比重，使员工构成更趋合理，尤其是增加新业务部门的人员的比例，以支持公司的长期战略规划；强化专业研究和创新职能，扩展专业服务深度，支持战略的落地；强化公司风险防范职能，成立专门的法律鉴证部门；为更好的给客户服务，加强核心业务部门的专业分工，按照业务流程划分岗位经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人各部门编制数量1、原有编制的业务人员比例为45%，设计后的编制，业务人员比例提升到52%。2、业务人员增加比例为85%，其中新业务部门人员（交易2-4部）增加比例为88%，均大于平均增长比例（59%），符合公司的战略发展规划。3、新增法律鉴证部，加强了风险防范职能。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人案例分析某上市公司营销总监的考核方案：年度收入=年度标准薪酬的（60%）+月度绩效考核（10%）+年度绩效考核（30%）月收入=月度标准薪酬（年度标准薪酬/12）+月度绩效考核标准×销售收入达成率×70%+月度绩效考核标准×应收帐款达成率×15%+月度绩效考核标准×销售费用预算达成率×15%年终收入=年度绩效考核标准×年终销售收入达成率。请问这份考核方案是否科学，原因是？114经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人案例分析1、应收账款及销售费用考核指标占比太低—各占1.5%2、销售收入达成率没有上下限3、月度销售收入完不成没有顺延至下一个月考核4、没有退出机制5、营销总监的考核过于简单，是否符合战略的需求？115经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人目录一战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计四二总裁如何做战略人力资源—人力资源规划三流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系六培训体系

七个人战略规划八招聘录用体系五116经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人岗位评估的分数决定岗位价值；指定分数段中所有岗位被放入同一职级；所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围；每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定。为职位付薪为能力付薪为业绩付薪同职位不同能力人员薪酬水平不同；职位级别薪酬范围通常划分为不同档位；人员定档因素主要是类似工作经验年限、本人所受的教育程度、职称、以往的业绩表现等。每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏；每个任职者下一年度的薪酬受当年业绩的影响。付薪理念经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人根据前期访谈和调研的情况，中心目前薪酬体系主要存在以下几个方面的问题：

案例：存在问题问题一薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市场上大概在25分位，竞争力比较差；问题二薪酬水平存在内部欠公平、大锅饭的情况，没有体现出多劳多得，按劳分配原则问题三薪酬没有和绩效考核挂钩，员工干多干少一个样，没有起到激励作用；问题四薪酬发展通道不明晰，员工不清楚薪酬的上升通道。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人通过此次薪酬体系的设计,希望能够实现以下几方面的目标:要实现的目标在市场上具有竞争力，以更好的吸引和保留优秀人才通过职位评估，确保各岗位的内部公平

要实现的目标宽带薪酬体现个体差异性

薪酬与绩效紧密联系，形成“绩优薪优”

建立员工薪酬上升通道，避免优秀人才的流失

不同级别的固浮比差异性，增强激励作用

经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。120经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人岗位价值评估原则岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。

1、对岗不对人的原则

岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。

2、适宜性原则

岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。

3、评估方法、评估标准统一的原则

为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。

4、过程参与原则

岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

5、结果公开的原则

岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。121经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人实施岗位价值评估的意义1.确定岗位之间的相对价值。在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。122经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人由中心高管及各部门经理共计9人组成的评估委员会对8个部门35个岗位进行评估，形成中心的职位评估矩阵图，见下图。步骤一——职位评估经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人市场数据（济南地区）经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人备注：图中“现状回归”指的是现状薪酬水平的指数回归线。（数据来源：交易中心提供了2008年年度工资总额）目前10层级以下员工所处的薪酬水平在25-30分位左右，11层级以上在10-25分位之间，市场竞争力比较弱。步骤二——薪酬现状经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人整体薪酬水平定位图根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择新的薪酬线，员工整体处在45分位线的市场水平。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人步骤三——薪酬战略定位中心既考虑薪酬水平同市场上比较具有一定的竞争性，同时也兼顾公司的整体薪酬成本，锡恩顾问建议薪酬战略定位为：基层、中层均将薪酬水平定位在45分位。如下图：经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人步骤四——薪酬结构（目标方案）

薪酬结构是薪酬体系的核心，是由二维的薪酬等级及薪酬档位设计构成。根据宽带薪酬设计的理念结合中心公司的情况，锡恩顾问每个薪级设计了七个档位，以满足员工的差异性的需要及员工发展的需要，各级别对应的宽带档位数据见下表。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人步骤五——薪酬构成经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人步骤六——固浮比设计薪酬固浮比指现金收入中分为两部分，一部分是每个月可以固定拿到的现金，一部分是根据业绩考核结果拿到的现金。部门性质不同、层级不同固浮比也不相同，如业务性质部门考虑到激励性，浮动部分比例更高些；级别越高浮动的部分比例更高，具体固浮比例见下表。具体固浮比例见下表：经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人步骤七—员工薪酬及职位发展通道锡恩顾问为员工设计了薪酬及职位发展通道外，通过员工薪酬职位发展通道设计，帮助员工树立只要本岗位业绩好，即使岗位不发生变化薪酬也会随着业绩的提升不断上涨的理念，打通了员工薪酬发展的通道。经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人步骤八---套档模型套档模型是为了原有的薪酬体系与新的薪酬体系对接初入档时所使用的，主要考虑根据个体差异性将人与档位进行合理对接。（建议和九段对接）经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人维度指标分值目标值评分标准业绩指标考核70%销售收入40年度营业额指标：1200万元/年；按实际完成率核算分数，即实际得分＝分值*实际完成/目标值*100%，低于年度营业额指标70%不得分净利润率30≧25%高于25%，每高出3个百分点加5分，25%-20%，此项得70%分，15%-25%，此项得50%分，15%以下此项不得分管理指标考核30%新客户开发10新客户开发任务：3000家；完成量低于70%不得分，70%以上按完成比例得分。学习与成长10培训管理:分公司每月四次业务培训,每季度开发整理一个业务培训课程并报人力资源部备案通过实施3次,以人力资源部培训记录为准。每季度达成，得1分10培养6名培训经理侯选人,确认两名可任培训经理每培养一位可带三人以上团队的培训经理侯选人得1分，可任培训经理的人选得1分分公司总经理考核办法150以上120-150100-12090-10070-9050-70501.51.31.110.80.50管理指标考核系数134经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人绩效考核？公司对一定时期内员工的工作绩效、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。并以数量化的物质利益和员工表现出来的商业结果进行交换。－－员工需要一个数量化的东西（报酬）来衡量他的行为是对还是错。

结果报酬经典实用有价值的企业管理培训课件打造让战略落地的人绩效考核原则绩效导向沟通与反馈定性与定量相结合易操作公平、公正、公开绩效管理的原则考核以实际绩效为对象，评价以绩效水平为标准，“用事实说话”，尽量避免掺入考评者的主观性和感情色彩。从而避免了标准模糊、不统一以及各种主观倾向带来的不公平，以及员工不管工作绩效、钻营于人际关系、做老好人的倾向。指考评标准、程序、责任的明确规定和公开，考评标准和方法的公平，考评执行过程的公正。从而使员工对绩效考评工作产生信任感，对考评结果也能持理解、接受的态度。绩效考评分为结果考评和过程考评两大类，对于结果