关键链技术-项目管理教材课件

关键链技术关键链技术(CriticalChainMethod，CCM)是在制约因素理论(TheoryofConstraints，TOC)上发展起来的解决项目进度计划的一项新技术。该技术被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一，在实践中也发挥了巨大的作用。关键链技术关键链技术关键链技术(CriticalChainMethod，CCM)是在制约因素理论(TheoryofConstraints，TOC)上发展起来的解决项目进度计划的一项新技术。该技术被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一，在实践中也发挥了巨大的作用。关键链技术关键链技术关键链应用成果：以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查。洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提早或准时完成。美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出3倍的工作量。宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～40%），项目收入增加3700万美元。关键链技术关键链应用成果：1制约因素理论旅美犹太人Goldratt博士在最优化生产技术（OPT）的基础上，于1987年提出了以追求持续优化的决策管理为思想的制约因素理论。TOC的核心思想是”必须遵守整体优化而非局部优化”。它认为现实中的系统都是关键的极少数制约着或主导着普通的绝大数，因此抓住关键的极少数进行系统调控，将可以收到事半功倍的效果。最形象的类比就是木桶效应：一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。1制约因素理论1制约因素理论TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因素，持续改进系统。

找出系统中的制约因素；决定如何挖掘制约因素的潜力；使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；提升制约因素的能力；若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第二步。1制约因素理论TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制2关键链技术1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络化并用于项目进度优化决策即为CCM。下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计划评审技术）估计的项目周期出现延迟的原因，来引出关键链技术。2关键链技术2.1项目进度计划周期过长的原因分析高估每项活动的历时不确定因素的影响。任务完成的概率分布可认为近似于正态分布（如上），考虑到不确定性，任务完成者常做出最悲观的时间估计，因此需要更多的额外时间（即安全因子）。可能性时间50%80%AABP(5天)HP(7天)ABP:可能,但有挑战性HP:

高可能性安全时间2.1项目进度计划周期过长的原因分析高估每项活动的历时可能2.1项目进度计划周期过长的原因分析项目经理的安全边界管理层次的影响即5+5=13。5是指同层次的两个任务小组对完成各自任务的估计时间；13是指负责这两项任务的更高层次主管对完成两项任务的估计时间。之所以出现这种情形就在于每一层次的人员都考虑了不确定性，因此都重复增加了安全因子，这样总的估计时间就增大了。当管理层次越多时，这种现象就越明显。预计高层管理减少时间组织高层非常认可进度可以快速推进，他们经常检查工作，大幅度消减计划用时。项目团队注意到这个事实。2.1项目进度计划周期过长的原因分析项目经理的安全边界2.2项目进度超期的原因分析

虽然计划中添加了大量的安全因子，但项目为何还是超期？原因分析如下：帕金森定律：人们尽量让工作把原来预估的时间充满，即便提早完工也不报告，导致各环节节约的时间无法使其它环节及整个项目受益。

诺斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大—他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。2.2项目进度超期的原因分析虽然计划中添加了大量的安全因2.2项目进度超期的原因分析学生综合症：临时抱佛脚，不到最后关头不动工人们都习惯于等待和拖拉，不到最后关头不动工。因此，尽管在各个环节预留了足够的安全时间，项目却依然常常延误。资源冲突的影响：当有限的资源应用到多种任务中去，必然带来某些任务因为缺乏资源无法按时展开，进而造成整个项目的延迟。活动路径的汇聚导致延迟

所有的汇聚路径都受到最长延迟路径的制约。小结：关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)考虑了过多的安全因子，没有考虑到资源的限制，更可能带来项目的延迟。

2.2项目进度超期的原因分析学生综合症：临时抱佛脚，不到最2.3关键链技术(CCM)结合以上分析，CCM认为：如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的安全因子，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止，这一期间浪费了人力、物力。如果按照最迟的时间开始做安排，没有安全因子，那么无形之中会对此任务的工作人员产生压力，促使他尽可能快的完成任务。在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的安全因子剔除，这样可大大缩短原来对工作的时间估算。基于以上考虑，CCM提出以下几个措施：2.3关键链技术(CCM)结合以上分析，CCM认为：2.3关键链技术(CCM)关键链技术(CCM)理论基础中心极限定理指出：如果许多概率分布被汇总，则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和。有n个具有相同偏差V的独立变量VΣ=n.V标准差σ被用来代替风险，因为σ2＝V，可以发现

σΣ＝(n)1/2.σ因此σΣ

<n.σ

从数学上讲，上述公式显示出聚合风险导致整体风险的降低。2.3关键链技术(CCM)关键链技术(CCM)理论基础2.3关键链技术(CCM)除去每一任务的安全因子，每一任务的时间按照50%的完成概率估计，相当于CPM中该任务估计完成时间的一半。为防止不确定因素的影响，在关键路径后引入项目缓冲区(PB，ProjectBuffer)，可以有效的保证关键路径不受延误，PB的长短等于CP上除去的所有安全因子之和的一半，如下图所示。12341234PB将最早开始的方式改变为最晚结束的方式2.3关键链技术(CCM)除去每一任务的安全因子，每一任务2.3关键链技术(CCM)在非关键路径和关键路径的交汇处引入供应缓冲区(Feedingbuffer，FB),以保证非关键路径的问题不会影响关键路径。FB的大小等于该非关键路径上所有除去的安全因子的一半。123PB4非关键路径AFB非关键路径BFB2.3关键链技术(CCM)在非关键路径和关键路径的交汇处引2.3关键链技术(CCM)A(10)B(50)C(20)D(10)E(30)A(5)B(25)D(5)C(10)E(15)使用最早开始时间的项目进度（90天）使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）2.3关键链技术(CCM)A(10)B(50)C(20)D2.3关键链技术(CCM)A(5)B(25)D(5)C(10)E(15)添加了缓冲的关键链进度（67.5天）支流缓冲项目缓冲（22.5）2.3关键链技术(CCM)A(5)B(25)D(5)C(1某项目网络图开始A（4）D（4）F（8）B（6）H（8）C（10）E（8）G（12）I（4）J（8）K（8）L（8）结束项目总工期？？某项目网络图开始A（4）D（4）F（8）B（6）H（8）C（D（4）F（8）G（12）E（8）B（6）J（8）K（8）L（8）A（4）C（10）H（8）I（4）关键路径44DFGEBJKLACHI关键路径D2F4G6E4B3J4K4L4A2C5H4I2关键路径22DFGEBJKLACHI关键路径F4G6J4K4D2E4H4I2接驳缓冲3接驳缓冲3A2B3C5接驳缓冲5缓冲时间11关键线路33L4FGJKDEHI接驳接驳ABC接驳缓冲关键线路L2.3关键链技术(CCM)引入资源缓冲区（RB），以防止关键链任务因资源没有及时到位而发生延误。关键链技术要求在关键任务所需的资源被紧前的非关键任务占用时，应当提前一定时间在项目进度计划上标识资源缓冲，以便及时提醒项目经理协调资源，防止因资源不能及时到位而延误关键任务，即资源缓冲本质上是一种警示信号。2.3关键链技术(CCM)引入资源缓冲区（RB），以防止关3关键链技术应用考虑如下活动关系,假设资源L仅有1单位.在关键路线法中,其关键路径为A-C-E-F,但没有考虑资源限制问题,即当任务D开始后,任务E无法开始,最后将导致项目周期大于20天.A4(M)B8(N)C9(K)E5(L)F2(M)D4(L)

任务+工期+资源工期=203关键链技术应用考虑如下活动关系,假设资源L仅有1单位.A3关键链技术应用利用CCM，考虑到资源限制，对有资源冲突的任务依据其最早开始时间重新排序，形成新的网络图，其中ACDEF构成了项目的关键链，它决定了在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所需的最短时间,其工期变为18天。A2(M)B4(N)C4.5(K)E2.5(L)F1(M)D2(L)

任务+工期+资源PB4FB1/23关键链技术应用利用CCM，考虑到资源限制，对有资源冲突的4关键链技术的优缺点优点：考虑资源和技术限制关系的双重限制，因此更加符合实际应用。标识了项目周期的制约因素和资源瓶颈,指出了项目中的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，为项目管