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文档简介

第四章技能和能力薪资体系开篇案例一同工不同酬的苦恼(3-1)深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2019年的公司在快速发展时期,面对人才的极度缺乏,公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后,由于薪酬保密做得并不好,这一弊端暴露无遗:同级同职的员工在薪酬上居然相差20003000元,研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状,让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落,工作效率非常低我把一些薪酬偏高的降下来,肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑,“我也不能总体涨薪,这样人力成本太高了。我该怎么办?”开篇案例一同工不同酬的苦恼(3-2)“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说,“但我们也知道,既要强调同工同酬又要突显同工不同酬,因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议:建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”,将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类(职种与职类),每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上,对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例一同工不同酬的苦恼(3-3)三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩,但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联,这实际上也是薪酬的一种“二次调节”,可以适当解决薪酬的内部不公平问题四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题,必须调整公司的人力资源获取策略,更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养,规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五,适当使用外部薪酬报告,用数据说话。在内部公平的同时,向员工解释外部竞争力问题。关于薪酬体系设计的思考薪酬体系的设计无非有两种,域是基于职位,或是基于任职者。尽管前者在薪酬管理体系的使用的绝对量上还是处于主导地位。而在当前倡号“以人为本”的薪酬体系中,技能薪酬、能力薪酬的使用越来越呈现上升的趋勢。薪酬体系的设计基于职位还是基于任职者?在传统职位薪酬体系中,员工的薪酬取决于他们所在的职位。扁平化的组织结枘使得通过职位晋升得薪酬提升的机会变得越来越少。薪酬体系的设计必须给员工成长留出间,必须有职位头衔之外的东西去激励员工。以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之逭。第一节技能薪资体系技能薪资体系的内涵技能薪资体系(skill-basedpaysystem)(技能薪资氵—是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技:能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种:报酬制度。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资:计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的特点员工所获得薪资是与知识、技能以及能力联系在一起的,而不是与职位紧密联系的,员工薪酬的上涨也取决于员工个人掌握的

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