人力资源培训与开发系统外包课件

第九章人力资源培训与开发系统【本章提要】本章重点说明了人力资源培训与开发的概念及其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发系统对于组织开展和人力资源管理实践的重要意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建立的理论根底、流程、技术与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企业高层培养接班人的继任方案。课程目标通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点：1.培训与开发的概念及其内涵2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用3.培训开发系统运作模型4.如何构建有效的培训开发体系5.如何确保培训成果的转化与应用6.如何对培训效果进行评估7.培训开发流程与技术方法8.管理人员的培训、开发及继任方案【开篇案例】事倍功半的培训开发R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工那么效劳于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于局部设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有效劳机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有时机参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和开展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训工程，课程和师资也开始正规化管理。【开篇案例】〔续〕一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反响培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的时机甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业开展帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的根底之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的开展提升根底之上，没能够将培训开发工程与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和开展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯开展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的时机并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。主要内容第一节人力资源培训与开发概述第二节企业培训开发系统的建立与管理第三节培训效果评估第四节培训开发技术与方法第五节管理人员的培训与开发第一节人力资源培训与开发概述什么是人力资源培训和开发1、定义：培训〔training〕：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发(development)：是依据员工需求与组织开展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业开展进行系统设计与规划的过程。2、培训与开发的目的：向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织开展的需要；强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户效劳意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系与任职资格管理系统的关系：任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了根底；另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据；培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的开展提供了外部条件。与人力资源规划的关系：人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。与绩效考核管理体系的关系：绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据；绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段；培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。与薪酬福利体系的关系：培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利；培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一局部。我国企业人力资源培训与开发系统的问题1、在培训环境方面：缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度2、培训方式与方法方面：培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；培训课程设计不到位，课程开发能力差；培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等；3、培训需求分析方面：培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差；培训的方案性差，缺乏与企业开展目标和业务的密切配合，难以表达企业的现实需求；我国企业人力资源培训与开发系统的问题4、在培训成果转化方面无视行为的改变，无视团队学习；学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；无视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效；5、受训者方面学员在培训过程中参与意识差学员注重个人资格的取得和职业生涯的开展，而忽略企业的利益6、培训教师方面培训教师缺乏企业背景基于企业战略和员工职业生涯开展培训开发系统两大核心——基于战略的职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯开展需求。三个层面：即制度层、资源层和运营层：制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。四大环节：即培训需求分析、培训方案制定〔主要是培训课程与教材设计〕、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必经步骤。第二节企业培训开发系统的建立与管理基于企业开展战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略

培训需求分析

培训程序选择和设计

培训开发实施

组织战略培训监督与效果评估

企业经营战略对培训开发策略的要求基于员工职业生涯开展的分层分类的培训体系职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求方案，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调发动工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保存优秀人才的重要措施之一。职业生涯与其他管理体系的关系〔1〕 1、职业生涯开展与企业开展目标及人力资源开发战略之间的关系：企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯开展方案，但是，员工个体的职业生涯开展目标只有与企业的整体开展目标相吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与开展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯开展方案，才真正找到了目标实现的支撑。 2、职业生涯开展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的根本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能做出切实可行的开展规划。 3、职业生涯开展规划与任职资格管理体系之间的关系：任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了根本的开展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯开展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与标准为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。

职业生涯与其他管理体系的关系〔2〕4、职业生涯开展规划与绩效考核之间的关系：员工职业生涯开展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。 5、职业生涯规划与培训开发之间的关系：企业培训开发为员工职业生涯开展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业开展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训方案、设计培训工程，以满足员工个人开展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯开展的培训工程，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织开展的同时追求个人的职业理想。员工职业开展的依据：任职资格体系员工的职业生涯获得开展，表现为在职业生涯开展路径中职务级别的攀升〔纵向〕或是在不同职业路径之间的移动〔横向〕，无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的根本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了根本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯开展提供了制度保障。动态的职业开展机制任职资格评价绩效评价绩效评价任职资格评价试用期考核新员工培训培训考试培训考试三级职员工资上调留岗工资下调调岗留岗调岗留岗二级职员一级职员留岗上岗工资上调工资下调工资定级待岗中心任职资格降级任职资格评价注：实线为“是〞；虚线为“否〞企业的核心能力与培训战略管理人员培训计划与实施管理服务人员培训计划与实施市场营销人员培训管理与实施技术人员培训计划与实施作业人员培训计划与实施专项技术研发现场技术质检质保营销支持商务文化管理财经人力资源计划统计执行经营协助工技工职类职种职位分层分类的培训体系企业培训开发系统的构建企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训方案制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训方案制定放在一块，而培训效果评估也并不全是在培训开发工程完成之后才进行，操作比较标准、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。企业培训开发工作十分繁杂，筹划和组织一个培训开发工程要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备培训谁在哪里培训培训时间根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准如何培训

过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与管理培训效果评估与反馈培训开发系统构建的流程战略目标与环境变化核心专长与技能素质模型任职资格标准绩效考核结果个人职业发展计划需求评估结果是否采用培训方式培训什么（内容）谁接受培训（对象）培训的目标（应用效果）？员工对培训期望以及可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求分析培训需求分析举例培训需求分析的技术与方法培训课程与教材开发管理课程设计的主要目的是根据培训工程的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课方案。授课方案描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。教材是授课大纲的细化，是授课方案的具体展现。授课方案例如项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称：绩效考核与绩效管理——以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目的：1.

能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2.

掌握设定绩效考核指标的基本流程；3.

能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。课程对象：各级管理人员准备情况：受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例场地要求：座位安扇形摆放所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒课程内容

教师角色

学员角色

时间安排结束KPI指标建设流程与方法介绍宣讲聆听9：00－10：30休息10：30－10：45研讨：如何确定CSFs辅导练习10：45－11：45点评讲解聆听、修正11：45－12：00午餐、休息12：00－13：00绩效考核与绩效管理及其结果运用宣讲聆听13：00－14：00研讨：二者的区别，结果如何运用辅导分组讨论14：00－14：30休息14：30－14：45管理人员在绩效管理中的职责宣讲聆听14：45－15：30研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？辅导、点评回答问题讨论提问15：30－16：00编写培训教材需要注意的几个问题第一，教材要力求符合企业的实际情况。第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师〔尤其是外部培训老师〕花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手〞确实必要。第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的标准性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。培训师资开发与管理企业培训活动的讲师的来源：内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等；内部讲师是企业培训师资的主体，其优点：内部讲师能够以企业欢送的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容；能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果；能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制；内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行鼓励的一种有效方式，为其职业生涯开展开辟了更广阔的道路。培训管理的职责层次与职责分担培训成果的转化培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：转化的气氛管理者的支持同事的支持运用所学能力的时机信息技术支持系统受训者自我管理能力等。影响培训成果转化的工作环境提高培训成果转化效果的措施受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性；模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反响会加强学习效果；增加实际应用时机、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果；实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导；建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。第三节培训效果评估什么是培训效果评估培训效果评估：是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发工程的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。培训效果评估的作用：建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；总结性作用：通过对其实际培训效果和本钱受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训工程的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训工程是继续下去还是中止。培训效果评估需要遵循的原那么培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反响信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训方案开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用；关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行；依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容；营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。培训效果评估的实施流程培训战略1、制定培训计划，确立评估标准2、监控与评估培训计划的执行3、对培训效果进行评估，并反馈评估结果制定年度培训计划；确立评估标准与评估实施计划以中心为单位汇总培训需求提出培训需求申请准备培训评估工具，实施与评估20%关键人才的培训组织执行80%员工的培训计划并实施评估分阶段、分步骤实施培训效果评估（a/b/c）实施培训效果评估提供效果评估的信息与数据反馈评估结果评估结果汇总并反馈培训前培训中培训结束后管理层…各中心人力资源专干…员工及其直接主管培训效果评估的效度问题1、培训效度：指培训工程的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反响。〔关注的是评估程序〕2、迁移效度：指培训工程在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。〔从不同层面来考察培训的效果〕3、组织内效度：指组织内部新的一群受训者实行原培训工程的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。4、组织间效度：指确定在一个组织中证实有效的培训工程是否在另外的组织环境下仍然有效。培训效果评估采集数据的方法企业培训效果评估的四层次模型培训效果评估的指标体系第四节培训开发技术与方法传统的培训方法课堂培训讲座和讨论：案例研究角色扮演自我指导学习法专家传授法在职培训〔OJT〕情景模拟商业游戏行为塑造课堂培训讲座和讨论：讲座和讨论的方法一直以来都是培训工程中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。优点：这种方法本钱最低、时间消耗最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取适宜的方式。案例研究：在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规那么等因素来分析问题，提供解决方法。优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。角色扮演：受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的开展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好似在真实的工作环境中一样来表现。优点：这个技术使受训者有许多时机经历许多实际工作中的问题。自我指导学习法定义：指由雇员自己全权负责的学习——什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。步骤：1、进行工作分析以确认工作包括的主要任务。2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。3、开发学习内容方案。4、将内容份假设干板块。5、开发一份评估方案。优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反响；不需要太多的培训者，降低了培训本钱，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实缺点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训工程更长。在职培训英文简称OJT，其根本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。在职培训的应用领域：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调开工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。有效的在职培训都必须具备下述特征：有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。由管理人员或同事根据结构性在职培训的原那么进行培训。制定出在职培训时员工所使用的课程方案、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。在进行在职培训之前对员工的根本技能水平进行评价。情景模拟定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。缺点：开发本钱高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。商业游戏和行为塑造商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规那么进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训工程的开发包括明确关键行为〔完成一项任务所必需的一组行为〕、设计示范演示、提供实践时机及促使培训成果的转化。新培训技术远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，本钱更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广阔听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。智能化辅导系统：以计算机为根底的培训工程，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。虚拟现实培训〔VR〕：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地鼓励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。通过培训建立团队有效性有效的团队应该具有以下特征：第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各种任务。第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度〔KSAs〕。团队建设和团队培训的根本技术冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动方案，然后由他们负责实施这一方案的培训方式。允许参与者反响、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作工程中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。培训方法的选择第五节管理人员的培训与开发管理者的类别一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩效负责工程经理：产品的研发与推广、直接面向客户、工程团队的沟通与协调、对外联络职能经理：制定职能战略、咨询专家、变革推动者、为业务部门提供职能效劳与参谋业务经理：创造短期利润、参与带来长期成功的战略制定、关注收益和本钱并对其负责企业领导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡导者、变革领导者、企业首脑影响管理工作成效的关键素质1〕领悟力：瞬息万变的商业环境要求管理者能够快速掌握知识技能，并能举一反三地应用到其它情境中；2〕应对逆境：管理者面对逆境时更多的是要排除障碍，而不是将其作为失败的借口；3〕情商：人与人之间的相互作用是有效管理的最重要一环。企业经营哲学：使命、愿景、核心价值观企业经营战略与目标明确管理价值理念和管理者胜任能力分析管理现状：优势和劣势选择新的管理者开发现有的管理者个人培训计划和团队开发计划建立培训效果检测体系和反馈体系管理项目实施培训效果评估管理培训工程流程管理技能的培训与开发技术〔一〕〔1〕指导方案：是一种可以为指导双方带来收益的培训方式。个体可以通过向伙伴或指导者学习来获得领导技能的提高，指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报。〔2〕敏感性训练：在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。〔3〕多样化培训：是劳动力多元化趋势的要求，目标是提高管理者的知觉性、知识、理解力，以引起态度的转变和技能的提高。〔4〕评价中心：是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习、商业游戏和无领导小组讨论。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大局部公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。〔5〕工作轮换：是管理人员培训常用的一种技术，主要目的是通过让受训者到各个部门去学习以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，也有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适合自己的管理方式和管理领域。基于管理者胜任力的管理培训胜任能力〔Competency〕就是将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人开展和企业成功极其重要的。通用胜任能力指管理人员应具备的根本素质和根本知识技能；业务胜任能力指管理者分管业务的胜任能力，如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识等能力；专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。管理者职位越高，对其专业胜任能力〔管理能力〕的要求就越高，而对其业务胜任能力的要求那么越低。通用胜任力业务胜任能力专业胜任能力低职位高职位常见管理能力要素X公司基于胜任能力的管理培训体系例如对象能力要求课程性质行式高层管理者战略思维经营敏感

变革管理目标管理团队建设与激励

团队协作学习创新沟通与影响力

客户意识战略规划与管理决策与风险衡量对卓越的投资企业经营理念国际谈判技巧变革管理组织设计决策团队管理建设性冲突横向沟通与协作企业文化研讨公众演讲专业形象训练应对媒体的技巧服务客户技巧必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修必修面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授面授企业接班人方案〔继任方案〕〔1〕管理继承人方案〔successionplanning〕是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任方案的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行官〔CEO〕。通过内部提升的方式获取组织人力资源，能够有效的防止外部招聘带来的一系列弊端。它是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域：同企业战略与开展未来紧密联系：它通过预测组织未来开展的需求，识别、评价、开发、管理、储藏组织核心的人力资本。与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，其必须借助人力资源管理的工具与结果；企业接班人方案〔继任方案〕〔2〕继任方案的实施：步骤1．确定组织的能力需求2．建立能力评估体系3．建立加速跑道4．关注职位空缺及候选人的继任者开展状况5．任命及交接班环节必要条件：员工绩效考核系统在继任方案的实施过程中起着关键的作用。需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。DDI公司的继任管理的评估和诊断模型组织赞同组织价值观表现出对他人的尊重管理水平不规范的行为人际关系技能清晰和有效的沟通能力有效的表达能力良好的交际能力值得信赖受到尊重领导能力领导动机和期望能够承担领导责任充分利用资源和人领导团队使之士气高昂发展潜力对自己有清晰的认识可塑性强，愿意接受意见在新环境下快速学习的能力能够从过去的工作中吸取经验教训工作的挑战保留的重要性/离职的风险有单一技能或技能组合是否是猎头公司的目标诊断发展需求识别有潜力者组织知识业绩优秀的团队业绩成功的指标（销售额、生产率、利率、质量等）完成分配的任务标准【案例分析】麦当劳的培训对于如何看待人员的训练和开展，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“Ifwe’regoingtogoanywhere,we’vegottohavesometalents.AndI’mgoingtoputmymoneyintotalents.〞〔无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。〕正是出于对人才的重视，早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经开始在人员的开展上做投资。麦当劳认定了训练带来的利益。第一，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成共识，这对整个系统的永续经营相当重要。【案例分析】〔续〕和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练方案，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约〞，目的是让高阶主管有时机分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量〞，在企业的训练里面衡量训练的结果与企业的成果有没有结合，这是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够到达组织所需要的。第一个“反响〞，就是检查在上课结束后，大家对于课程的反响是什么，例如评估表就是收集反响的一种评估方法，可以借由大家的反响调整以符合学员的需求。第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家通过这些方式究竟保存了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时可以表现出他的知识程度。大学还对每天的课程做调整以适应学生的学习需求。【案例分析】〔续〕第三是“行为〞，检查员工在课程中学到的东西能不能在回到工作以后改变行为、到达更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以可以把职能行为前后的改变做一个比较用以衡量训练的成果。这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的本钱较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。四、传授价值观与技能企业的价值观会影响训练的成效。在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道〔Career-longLearningPath〕,第二个部份是McDonald’sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麦当劳的人员学习开展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本〞,在训练过程中注重如何把麦当劳“以人为本〞的价值带入到每一个人每一次的用餐经验中、如何落实在每一天的实际工作中去。员工在传递效劳的过程里，如果有一些互动，有一些关心，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本〞的要义。麦当劳在人员的开展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能〞。让每一个学习者在每一段不同的经验里学到一生受用的价值观和技能，这是麦当劳人员开展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳训练与人员开展系统的成功。【案例分析】〔续〕有了上述的价值观之后，人员开展系统就可以被有效地执行。麦当劳强调的是“全职涯培训〞，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训方案，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为效劳员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与效劳以外，这和麦当劳的价值观也有很重要的关系，麦当劳帮助员工实现梦想，所以给与每一个麦当劳员工能力提升的时机。在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候注重观察应聘者是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练方案方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最根本的餐厅的运作、如何使顾客的用餐体验舒适顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到领导技巧、怎样建立有效的团队，到企业经营等。中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面：一是参谋的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的实践工作，在这些的开展里面包括一连串、一系列的课程来让员工的能力获得提升。【案例分析】〔续〕提升为麦当劳的高阶主管之前，在汉堡大学学习也是重要的一环。高阶主管通常要经历从基层到中阶主管的开展，对职能型的和管理性的知识技能已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会(InternationalSeminar)、外部开展讨论会〔ExternalDevelopmentSeminar〕、以及执行辅导〔ExecutiveCoaching〕。案例讨论与练习题1.麦当劳的培训理念是什么？2.麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合在一起的？3.麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？4.麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些地方，从组织或者员工的角度来思考，你认为该如何保证组织开展和员工开展的双赢？第十章人力资源外包【本章提要】本章重点阐述了人力资源外包的含义、原因及作用，分析了人力资源外包的优缺点以及选择方式；介绍了人力资源外包过程的十个主要步骤；讨论了建立与维护人力资源外包合作关系的几个关键问题；介绍了人力资源外包的主要开展趋势。课程目标学习本章后，应掌握以下主要内容：1.人力资源外包的根本定义、2.人力资源外包的主要特点和价值，3.掌握人力资源外包的根本流程和关键技巧，4.熟悉人力资源外包的关键用语。【开篇案例】最近，总经理托尼感到有些拿不定主意。这半年来，公司业务增长很快，员工数量也增加了将近一倍。昨天，公司人力资源主管苏珊跟他说：“嗨，托尼，我们最近可累惨了。工作量太大，又没有人力资源信息系统，所有的信息都得靠我们一点点地整理；而且现在政府又修改了有关福利保险方案的规定。现有的人员实在无法应付这些工作了，必须的增加新人和建立人力资源信息系统了。〞托尼相信苏珊说的都是事实。他们共事三年来，苏珊从来都是任劳任怨的。但是，上次公司董事会已决定，要严格控制公司内部职能管理人员的数量以及设备投入……托尼约老朋友朱丽共进午餐。朱丽是一家会计师事务所的合伙人。过去托尼曾从她那里得到过很多有价值的建议，他希望这次也能。听完托尼的难题之后，朱丽说：“为什么不考虑外包呢？〞然后……本章所阐述的内容，将有助于像托尼这样公司领导人全面了解情况，做出有关人力资源职能外包的决策。主要内容第一节人力资源外包概述第二节人力资源外包的步骤第三节外包合作关系的建立与维护第四节人力资源外包的开展趋势第一节人力资源外包概述人力资源外包的涵义定义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关效劳的外包效劳商的做法。从广义上说，任何以购置或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。外包过程应当包含以下要素：外包提出方有外包工程需求说明；外包承接方有外包工程方案书；外包双方经协商达成正式协议或合同；外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的效劳不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。外包承接方外包承接方即外包效劳商，是按照外包双方签订的协议和工程方案为外包方提供相应效劳的机构或组织，其主要包括：大型会计师事务所管理咨询参谋公司人力资源效劳机构高级管理人才寻访机构等。人力资源外包的主要原因本钱的压力：人力资源专业效劳机构能够同时为多家客户提供相同的效劳，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的本钱。对专家效劳的需求：专业效劳机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业效劳机构通常能提供专业水平和工作效率更高的效劳。人力资源信息技术的影响：人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信息管理系统〔HRIS〕这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源效劳的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。人力资源职能部门再造：为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。美国对人力资源外包原因的调查人力资源外包的作用人力资源外包在相对长期保持有效的情况下能提高企业的竞争优势。短期的人力资源外包工程虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员不够或专业能力缺乏的问题，但也会带来变动频繁，连续性或一致性缺乏，降低工程结束后同类工作本钱效益的问题。而比较长期的人力资源外包工程如果能够有效进行的话，企业就可以比较放心地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将低本钱、高效率、高质量的人力资源效劳转化为企业的一种竞争优势。人力资源部门可以借此提高自己的能力与业绩：改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对企业成功具有直接奉献的领域。人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发，从而进一步提高人力资源活动的效益。帮助企业抵御风险：在外包过程中，由于效劳商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。人力资源外包的优缺点比较人力资源外包内容的选择适合于外包的人力资源活动：

1、薪酬管理方面，如：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等。

2、人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。

3、国际外派人员管理方面，如制作委派本钱预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。

4、组织开展方面，如管理人员继任方案设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等。

5、遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。

6、人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，招聘面试、预筛选、测试，求职者背景审查以及推荐人调查，雇员租赁等。

7、培训方面，如技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，平安培训，团队建设训练，计算机培训等。人力资源外包内容的选择更适合于在企业内部进行的人力资源活动：

1、员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳动合同谈判〔可以与外部辩护律师一起进行〕，人员精减，沟通企业人力资源战略、政策和方案，员工职业开展管理，工作绩效评价等。

2、人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等。

3、人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展方案，制定人员精简方案，制定组织开展方案等。人力资源外包方式的选择1、全面人力资源职能外包。指将企业的绝大局部人力资源职能包给效劳商去完成的外包。中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待时日。目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。2、局部人力资源职能外包。这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己的实际需要，将特定人力资源活动〔如人员配置、薪资发放、福利管理等〕外包出去，同时在企业内部保存一些人力资源职能。如果选择得当，能获得更好的本钱效益。3、人力资源职能人员外包。指企业保存所有人力资源职能，但让一个外部效劳商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这根本上是一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部效劳商雇用他们现有的雇员。4、分时外包。有些企业分时间段利用外部效劳商。在这种情形下，由企业方案系统和设备的使用时间，由效劳商提供技术人员，集中处理企业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配方案。第二节人力资源外包的步骤成立决策机构进行本钱-效益分析进行研究和开展规划寻找可能的效劳商起草工程方案书要求进行效劳商分析和选择协商签订一份完善的合同与人力资源职能人员及全体人员沟通维护进行中的合作关系监控效劳商的工作绩效有效的人力资源外包工作流程图人力资源外包的步骤〔1〕一、成立决策机构为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同职能部门〔如人力资源、财务、税务或法律〕的4—5人组成的人力资源外包工作委员会，负责审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关信息、资料，起草外包工程方案书要求等。该委员会应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于这种个性和文化。二、进行本钱效益分析比较常见的一种本钱效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某特定活动的本钱〔包括薪资、福利、办公空间、及计算机设备及其使用等〕，再将此本钱与该活动外包的本钱进行比较。另外企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力开展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。人力资源外包的步骤〔2〕三、进行研究和规划从产生外包念头开始，直到整个外包工程实施过程的各个环节，企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部效劳商的可获得性，以及本钱效益分析。要仔细调查潜在的效劳商市场。外包是一种合伙关系；它要求发包与承包双方保持沟通和配合。确定外包方案各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业方案的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间方案的人都应当提供意见。四、寻找可能的效劳商最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的效劳商提出方案书。企业如果从未用过效劳商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的效劳商名单和信息。无论决定与哪一家效劳商洽谈，都得在查询至少三个证明人之后再采取进一步行动。一种有效的做法是联系至少三至四家效劳商，以便充分了解他们的价钱以及能够提供的每一类效劳。企业不要要求提供太多的方案书，因为那样得花很多时间去审阅所得到的所有资料。人力资源外包的步骤〔3〕五、起草工程方案书要求工程方案书要求是企业提交给效劳商的一种正式函件，内容主要包括所有需要效劳商答复的问题和提交资料、证明的要求。是企业让潜在的外包合作对象充分了解自己的需求的手段，它在很大程度上能够决定投标效劳商的范围，以及进行效劳商筛选和分析的工作量。关键是要确定必须询问的最重要问题，以便获得必要的信息，对每个效劳商的经验、可信度及其以往成就做出有充分根据的判断。六、进行效劳商分析和选择将注意力集中到两三家提供了最符合企业要求的信息的效劳商身上，以便逐一进行评估。外包工作委员会可以对每项将外包的人力资源活动确定至少10到15个标准，包括定性和定量的因素，序列清单，权衡每个因素并形成一个用作评价效劳商的指标体系。人力资源外包的步骤〔4〕七、协商签订一份完善的合同外包工作委员会应派最正确谈判代表去主持谈判。要采用最适合本企业的方式进行，一定不要在没有专家参与的情况下进入谈判。在努力达成最正确交易的过程中每一方都必须慎重，争取做到双赢的结果必须着重琢磨和审查合同的时间长短和费用构成。在正式签署前，必须请有经验的律师对合同的所有条款进行最后一次审查。

八、与公司全体人员，尤其是人力资源职能人员沟通沟通是使外包工程取得成功的至关重要的因素之一。外包的成功需要全体员工的理解和配合。尽早让员工了解有关外包信息，尤其是与他们切身利益紧密相关的效劳方式、标准等的变化。在外包工作上时间表上应当明确各个必要的沟通时点，在这些时点上，企业有关负责人要与人力资源职能人员以及公司全体员工沟通。必须设计沟通的方法，如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等，都是有效的沟通方式，要根据沟通的对象特点、内容特点，确定沟通的方式、范围等。在必要时，应要求效劳商一起进行沟通。人力资源外包的步骤〔5〕九、维护合同执行过程中的合作关系在与一个效劳商进行讨论的初期，企业要得到代表该效劳商开展工作的人员的名单及简历和证明材料，并让公司内部人力资源职能人员及其他相关人员与之接触。通过定期安排会议和确立保持沟通的原那么，与效劳商的代表建立一种积极的关系。十、监控效劳商的工作绩效外包合同应当确定所期望的特定绩效标准和效劳水准。这种标准应详细说明需要提供什么效劳、由谁提供、在何处提供以及谁作为提供者代表；还要确定企业将如何监控和评价每个人力资源职能领域的效劳质量。监控效劳的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外，还可以确立对不合格绩效的处分手段。第三节外包合作关系的建立与维护保证外包有效性的工具和手段〔1〕1、工程方案书要求介绍。介绍本企业的背景、所在行业、雇员数量、地点等。要求与期望。说明打算外包的人力资源活动的类型，例如薪资发放或人员配置对效劳商的根本条件要求，即要求提供有关效劳商的详细信息。人员信息。要求效劳商提供被指定作为效劳商代表的人员的信息：指派他们的原因、他们本人的背景、证明材料以及效劳绩效。沟通能力信息。要求效劳商说明所具备的沟通能力，就拟议召开的雇员教育会提出问题。技术要求。要求效劳商说明所具备的计算机、信息、网络技术能力。转换与执行。要求效劳商说明人力资源职能外包启动初期的过渡转换如何得以实现。咨询效劳。询问将提供什么类型的咨询建议以及方案或方案设计帮助。提交报告。询问将提供什么定期报告。有关财务细节。询问收费标准，索要一份效劳商的效劳合同样本。客户信息。要求效劳商提供至少三个可用于参考的客户企业的名称、号码及联系人。效劳商筛选工作时间表。说明效劳商提交工程方案书及回复工程方案书要求函的截止时间，与入选效劳商面谈的时间，以及最终宣布选拔结果的时间。保证外包有效性的工具和手段〔2〕2、关于本钱报价的协议在评估效劳商所提供的反响时，企业要对每个效劳商所提出的本钱报价进行审定。各个效劳商所提供的本钱报价可能会有很大差异，企业应当将此交由财务、信息系统、会计以及人力资源等方面的专家组成的外包工作委员会去审议，尤其是要确定各种隐含本钱。然后将各家效劳商的详细报价列在一张表上进行比较，找出真正的报价差异。报价总是有谈判空间的。投标过程中所有效劳商的报价都会高于他们为得到外包工程而最终接受的成交价。一旦成为最后一轮筛选的对象，效劳商的竞争会进一步集中在价格上，这时候进行价格谈判往往能收到更好的效果。保证外包有效性的工具和手段〔3〕3、关于工作成效与收费的协议成功的人力资源外包活动所追求的主要是预期的绩效而非降低价格和节省本钱。因此重要