高级财务管理第三章课件

2023/7/2612023/7/26高级财务管理理论与实务河北经贸大学会计学院财务管理教研室张喜柱2023/7/262第三章投资战略管理第一节投资战略管理概述第二节投资战略的制定第三节投资战略的评价与选择2023/7/263第一节企业投资战略管理概述投资战略目标投资战略目标的确定制定和实施投资战略的原则企业投资战略类型2023/7/264一、投资战略目标

企业投资战略目标主要有：1.收益性目标：这是指企业获利程度方面的目标，2.成长性目标：指那些能表明企业成长、发展程度的目标。3.市场占有率目标（竞争力目标）：这是以占领市场、提高企业市场占有率为企业资金投放的直接目标。4.技术领先目标：技术领先目标是以在某项技术上占据领先地位为目标。2023/7/2655.多元化目标：企业投资的目的是为了改变生产方向，从一个行业转向另一个行业，或实现经营多角化6.一体化目标：指企业投资的目的是进行前向或后向或水平一体化，以取得或建立有保证的销售渠道、关键技术、原材料供应基地和能源供给目标等等，这是企业避开竞争威胁，增强竞争优势的重要途径。7.社会公益性目标：这是指提供社会公共效益方面的目标，如环境保护、公共交通、节约能源等等。2023/7/266二、投资战略目标的确定企业在选择投资战略目标时，应该做到以下几个方面：（一）应充分了解市场竞争的特点就我国的市场竞争而言，有三个特点应引起投资者注意：

1.竞争市场的范围正在扩大；2.市场竞争程度正在从一般竞争向超竞争发展；3.竞争的重点有了转移，非价格竞争的因素日渐加大。2023/7/267（二）充分了解影响竞争的因素同行业竞争者的存在是影响竞争的重要因素，但往往不是惟一的因素。按用M．波特教授（M.Porter）的战略理论，购买者、供应者、潜在的参加者和代用品等也是影响竞争的重要因素。（三）明确竞争范围这里的范围主要指地域范围2023/7/268（四）选择竞争层次竞争层次是依照本企业产品意欲在市杨上占有的地位来划分的。一般分为以下四个层次：1.力求进入市场，建立立足点2.成为市场上的追随者3.成为市场上的挑战者4.成为市场上的领先者2023/7/269（五）竞争对手的分析知己知彼，才能百战不殆。要确定本企业合理的投资目标，事先也应当了解竞争对手的情况。主要是：1.谁是主要竞争者，其市场占有率如何，最近有何变化？2.他们的产品过去和现在卖给哪类消费者？3.竞争的产品如何定价？趋势如何？4.竞争者的产品在市场怎样分布？趋势如何？5.他们的生产技术如何?投入资金水平怎样？6.竞争者的弱点在哪里？7.最近是否出现新的竞争者，其方向、目标、市场如何？2023/7/2610（六）采取正确的投资目标战略1.人强我弱时：要开发有特色的、独创性的商品，要有在竞争夹缝中求生存的意识，特别要注意避开别人的长处，不直接较量，以避免弱不敌强的结果。2.我强人弱时：企业应通过投资继续保持优势。3.地位相当时：最好的投资策略是出奇制胜。2023/7/2611三、制定和实施投资战略的原则（一）集中性原则集中性原则要求企业必须把其有限的资金集中配置或投放于企业能够领先的关键方向或要素上，以赢得与竞争对手相比较的优势，在激烈的市场竞争中获得胜利。（二）时机性原则时机性原则要求企业把其资金准时、及时地集中投放于决定性的机会上。该原则与前述集中性原则紧密联系在一起，资金投放不仅必须集中于“决定性的方向”，还必须集中于“决定性的时间”，才能使资金最快、最佳地发挥作用。

2023/7/2612（三）协同性原则

协同性原则是指企业把所掌握的资金按合理的比例配置于企业的不同要素或不同的产品上。资金投放的协同性包含以下几个方面的意义：1.对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；2.对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；3.战术资金与战略资金之间要保持合理的比例关系；4.与企业外部的协同，即和其他企业或合作者共同投放资金从事一些活动，成果共享，利益均沾，这一点常常为人们所忽视。2023/7/2613（四）权变性原则权变性原则要求企业的资金投放不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。

（五）求利性原则求利性原则是指企业的资金投放应以尽可能地提高企业的长期盈利能力和长期盈利水平为指南。2023/7/2614四、企业投资战略类型

（一）按企业发展阶段分类1.发展型投资战略

发展型投资战略又根据企业投资方向的重心不同，分为内含发展战略和外延发展战略。（1）内含发展型投资战略

在内含发展型投资战略中，根据投资方向在产品的投入、产出、销售不同环节上的侧重，可细分为以下三种：2023/7/2615

1）资源开发型：这种资源开发实际上是一种企业内部能量的开发和投资，一般通过以下途径实现：对供应主要原材料、配套件的生产经营单位进行投资，或组织自行供应部分或全部原材料、配套件和劳务，以对供应的数量、质量进行更有效的控制和降低成本。②对人才开发进行投资③对企业文化建设进行投资④进行感情开发投资2023/7/2616

2)技术开发型在这种类型中，企业投资侧重于产品的设计水平和生产技术水平的提高。包括为提高产品质量、增加品种、提高生产率和降低成本而开发技术。投资一般通过以下三个途径实现：

①引进技术②企业自行研制新技术、新产品③对外投资2023/7/2617

3）销售开发型销售开发型投资战略主要从两个方面进行，一是对原有产品市场的深度和广度迸行开发；二是对新产品市场进行开发。后者又可以称为需求引导。销售开发的投资主要通过以下途径实现：

①投资于广告宣传活动，扩大企业和产品商标的知名度②投资建立销售网点，与代销单位建立起良好的业务关系③建立售前售后服务网点，鼓励消费者对产品提出改进建仪目前还有一种新的形式，通过对出口对象国投资，开办独资或合资企业，绕过关税壁垒和配额限制，开发国际市场。2023/7/2618

（2）外延发展型投资战略

在外延发展型投资战略中，根据投资方向的集中程度，我们可将之细分为以下两种：1）只有一个中心的外延发展型投资战略

只有一种中心产品、一种中心技术或一个中心市杨。投资方向只集中于这一中心之上。这种战略的特点是：企业的复杂程度相对较小，力量易集中，目标易确定，对成果也易于评价和衡量。

2023/7/26192）多中心的外延发展型投资战略这一战略的特点是：企业通过投资进入不同的行业、不同的市场，其投资方向相对分散。企业的成长目标是多方位经营的大型和巨型企业。多中心的外延发展有一个使多角经营协调统一的问题。因此，多中心的外延发展需要一个基本的投资战略，这一战略可以从两个角度进行：

第一，以市场为统一多角经营的基础第二，以技术为统一多角经营的基础

在以市场或技术为基础的两种投资战咯中，企业必择其一。2023/7/26202.稳定型投资战略

稳定型投资战略适用于稳定或下降行业中的企业。主要有：（1）市场渗透战略：通过努力实现现有产品或服务在市场上的市场份额。具体措施有：①增加销售人员；②采用促销手段；③增加广告宣传④增加公关力度。（2）市场开发：将现有的产品或服务打入新的区域市场，包括国内和国外市场。（3）产品开发：通过改进或改变产品或服务提高市场销售份额。2023/7/26213.防御收缩型投资战略

收缩型投资战略多用于经济不景气的情况下。这种投资战略的特点是：从现在经营领域抽出投资，减少产量、削减研究和销售人员，出售专利和业务以收回投资。防御收缩型投资战略可分为：（1）合资经营战略：

两个或更多的公司组成暂时的合作关系以共同利用投资机会、共担风险共享收益；2023/7/2622（2）收缩战略：企业通过减少资产、降低成本、重组企业，实现扭亏为盈。具体措施有：①出售资产②停止亏损业务线③裁员（3）剥离战略：企业出售分公司、子公司或企业的任意一部分，使企业摆脱那些亏损且资源占用多的部门的拖累，实现扭亏为盈，这种战略可以是收缩战略的一部分。（4）清算战略：企业停止经营，整体出售，以实现有形资产价值的战略。2023/7/26234.组合型投资战略组合型投资战略是上述三种战略中任两种或两种以上的组合，其结构可能是几种战略的整体组合，也可能是各战略类型中某些部分的组合。在企业的实际工作中，战略往往不是一个单一的战略，而是综合了上述三种战略中若干部分的综合性战略，尤其对于规模较大，产品种类和规模繁多，面对的市场相当复杂的企业而言，更是如此。2023/7/2624（二）按投资方向来分类1.一元化战略：它是投资同种产品或服务，以提高其核心竞争能力的战略。由于一元化战略可以促进企业快速发展，已成为企业的一种主要投资战略。如国美电器收购永乐电器和大众电器等。具体措施包括：（1）对外投资：收购、兼并和接管等（2）对内投资：新建和扩建等2023/7/26252.一体化战略它是通过投资企业所在产业的不同环节，集供产销为一体，从而降低成本，扩大销售，提高竞争能力的战略。具体战略又分为：

（1）向后一体化战略：是向产业的下游投资，以获得分销商、零售商所有权或控制权的战略。（2）向前一体化战略：是向产业的上游投资，以获得原材料供应商所有权或控制权的战略。2023/7/26263.多元化战略

多元化战略是企业投资不同的行业或领域，以分散风险，获得新的获利机会，从而提高竞争能力的一种战略。具体又分为：(1)集中多元化战略：是企业投资新的，但是与企业原有业务相关的产品或服务的一种战略。（2）分散多元化战略是企业投资新的，并且与企业原有业务不相关的产品或服务的一种战略。2023/7/2627企业生命周期与投资战略

初创期成长期成熟期衰退期一元化一体化多元化一体化多元化2023/7/2628（三）按投资与竞争战略的关系分类1.高资本需求项目投资战略：

高资本需求项目是指在研究开发支出、基础设施和销售渠道等方面需要大量初始投资的项目。这种高需求项目可以让潜在的竞争者望而却步，从而形成市场壁垒，这样企业可以获得高报酬，并利用规模效应降低成本。2023/7/26292.差异化投资战略

差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围内具有独特性的东西，从而获得竞争优势的战略。

差异化的方式主要有：品牌形象差异化、技术性能差异化、市场顾客差异化、销售网络差异化等。理想的差异化是企业在几个方面都具有差异化的特点，这样有别于其他竞争对手。从而获得超额回报。2023/7/26303.政府管制项目投资战略

政府在进出口、安全标准、健康标准、环境因素方面的管制会形成市场壁垒，不符合条件的企业无法进入。所以企业根据自身条件，选择投资政府管制项目，可以获得高报酬。4.成本领先投资战略：这一战略要求企业致力于能够营造成本领先态势的投资，如高效、规模化的生产设施投资，对原材料供应商实施控制的投资，独特技术方面的投资等，从而使总成本低于竞争对手，获得竞争优势。2023/7/2631第二节投资战略的制定方法对外部环境的分析（PESTLE分析法）SWOT分析法波士顿矩阵法（BCG矩阵）通用电气矩阵法（GE矩阵）生命周期矩阵分析法波特五力分析法2023/7/2632一、对外部环境的分析（PESTLE分析法）（一）解释：

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：P-(Political)政治的E-(Economic)经济的S-(Social-cultural)社会文化的T-(Technological)技术的L-(Legislation)法律的E-(Ecological)生态的2023/7/2633（二）六大因素1.政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。2.经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。3.社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。4.技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。5.环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。6.法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。2023/7/2634法律、政策要素关贸总协定(WTO)垄断和竞争立法环保、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则产业政策社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对生活和休闲的态度消费结构和水平教育水平经济要素经济周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估未来的市场及行业变化趋势（三）PESTLE分析图法律社会经济技术政治要素政局是否稳定政策是否连续有无战争生态要素空气净化要求污水处理要求等2023/7/2635二、SWOT分析法（一）解释：

任何组织在制定战略方案之前．总要对组织内部和外部的环境进行全面认真的分析。在内部环境分析中，既要搞清自己的力量和优势，也要明确自己的弱点和不足；在外部环境分析中，既要发现一些有利的机会，也要意识到某些不利的成胁。对上述四类因素的综合分析就是所谓“力量、弱点、机会和威胁分析法”，取其英文字头，简称“SWOT分析法”。

ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的投资战略和策略的方法。

2023/7/2636（二）WSOT分析——分析内部条件和外部环境WSOT分析的核心是分析企业内部条件和外部环境，即具体分析企业内部有哪些优势和哪些不足；企业面临的外部环境有哪些机遇和和哪些挑战，并将其用图表方式列出，以共进一步分析。

下面是一个企业的WSOT分析图：2023/7/26372023/7/2638（三）战略选择

投资战略应充分利用外部机会，避免或克服外部威胁；充分利用内部优势，克服内部劣势。在此过程中，一定要注意两方面的一致性：一是内部的一致性，即投资战略与企业战略相一致。二是外部的一致性，即投资战略与外部环境相一致。对于内部力量、弱点和外部机会、威胁因素的不同组合来说，总有一些资金投放战略与之相对应，也就是说企业在特定的情况下，有一些特定的资金投放战略可供选择。下图表明某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。图中横、纵两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部力量和弱点，纵轴表示外部机会和威胁。2023/7/26392023/7/2640多样化战略外部机会（o）增长型战略扭转型战略防御型战略内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）ABCDSWOT矩阵分析的战略选择2023/7/26411.“增长”区域A：在这一区域内，外部环境机会很多，内部力量也很强，因此企业可以趁机增加投资大力发展。应该采取的战略是把力量集中在现在的产品和市场上，或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大．2.“扭转”区域B：环境机会很多，但内都弱点也很多，所以企业应采取战略行动来克服或避免这些弱点。3.“退缩”区域C：是最糟糕的情况，内部弱点明显，外部威胁巨大，收缩或退出自然是惟一明智的选择。4.“多样化”区域D：内部力量很强，同时也面对外部巨大的威胁，此时公司可以在稍有不同的领域中施展自已的力量，即在相关领域内进行多样化投资，在相关领域内与别人合并或兼并别人都是恰当的投资战略。42(四)建立SWOT表时考虑的问题

1，擅长什么？2，组织有什么新技术？3，能做什么别人做不到的？4，和别人有什么不同的？5，顾客为什么亲？6，最近因何成功？1，市场中有什么适合我们的机会？2，可以学什么技术？3，可以提供什么新的技术/服务？4，可以吸引什么新的顾客？5，怎样可以与众不同？6，组织在5-10年内的发展？1，什么做不来？2，缺乏什么技术？3，别人有什么比我们好？4，不能够满足何种顾客？5，最近因何失败？1，市场最近有什么改变？2，竞争者最近在做什么？3，是否赶不上顾客需求的改变？

4，政治环境的改变是否会伤害组织？5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？43（五）企业SWOT分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与仿真优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁2023/7/2644三、波士顿矩阵法（BCG矩阵）

(一)解释

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初由其创始人布鲁斯·亨德森开发的。它是根据产品或行业的市场占有率和市场增长率将企业的经营情况划分为四种类型，并分别采用不同战略的方法。2023/7/2645（二）划分战略经营单位（SBU）

管理者首先把整个企业划分为若干个战略经营单位(StrategicBusinessUnit，SBU)，就是把企业分为若干个与规划目的相关联的战略实体。在企业实践中，战略经营单位一般都是按所处的产品市场情况来划分，划分战略经营单位之后，要根据相对市场占有率和行业增长率两个指标对其进行评估。2023/7/2646（三）矩阵模型

以市场占有率和相对增长率为二维，构成一个矩阵，再根据对每个SBU的评估情况标在矩阵中，即要对其进行比较，见下图所示2023/7/2647波士顿矩阵图2023/7/26482023/7/2649（四）分析1.第一区域称为“明星”所谓“明星”就是高增长行业中的市场领先者。也就是说，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。由于同时具有竞争实力和扩展机会，因此可以为企业提供长期的利润和增长的可能性。现有的“明星”一般都能提供高额利润，因而为企业的投资提供足够的现金。未来的“明星”却一般都需要有大量的现金资助才能巩固其市场地位，以便击退竞争对手的进攻，成为现实的“明星”。2023/7/2650

2.第二区域称为“问号”此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，不过它们所依托的行业是高速增长的行业，因此为企业提供了长期获利和发展的机会。如果能得到适当的帮助，注入大量的现金，增加厂房、设备和人员，跟上快速发展的市场，“问号”就可以转变为“明星”。关键是管理者必须首先确定哪一个“问号”有可能转变为“明星”，也就是值得投资。这也正是“问号”这个名称的来源。2023/7/26513.第三个区域叫作“现金牛”该区域处于低增长率行业（成熟行业），但占有的相对市场份额较高（竞争能力强），它们是行业中的成本领先者，位于学习曲线的右下方。波士顿分析认为这种状况可使SBU保持高利润，能够产生大量的正值的现全流量，不过，行业的低增长率预示着缺少未来的发展机会，因此不能向其进行大量的投资。2023/7/26524.第四个区域叫作”瘦狗”处于低增长行业同时市场份颁也低的SBU就叫“瘦狗”。它们所在的行业没有吸引力，本身又缺乏竞争能力，因此对企业的贡献不大，虽然也能带来正值的现金流量，但利润很低或亏损，即使要维持其很低的市场份额，也需要大量的资本投资。2023/7/2653（五）最佳投资战略

1.应该把有希望的“问号”转变为“明星”，即建设战略。巩固现有“明星”的地位作为企业的长期目标，这就需要把来自“现金牛”的大量现金用于对某些“问号”的开发和未来“明星”的资助上。2.对远景不明或下确定的“问号”应减少或停止投资，即收缩战略。以避免或减少企业现金资源的浪费。2023/7/26543.完全停止对“瘦狗”的投资，退出所在行业，即收缩战略。4.明星类应采用维持战略，现金牛应采用收获战略。5.如果企业缺少足够的“现金牛”、“明星”和“问号”，就应采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面的调整。一个企业拥有足够的“明星”和“问号”，才能确保利润和发展；拥有足够的“现金牛”，才能保证对“明星”和“问号”的资金支持。2023/7/2655（六）评价1.优点：波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。2.缺点：

①由于对市场的定义相当困难，因此准确确定各项业务的市场占有率和行业增长率决非易事，由此得出的业务分析也就不能完全反映实际情况。②根据高、低两种情况划分行业发展速度和企业在市场上的地位，进而确定企业各项业务的类别的做法过于简化了实际情况，企业实际业务组合中的业务类型远不止四种。2023/7/2656③波士顿矩阵中市场占有率和获利率的关系是根据经验曲线效应得出的，但这一关系并非在所有行业中均很明显，另外有些业务的市场占有率虽低，但通过差别化、创新或市场细分等途径仍能获得可观的现金流入量和利润率。④仅以市场占有率和行业增长率来横量业务组合也过于简化了影响业务的环境。2023/7/2657四、通用电气矩阵法

（GE矩阵）（一）解释：

通用电气矩阵法(GE矩阵)又称麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。是根据市场和行业的吸引力和企业经营实力高低来分析未来投资战略的一种方法。市场和行业的吸引力可以通过各战略经营部门的市场规模和增长情况、进入难易程度、竞争程度和行业盈利能力等因素来表示，分为高中低三种情况；企业经营实力可以通过公司市场份额及其增长、品牌忠诚度、盈利能力、技术和其他竞争优势来表示，也可以分为高中低三种。2023/7/2658（二）模型与波士顿分析法一样．也要把整个组织分为若干个SBU，并从两方面对它们进行评估：一个是行业的吸引力，另一个是SBU在本行业中的竞争实力。2023/7/26592023/7/2660（三）战略选择

水平方向表示竞争地位．左边强，右边弱；垂直方向表示行业吸引力，上面高，下面低。该法认为：1.处于“输家”上的经营活动或SBU应减少或停止投资；2.对于“胜者”和有希望成力胜者的经营活动或SBU应予给予必要的现金资助；3.对于有希望的问号也应给予支持，以便使之转变为“胜者”；4.对于“利润生产者”应充分利用其强有力的竞争地位，使之尽可能地提供利润，用于对“胜者”和某些“问号”的资助；5.对于不会提供长期收益的“平均经营者”，可以设法使之转变为胜者，也可以考虑停止投资2023/7/2661通用电气矩阵高中低高投资和增长投资和增长改良和保护中投资和增长改良和保护收获或剥离低改良和保护收获或剥离收获或剥离企业经营实力市场吸引力2023/7/2662（四）企业经营组合及其战略选择

管理者通过通用电气经营矩阵分析，可以知道整个企业的经营活动是否是一个平衡的经营组合。在一个“平衡”的经营组合中，应包含有多数的“胜者”和少数的“利润生产者”，只有这样才能提供必要现金流量，支持未来的“胜者”和有可能成为胜者的“问号”，保证合理的利润和未来的发展。下面介绍几种不平衡的经营组合及投资战略如表。2023/7/26632023/7/2664五、生命周期矩阵分析法（一）解释生命周期矩阵分析法最早由亚瑟·利特尔咨询公司提出，是根据企业各项业务所处的产品／市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。（二）模型生命周期矩阵模型如下图所示：2023/7/26652023/7/2666生命周期矩阵图2023/7/2667（三）战略选择

生命周期矩阵分析法对企业制度投资战略具有如下指导作用：1.对处于引进阶段的“盈”业务一般采取迅速扩大规模和提高差别化程度的投资发展战略；2.对发展阶段的“盈”业务还应争取使其具有成本优势，甚至于成为同行业的成本领先者3.处于成熟阶段的“盈”业务有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去，因此还能在该产业中继续经营下去但不宜过多投资发展。2023/7/26684.处于衰退阶段的“盈”业务虽然通过集中于某个细分市场在目前尚可有盈利，但由于市场在逐浙消失，所以仍应及早作好撤资退出的打算。5.处于发展阶段和成熟阶段的两个“问号”业务有两个出路：一是在“盈”业务的资金支持下提高竞争地位而成为“盈”业务；二是通过紧缩或退出战略，将转移出来的资金用于支持处于发展阶段的”盈”业务或发展新的业务。6.处于引进和发展阶段的“亏”业务尚有提高市场竞争地位的可能．只是会需要追加大量的资金。2023/7/2669六、波特五力分析法（一）解释波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel),又称波特竞争力模型或行业结构分析法。它是哈佛大学商学院的迈克尔·波特（MichaelE.Porter）于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型波特教授在他的《竞争战略》一书中提出：任何行业，不管是国内行业，还是国际行业，其竞争性质都取决于以下五种竞争力量：行业的新进人者、替代品、买方、供方和行业中原有的竞争者。（二）模型

波特五力分析模型如下图：2023/7/26702023/7/2671波特的五力分析法潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁计划投资的企业产业竞争者产业现有企业间的竞争迈克尔-波特2023/7/2672

（三）分析由于上述五种力量决定着企业产品的价格、成本和投资，因此也就决定了行业的长期盈利水平。同时，由于不同行业中这五种力量的大小是不一样的，因而也就造成了不同行业的高低不同的利润率。通过行业结构分析，企业可以发现该行业是否能提供较高的持续盈利机会，并可结合企业实际情况决定是否向该行业投放资金，从而确定投资的方向与领域。2023/7/2673第三节投资战略方案的评价与选择投资战略方案的评价与选择投资战略的实施与控制2023/7/2674一、投资战略方案的评价与选择（一）企业资金投放战略方案的设计依据设计资金投放战略方案必须以对资金投放的一些基本条件、因素的分析和评价为前提，这些条件、因素是资金投放战略方案设计的导向思维，也是它的设计依据。2023/7/26751.资金投放战略。2.资金投放的盈利水平与增值水平。3.资金投放的风险。4.资金投放成本。5.投资管理和经营控制能力。6.筹资能力。7.资金投放环境。2023/7/2676（二）资金投放规模的确定

投资规模即企业对选定的产品或投资领域的投资数量。由于投资规模而带来得规模经济并不是无限的，当投资规模达到一定程度，如再扩大规模将使成本上升，投资效益下降，出现投资规模的不经济性。企业最佳投资规模往往与最佳生产经营规模联系起来考虑。其实，最佳投资规模由最佳经营规模来反映、来实现。一般而言，确定企业的生产经营规模，通常要经过以下步骤：2023/7/26771.社会对该产品的需求总量预测以及市场竞争状态分析企业的投资规模即产品的生产能力，取决于市场对投资产品的容纳规模，也取决于预期企业在市场竞争状态中能占有的市场份额。投资规模的确定决不能脱离市场态势。

2.根据该产品的技术特点和所在行业的特点进行规模经济分析，即选择合理的生产经营规模要寻找企业适度生产经营规模，其方法较多，但是任何一种方法都不可能单独来确定企业的适度规模，应该利用多种方法进行比较研究才能较为准确。2023/7/2678

3分析生产经营规模与投资规模的制约因素最佳投资规模确定的方法只是确定了一个大致范围，实际上投资规模还要受许多因素的影响，主要有以下几个方面：①该产品在企业全部产品中的地位及其对企业发展的影响：这一因素决定了企业愿意和应该在该产品上投入多大数量的资金及其它资源。②资源因素：包括人力资源，物力资源（自然资源、原材料等）和财力资源（资金）等方面的供给状况及企业自身对这些资源的筹集调配能力。③基础设施状况：如交通运输、配套设施等反复面的状况，能否容纳较大的投资规模。2023/7/2679④科技和管理发展状况，包括科学技术的发展状况和企业管理模式与能力的状况：科技的发展将会改变最佳投资规模。而管理能力则决定了企业具备管理多大投资规模的力量，制约着企业现时可以实现的最大投资规模。⑤社会政治经济方面的因素：其中包括历史文化传统、政治局势、国际关系、经济形势、经济政策等。它们往往对投资的合理规模有很强的影响作用。2023/7/26804.进行投资额估算

进行投资额估算有很多种方法，对于较大的项目，一般均采用编制概算法，概算法把投资费用分成若干部分，分别加以计算，然后汇总而成。这种方法可以比较准确、比较细致地估算投资规模。最佳投资规模与生产经营规模受许多因素制约，对不同企业而言，各种因素的影响程度也不尽一致，面临的具体决策环境也不尽相同。因此，实际上确定最佳投资规模与最佳生产经营规模，需要企业依据上述基本原理，结合自身情况，创造性的予以分析、确定。2023/7/2681（三）投资方案的评价与选择投资方案的评价、选择一直是现代财务理论关心的焦点问题。在长期的研究和实践中，人们提出了多种评价投资方案优劣的方法。从理论上讲，贴现的现金流量法（DiscountedcashFlowMethod，简称DCF法）被认为是最成熟的和比较科学的方法之一。2023/7/26821.DCF法作为一种投资评价工具，其逻辑是严谨合理的，因此它输出的结果的合理性主要取决于该模型输入数据的合理性。2.由于资金投放战略方案的特性，使得各有关指标预测、分析的难度空前加大，各种数据的不确定程度亦会有很大提高，导致DCF模型中输入数据很难准确确定。因此这时DCF法的评价结果中必然包含较大可能的随机错误，故其作用应该是说服性的和参考性的，而决不能将其理解为结论性的。2023/7/26833.由于各种条件的限制及人类对经济规律、经济现象的认识尚远未臻于完善的状况，目前我们尚无法把影响DCF模型中有关变量的所有因素及其综合作用予以定量反映，特别是对资金投放战略方案的评价、选择而言，更是涉及到多种难于定量的“战略因素”。而这些因素尽管不能定量，但对于资金投放战略方案的评价、选择均具有很重要的影响。因此，为了保证正确评价与选择资金投放战略方案，目前而言只能采用定量与定性相结合的方法，即我们既应该使用DCF法，同时还应仔细考虑一些关键战略因素对资金投放战略方案的影响，并综合考虑两方面的结果对资金投放战略方案做出正确的抉择。2023/7/2684