某香料有限公司ERP原理与实施讲座8课件

2023/7/25某香料有限公司ERP原理与实施讲座8建设企业信息系统的步骤企业初始评估ERP导入教育前期准备：立项与可行性研究企业管理现状分析项目总体规划软件和供应商选择系统培训与实施系统日常管理Benchmarking自1980年代以来，在发达国家的企业管理活动文献中，越来越频繁地出现Benchmarking这一词汇。它的基本内涵是：以行业中的领先企业为基准（或标杆），通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进企业实践和业绩，赶上并超过竞争对手，成为强中之强。Benchmarking据美国麻省理工学院及美国生产率与质量中心统计，至1995年，美国的绝大多数大公司都开展了不同类型的Benchmarking活动。而且是占美国国民生产总值1/4的大公司所唯一一致表示将来还要继续加强的一项管理活动。BenchmarkingBenchmarking起源于美国施乐（Xerox）公司。第一次使用Benchmarking方法是在1979年。他们发现日本的复印机价格低，于是进行了分析和借鉴。什么是Benchmarking？Benchmarking是一个针对各类制造企业的管理方法，旨在帮助企业从多方面的对比中认清自己在竞争中的位置格局、分享不同企业的优秀的管理经验、鉴别需要改进和提高的方向和方法。什么是Benchmarking？Benchmarking活动将帮助企业度量当前的业绩水平，了解企业的行为和文化，为提高客户满意程度和取得卓越的经营成果提供保证。还将帮助企业决策者了解企业运作能力和应当改善的领域。什么是Benchmarking？作为企业继续发展的战略管理工具，Benchmarking帮助企业瞄准自己的全球竞争者，了解、学习并应用其先进的管理经验，提高和改进自己的管理系统，从而提高自己的市场竞争力。最佳实践Benchmarking业务过程细节企业样本大小过程Benchmarking调查最佳实践Benchmarking竞争的要素生产制造能力基础设施创新及设计竞争投资“最佳实践”企业组织模型全面质量工程与制造系统创新产品开发物流管理精益生产同步工程工程同步经营业绩表现顾客满意组织与文化企业进步的不同认知阶段表现实践未受控制和不可预测的过程控制及预测能力效率及效能弹性及灵敏性过程改善目标企业实践–业绩表现分类表现实践不能坚持太久有潜力竞争者尚需改善被动挨打有希望的世界级ExamplesoftheQuestions

1234512345没有指定位置，大量在制品库存‘拉式的生产’进行了一些看板的实施有证据显示看版的数量减少并持续改进看板问题举例表现实践产品在使用中的可靠性不合格的部份多于2%不合格的部份介乎0.1%至1%不合格的部份少于0.01%走向国际竞争及最佳实践表现实践世界级四分图实践/表现位置相对于全部样本指數公司X行业平均数品质实践品质表现后勤实践后勤表现精益的生产实践精益的生产表现组织与文化实践整体实践整体表现102030405060708090100最弱要素表-实践与表现%高分数的样本业绩度量制造业实践对国际样本战略共识管理风格批量规模供应商BNCHMRK质量战略产设计过程接订单投入生产内务管理看板Benchmarking(Probe)

是连续改善过程的一部份改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序企业改善的战略步骤通过与“最佳实践”作比较,得到关于企业竞争地位的准确信息建立关于企业战略、价值观和领导风格的共识简化业务过程，专注于顾客的满意使用现有最好的资源和方法、工具(人和技术的结合)在竞争潜力上获得突破2.MRP导入教育使高层领导了解MRPII/ERP管理思想,系统的工作原理和组成部分成功实施后的效益企业需具备的条件必要的准备工作3.前期准备：立项与可行性研究企业的愿景规划和目标技术可行性分析经济可行性分析管理可行性分析企业愿景规划和目标工作基础:企业管理现状和问题企业的发展方向外部市场环境竞争所需具备条件初始评估报告的建议MRPII/ERP管理思想技术可行性分析本公司的技术力量和可以委托、借用的技术力量系统运行后操作、运行、维护的技术人员的来源、培养计算机硬件设备、通信设备方案和软件的技术性能系统建设中的各种技术手段经济可行性分析投资的可能性和规模系统运行后所带来的经济效益（直接经济效益和间接经济效益）投资回收期管理/操作可行性分析是否从人力、物力、组织工作等方面保证工作的实施系统能否被用户接受和有效地管理现有的管理水平经过有效的培训和提高后能否适应新的系统4.企业管理现状分析物流情况分析资金流分析企业业务流程分析主要业务过程基础数据企业当前问题与需求讨论传统的管理模式与ERP管理模式的主要区别在哪里？谈谈你的看法。5.ERP系统总体规划企业目标管理现状与需求分析业务流程概况需改进之处突破点项目目标初步计划组织、人员硬件软件集成项目管理新老管理模式的转换措施6.软件和供应商选择ERP软件功能考查软件技术方面考查系统运行时间和响应时间供应商实力与支持能力考察供应商文档质量考查走访典型用户7.系统培训与实施培训管理思想和概念培训ERP软件应用概述软件功能专题培训功能集成培训实施正确的实施途径具体实施步骤各种培训课程制造管理方法和ERP概念培训ERP应用软件概述软件功能专题培训实施现场培训管理思想和概念培训高层领导先进的集成管理思想和ERP概念培训.项目小组ERP概念和企业管理信息系统建设详细培训ERP软件应用概述系统纵览基于企业整体物流、资金流、信息流理解系统全貌软件功能专题培训深入理解每个功能模块、主要屏幕和主要字段。了解ERP系统具体管理概念功能集成培训全面理解ERP系统了解ERP概念在软件系统中的体现正确的实施途径愿景初始评估前期教育成本效益分析项目组织业绩目标教育培训继续教育计划与执行数据管理流程优化软件模拟试点与切换阶段检测/业绩度量审查/后评估销售/物料管理/制造流程整理0时间：月具体实施步骤ERP项目实施包括六个阶段:第一阶段：项目组织第二阶段:培训&测试原型第三阶段:建立新系统管理环境（规范化）第四阶段:整体模拟第五阶段:系统转换第六阶段:运行管理第一阶段:项目组织

实施研讨建立项目实施指导委员会和项目小组建立项目公约制定项目计划硬件、软件和设施准备初期教育Materials物料副总Sales/Marketing销售/市场副总Finance财务副总Mfg.生产副总Eng./Quality技术/质量副总ExecutiveSteeringCommittee实施指导委员会CEO/COO总裁/总经理CoreProjectTeam实施项目组TechnicalSupport技术支持ProjectManager项目经理Materials/Purchasing物料/采购经理Mfg.生产经理Finance财务经理Engineering技术经理CustomerService客户服务经理

KeyPersoninEveryFunctionArea各部门的关键人员第一阶段项目产出项目内部立项书-项目目标-项目范围-实施方法-各阶段项目产出-项目组织机构与各类人员职责-项目概要计划-项目资源需求(预算,人员,设施)-项目风险分析与对策项目实施计划项目培训计划第二阶段:培训&原型测试系统功能/技术培训企业业务流程整理业务原型测试接口/客户化/报表定义培训层次概念培训系统应用概观模块功能培训整体功能培训现场培训最终用户培训第二阶段项目产出企业现行业务流程图原型数据准备标准（如：编码原则、参数定义、原型数据选择标准）新系统业务活动原型测试报告-部门-业务名称-业务描述-所需资料-测试步骤-预期结果-测试结果-问题记录－拟采用的解决方法管理流程优化制定一系列规范化的管理标准组织机构与管理职能规范化第三阶段:建立新系统管理环境第三阶段项目产出规范化的企业管理标准-管理准则-管理规程系统整体模拟计划与方案第四阶段:整体模拟整体模拟的目的模拟方案/计划模拟脚本模拟数据库整体业务模拟第四阶段项目产出模拟跟踪记录调整后的管理准则与规程实际数据准备计划系统切换计划第五阶段:系统转换最终用户培训实际数据准备现场模拟切换准备情况审查实际数据录入执行系统转换计划关闭老系统使用新系统第五阶段项目产出准备情况全面审查报告系统转换记录第六阶段系统运行管理定期系统性能检测各种报表分析发现管理上的问题提出解决方案系统效益评价企业绩效总结员工继续教育I

项目组织

III

建立新系统管理环境II

培训&原型测试V

系统转换IV整体模拟VI

系统运行管理实施各阶段的关系讨论ERP项目实施的难度在哪里？请列出一些具体方面。实施策略所有功能集成实施先实施生产管理，然后财务管理功能先财务管理，然后生产管理先实施除MRP之外所有模块，然后MRP模块有步骤集成基础数据管理，财务管理，生产管理各种实施咨询服务企业初始评估高层领导ERP实施研讨项目小组实施研讨项目实施咨询指导系统切换准备情况审查系统运行情况审查企业绩效评估企业初始评估企业管理目标及规划了解企业管理现状－物流－资金流－信息流企业各项管理指标企业改进的机会项目实施突破口高层领导MRPII研讨会ERP管理概念项目实施步骤高层实施计划项目公约项目小组实施研讨详细介绍ERP思想及管理技术制定详细实施计划分配人员职责讨论具体实施技术系统切换准备情况审查全面审查实施过程预见可能出的问题提出系统切换前的建议企业绩效评估了解企业使用系统的情况管理人员如何使用系统完成日常工作了解企业各项量化管理指标，通过与前期对比了解企业管理改进情况提出建议使企业取得最大的经济效益总经理和副经理的职责批准项目资金指派、授权项目经理审批实施方案审批各项管理规程授权、支持计算机系统在各部门的应用扫除实施阻力教育各级人员接收新事物部门经理的职责关心、参与项目实施在人员、时间上对项目提供支持定期听取项目小组关于项目进展的报告审查本部门数据和业务管理规程教育本部门人员接收新事物授权、支持ERP 系统在本部门的应用一般管理人员的职责接收先进管理思想的教育和培训从最终用户的角度积极参与项目提供准确的数据积极接收、实践新的管理规程积极参与最终用户的培训ERP项目成功的因素高层领导的直接参与和有力推动全公司上下一致的承诺明确的目标和远景规划解放思想，勇于变革合理的项目组织和管理严密的项目计划高质量的教育培训ERP实施风险把项目简单地看作计算机程序开发项目总经理和高级管理人员缺少承诺/不直接介入项目经理经验不足,项目失控目标改变使项目进程混乱缺少资源/项目组人员流动,项目进度受阻技术上简单的依赖他方无足够的的技术支持基础数据不完善,无必要的项目文挡对教育培训重视不够供应商不能为企业培养一只内部专家队伍对变化抗拒为什么有些项目会失败缺乏高层领导的支持和直接介入前期准备工作(如:关于先进管理思想的大规模的教育培训)不充分对教育培训投资不够对最终用户和一般管理人员培训不够缺乏完善的实施方法作指导对实施的方向性问题把握不好盲目修改软件把MRPII实施看作计算机项目忽视人的因素和管理问题外部问题的干扰企业信息系统建设的误区前期工作和软件选择的误区系统实施的误区运行管理的误区前期工作和软件选择的误区简单的认为前期工作就是选择软件过多地把注意力放在企业外部,忽视对企业内部情况的分析单纯地从功能和技术上而忽略从实施和使用上选择软件对企业的需求分析不透彻而使所选软件功能不完全,影响使用没有从企业发展的角度考查软件功能系统实施的误区系统实施是计算机和软件技术项目领导和中层管理人员不介入不重视教育和培训系统实施后的误区认为ERP能解决企业的一切问题认为ERP是目的地ERP实施应用十大忠告1.领导全面支持，始终如一2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度3.目标明确，不断检测，不断改进4.不要将没有经验的人放到关键岗位上5.不要压缩人员培训的费用6.寻求专家的帮助7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统8.既要从容，又要紧迫9.树立全员参与意识10.ERP不能医治百病ERP实施应用十大忠告1.领导全面支持，始终如一

ERP系统统筹安排企业的物料、资金和人力，与生产和经营息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解ERP，全面支持，始终如一，并期待利用ERP系统的成果。ERP实施应用十大忠告2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保证。ERP实施应用十大忠告3.目标明确，不断检测，不断改进

建立ERP必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使是世界级的制造企业，其管理也需要改进。否则，就不知处于何处、走向何方，就要招致失败。ERP实施应用十大忠告4.不要将没有经验的人放到关键岗位上

在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现ERP系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的“南郭先生”参加ERP项目的关键工作。ERP实施应用十大忠告5.不要压缩人员培训的费用要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。ERP实施应用十大忠告6.寻求专家的帮助

事实上，一切自己干将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，作出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘请专家的费用。ERP实施应用十大忠告7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统

应该准备按ERP系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改ERP系统去适应现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP将是浪费资金。ERP实施应用十大忠告8.既要从容，又要紧迫

实现ERP系统可以分解为一系列具体的工作。有些工作枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求