项目管理教案课件

项目管理行政细节9:00---17:00课间休息：10:30-10:45,15:00-15:15午餐时间：12:00-13:00

点心、茶水请到休息室自用注意事项:上课时务请关闭手机，BP机谢谢合作!项目管理的PPT

项目的定义

TheDefinitionofaProject组织单位OrganizationUnit固定预算FixBudget固定时间FixTime按一定的技术标准QualityAssurance资源的利用ResourceUtilization交付结果DeliveryResult项目特点

SpecificationsofaProjecta)具体的起始时间（Theexactstartingtime)b)具体的终止日期（Theexactfinishingdate)c)严格定义的最终目标（Theexactdefinitionofthefinalgoal)d)只发生一次（Onlyonetime)e)包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划（IncludingTime,QualityandCost)f)有具体的结果（TheexactResult)g)随时都具有的风险性（FulloftheRisk)示例

CaseDiscussion为中学生设计一种新型的寻呼机，计划于1995年12月推向市场。DesignanewBPforthemiddleschoolstudent,ItisplannedtobeintothemarketinDecember,1995.示例

CaseDiscussion使用计算机编写备忘录UsingthecomputertoedittheRAM重要提示：项目必须满足其所有特征

Importance:Alltheproject specificationsMUSTbe 100%satisfied判断哪些活动属于项目

WhichoneisprojectYNYYNN计划出国做商务旅行Planabusinesstriptoanothercountry打电话Makeatelephonecall组装一台新型计算机Assembleanewmodelcomputer盖新楼Erectabuilding面试应聘者Interviewapplicants制作家具Producefurniture兴建水库EstablishareservoirYNYYYNY修理汽车Repairacar设计一门新课程Designanewcurriculum组织对计划进行讲评Organizeaprogramreview与成功企业进行比较并学其优势Benchmarksuccessfulenterprises使用杀虫剂Applypesticide开发新软件Developanewsoftware判断哪些活动属于项目Whichoneisproject什么是“管理”（Whatiscalled“Management”)能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。Aperson,oragroup,orateamwhoisabletosetuptheconfirmationofthe“Goal”totheutilizationofthe“Resource”throughthedifferenttoolsofthe“Plan”&“Supervision”inordertoachievethefinalsatisfied“Result”.

交付结果DelivertheResult最终目的FinalGoal什么是“项目管理”（Whatiscalled“ProjectManagement”)

即

Thatis项目定义ProjectDefinition管理方法ManagementMethod项目管理的平台PlatformofPM对TQC的管理ManagementofTQC项目管理在PMI中的解释是：ThePMExplanationinPMI将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过:Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.Projectmanagementisaccomplishedthroughtheuseoftheprocessessuchas:来完成的。启动Initiating计划Planning实施Executing控制Controlling收尾Closing超大型项目的管理SuperLargeProjectManagement宏观近期微观宏观下期微观……工作包WorkPackage时间TimeRollingWavingApproach（RWA）项目管理的三角关系ThetrialAngleRelationshipTimeCostQualityScopeinPMI项目经理

ProjectManager技术质量TechnicalQuality领导者/决策者Leader/DecisionMaker计划者/分析家Planner/Analyst组织者/协调者Organizer/Coordinator管理者/评估人Manager/Appraiser项目管理的三大“层面”

Three“layers”inPM1.投资人(Investors)___________________________________项目管理人（ProjectManagers)___________________________________职能执行人（OperationManagers)___________________________________你在哪里？Whereareyou?通用管理技能（KeyGeneralManagementSkills)(1)领导能力（Leading)区别“领导”与“管理”Deferencebetweenthe“Leader”&“Manager”“领导”—确定方向，动员人员（统一意志），调动与鼓舞。“Leader”---Establishingdirection,Aligningpeople,MotivatingandInspiring.“管理”—注重结果，只为投资人负责。“Manager”---Focusonresult,onlyresponsibleforStakeholder.通用管理技能（KeyGeneralManagementSkills)(2)交流沟通（Communicating)原则：(BasicRequirement)a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整，使接收者正确无误地接收到信息。Thesenderisresponsibleformakingtheinformationclear,unambiguous,andcomplete,sothatthereceivercanreceiveitcorrectly,andforconfirmingthatitisproperlyunderstood.b)信息接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确。Thereceiverisresponsibleformakingsurethattheinformationisreceivedinitsentiretyandunderstoodcorrectly.

SenderReceiverMedium(channel)Medium(channel)Feedback反馈Information信息沟通渠道等于：CommunicationChannelEquals:N：为参与该项目管理的人数

PersonalNumbersinthePMN(N-1)2沟通渠道CommunicationChannel通用管理技能（KeyGeneralManagementSkills)(3)谈判能力(Negotiating)在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象:Duringthecourseofatypicalproject,projectstaffislikelytonegotiateforanyorallofthefollowing:范围、成本和进度目标Scope,cost,andscheduleobjectives.范围、成本和进度变更Changestoscope,cost,orschedule.c.合同条款和条件Contracttermsandconditions.d.任务分工Assignments.e.资源Resources.通用管理技能（KeyGeneralManagementSkills)(4)解决问题的能力(ProblemSolving)问题的定义（ProblemDefinition):内在Internal表面Surface内部Inside外部Outside技术Technical管理Management人际Interpersonal相应对策（DecisionMaking):

分析Analyzing定义Indentify确定Confirm方法Method经验Experience通用管理技能（KeyGeneralManagementSkills)（5）对组织产生影响（InfluencingtheOrganization)“把事情办成”的能力（“GetthingsDone”)对所有的利害关系人（Stakeholders)要了解、掌握、透彻。ToUnderstand,Support,Clarifyallthestakeholders.项目中的三驾马车：ThreeHorsesinProject职能部门经理ManagerinDept.项目成员ProjectMembers项目负责人ProjectManager项目管理的基本平台

BasicPlatformofPM管理“系统”（Manage“System”)你用什么“系统”（What“System”youuse?)管理“人”（Manage“People”)你准备怎么用“人”（Whatkindof“People”areyougongingtouse?)项目经理的目标

TheGoalofProjectManager-----TQC-----团队的全面领导TeamLeader-----对团队成员的培训TrainingtheTeam-----对项目的组织结构的掌控ManagetheProjectTeamStructure职能经理的目标

TheGoalofOperationManager-----对项目执行人员进行分专业的部署

BreakdownthespecifiedjobtothespecifiedOperationalTeam-----对工人进行必要的专业培训

SpecifiedTrainingisneededfortheWorkers项目生命周期ProjectLifeCirculation

识别需求Initiating提出方案Plan执行项目Executing结束项目Closing投入力量WorkForce时间Time项目管理重要性的原因

ReasonsoftheImportanceinPM

---历史原因:(HistoricalReason)对传统组织结构的挑战(Challengethetraditionalmanagerialstructure)多变性和高风险性(EasyChangeable&HighRisk)---事业发展原因：(CareerDevelopmentalReasons)项目管理技能大于专业经理，厂长的技能(SkillofPMismuchmorethantheskillfromSpecialManager&FactoryDirector完美的沟通能力(PerfectCommunicationAbility)理论加实践的完美体现(Theory+Practice) ---学术原因：(AcademicReasons)是管理学科中的一个最重要的基本要素(Itisthebasicelementinthescienceofmanagement)累积成功的经验，以传后人(SharetheSuccessfulExperience)累积失败的教训，以敝后人(RealizetheFailure)现代项目管理ModernPM传统项目管理TraditionalPM项目管理实践PMPractice完成任务FinishingaTask满足三重约束MeetTQCRequirements从目标上来讲是让利益相关者满意StakeholderSatisfaction学科Science方法Method活动Activity项目管理科学的发展TheDevelopmentofPM项目的市场化定义

DefinitionofPMMarketing---由已完成的市场来生成项目NewProjectComesfromtheExistingMarket---由项目本身延伸成另一项目NewProjectComesfromitsOriginalOne*--特殊需要*SpecialRequirement

最终产出结果明确

FinalResultResultClearance最终目标和阶段目标

FinalGoal&StageObjective

nP：最终目标(FinalGoal)pi=P

pi:阶段目标

(StageObjective)

i=1P：最终的产出和交付（GoalsareGeneralStatementsofOutcomes)pi:各阶段的具体工作（ObjectivesareSpecificStatementsofActions)

最终目标特征---SMART

SpecificationsofFG明确性（Specific)可度量性(Measurable)可完成性(Achievable)相关性(Relevant)可跟踪性(Trackable)最终目标说明

StatementforFG-----专业语言(SpecificTerms)-----简明扼要(SimplewithImportance)-----符合实际(ConformtoReality)管理要领1

KeysofManagementNo.1事有“本末”，“轻重”，“缓急”。关门是“本”，加高笼子是“末“。舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”，“轻重”，“缓急”。Thereare“Important&Notimportant”,“Urgent&Noturgent”ineveryManagementwhichisFocuson“Beginning&Ending”,“Important&Notimportant”,

“Urgent&Noturgent”.管理要领2

KeysofManagementNo.2

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点，等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时，有时虽然是亡羊补牢，但已是为时已晚。

ControlaftertheHappeningisworsethanControllingintheMiddle.ControlintheMiddleisstillworsethanControllingbeforeHappening.管理要领3

KeysofManagementNo.3管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息，特别要掌握说话的对象和时机。有时过分的修饰反而达不到自己的目的。

ManagersshouldusethemostSpecific,Simple&UnderstandableLanguagetoPasstheInformationtothepersonsunderyourManagement.AnyoverModificationwillmakeMisunderstandingfromthepersonsunderyourManagement.阶段目标特征

SpecificationofStageObjective5W+2HWhen---Where---Why---What---WhoHowtodo?Howmuch?最终和阶段目标的评估标准

AppraisalStandardofFG&SO---归属性（Belonging)---量化(Numeric)---商业价值化(CommercialValue)---社会影响化(Socialization)---重点化(Importance)项目计划

ProjectPlan

PfPiWBST/wbsC/wbsPf:最终目标（FG）Pi：阶段目标（SO）WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure)T/wbs:单项工作包所需时间C/wbs:单项工作包所需成本WBS的定义工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。AWorkBreakdownStructure(WBS)isadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject;worknotintheWBSisoutsidethescopeoftheproject.WBS表（工作分解表）工作包WorkPackage工作周期Timing所需资源Resource质量标准QualityStandard责任人ResponsiblePersonWBS1WBS2WBS3WBS4样机参展NewMachineinExhibition1.生产样机1.Production2.运输样机2.Transportation3.布置展台3.BoothDecoration4.资料归类4.Brochures6.展机结束6.Finish5.人员安排5.ServiceArrangement11设计Design12生产Production13调试Testing21联络运输公司Transportation22安全指令SafetyPolicy31设计Design32装修Decoration33效果Result41分送归类Filing42布置Ordering51展台值班名单Namesonduty52专题会议Specialmeeting53访客接待Visitorgreeting61运输公司Transportation62安全Safety图表式的WBSWBSCHART写一本间谍小说SpyNovel背景材料的搜集InformationCollection故事大纲Content故事写作Writing出版商Publisher图书馆Library采访Collections初步构思PrimaryFrame精练构思RefinedFrame第一章Chart1。。。出版商的了解PublisherIntroduction样稿送审FinalApprove美国-苏联关系其他间谍故事刊登有当前事件的期刊华盛顿和莫斯科地图访问情报机构访问军事部门访问民事机构–联邦调查局采访当地警察Us-RussiaRelationOtherSpyStoriesResentmagazineWashington-MascoVisitInformationOfficeVisitMilitaryVisitFBIVisitLocalPoliceWBS的一些经验数据ExperiencedDataofWBS（1）一般不超过5层，如超过即外包。Donotoverthe5thlayer,subcontractingisneededifitisover.（2）以80小时为界线，或80小时/周为界线。Basedon80hoursasaWorkpackage,or80hours/weekasthesame.（3）也可用交付（Deliverable)、产品零件(Component)、阶段(Phase)、地区(Area)、主要任务(MajorTask)、功能(Function)来划分。Alsocanbedividedintodeliverable,component,phase,area,majortask

&function.（4）不可分割部分称为工作包（Workpackage)Non-dividablepartisnamedWorkPackage.确定WBS是否已分解到足够详细的一层

WhethertheWBSisdividedintothebottomlayer是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？WhethertheestimationofT&CforthebasicelementofWBSareneededtobeimproved?2.WBS要素的负责人是否超过一人？WhethertheresponsiblepeopleoftheWBSelementisover1person?3.WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？Whethertherearemorethan1deliverableorprocessinWBSelement.4.是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？Whethereachdefinitionisneededinprocesscostordeliverable.5.是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？WhetherthetimeoftheWBSisneededtobemoreaccuracy.6.不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？WhetherthedifferentelementinWBSisreliableeachother.7.WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？WhethertheexecutinginWBShasthecleartimedifference.8.某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？Whethertherequirementofanelementagainstresourcewillbechangeablewithinaperiodoftime.确定WBS是否已分解到足够详细的一层

WhethertheWBSisdividedintothebottomlayer9.衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？WhetherthereisanobjectivestandardformeasuringtheprocessofanelementofWBS.10.这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？Whetherthesequalitystandardsarestillsuitablebeforeallelementscompletion.11.WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？WhethershouldpaymoreattentiontothoserisksinsomeelementsofWBS.12.WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？WhetherapartoftheelementofWBScanbeconsideredastimeplanindependently.13.项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？WhetherPM,ProjectTeam&StakeholderincludingcustomerareverycleartotheelementofWBS.14.是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？IsanystakeholderinterestedintheKPIofanelementofWBS?估算各项工作（阶段目标）运作周期

EstimationofTimeonEveryWBS---已完成的类似项目(AlreadyCompletedSimilarProject)---历史数据（可从其他项目中）

DatafromotherProjectsinHistory---专家意见(SuggestionsfromExperts&Specialists)估算各项工作（阶段目标）运作周期

EstimationofTimeonEveryWBS1.标杆类比法（Benchmark)2.专家判断（DelphiTechnique)是一种专家咨询方式。它是通过匿名或背对背的咨询方式达到意见一致，经常用于项目某些要素的估算，如：风险等。Aprocesswhereaconsensusviewisreachedbyconsultation(oftennotface-to-face)withexperts.Oftenusedasanestimating.项目因素的评分表使用Delphi法对各因素的优劣进行打分评价，分值范1-10,1表示最差情况，10表示最好情况。UsingDelphitochecktheelement,value1-10,1=theworse,10=thebest.根据各种因素的相对重要性，采用Delphi法确定权数，本方法的权数范围1-3，即3表示最重要，1表示最不重要。Accordingtotherelativeimportance,usingDelphitoconfirmadditionalpoint,value1-3,3=mostimportant,1=mostnotimportant将打分值乘以权数，即为各因素的评份值。显然评份范围在1-30。Pointtimesadditionalpointequalsvalue,sothevalueiswithin1-30将因素组内的诸因素相加，可得因素组评分值，各因素组评分值之和便是相应因素的评分值。Plusallelements,thatiselementgroupvalue,addallgroupvalue,thatisrelatedelementvalue.评价满意解的标准如下：Satisfactionstandard:1.因素打分值不小于3；Elementpointnotlessthan32.因素组评分值的实际/最大比不小于50%；Actualelementgroupvalue/max.ratenotlessthan50%3.要素评分值的实际/最大比不小于50%；Actualkeyelementvalue/max.ratenotlessthan50%4.总评分值的实际/最大比不小于60%。Actualtotalvalue/max.ratenotlessthan60%同时满足上述四个条件的风险处理方案是最满意的。Themostsatisfactionoftherisktreatmentistomeettherequirementofallabove4conditions项目要素的评分表ProjectKeyElementValueList各项工作的安排（网络图有4种方法）

OrganizeEveryPi(4MethodsNetwork)(1)前导图法（PDM）有时也称为AONABCDPDM有4种依赖关系

4RelationshipinPDM1）完成—开始(FinishtoStart)2）完成—完成(FinishtoFinish)3）开始—开始(StarttoStart)4）开始—完成(StarttoFinish)ABABAABB（2）箭线图法（ADM）有时也称为AOA

BA C D只适用于“完成—开始”型OnlySuitablefor“FinishtoStart”12453（3）条件图法Gert

ConditionalMethod图表评审技术（GraphicalEvaluation&ReviewTechnique)eda bcgf特点：允许有回路Notes:CirculationisAllowedAITJSR（4）网络模板（项目含有几个一样或几乎一样的子项目）

NetworkModel(SeveralSame&SimilarSub-Project)

nt

NetworkModel

ni=1适用(Suitablefor)：高层办公楼的楼层(HighOfficeBuilding)药品研究项目的临床试用(PharmaceuticalResearchforClinicalTest)软件项目的程序块(ProgrammingofSoftwareProject)PMBOK工作包的两种表示方式ES工期DurationEF编号NumberofCodeLS浮动时间FloatingLFESEF编号NumberofCode工期Duration浮动时间FloatingLSLFABES:EarlyStart(最早开始时间)EF:EarlyFinish(最早结束时间)LS:LateStart(最晚开始时间)LF:LateFinish（最晚结束时间）关键路径CPM（CriticalPathMethod）定义：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整项目所需的时间。ThelongesttimeofthePathtocompletealltheSos,thatisthewholerequiredtimetocompletethewholeProject.

准备邮寄标签

识别目标设计初始测试确定邮寄问卷输入反馈分析准备消费者问卷调查表问卷调查表问卷调查表打印问卷调查表并获反馈数据结果报告

设计软件测试测试数据软件

开发数据分析软件某市场调研项目的网络图Networkchartofsomemarketsurveyproject

12345710111213698CriticalPathMethodThelongesttimeofthePathtocompletealltheSos,thatisthewholerequiredtimetocompletethewholeProject.

MarketingInvestigation12345710111213698PotentialCustomerDesignPrimaryQ&AListTestingQ&AListConfirmQ&AListPostPrintingQ&AListMailQ&AlistgetfeedbackSoftwareDesignDataTestingDataDevelopmentSoftwareAnalysisSoftwareTestingInputFeedbackDataResultAnalysisReporting关键路径的特点

CharacteristicsofCPM关键路径是所有工作（无论是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图

CPMisaControlList&aTrackingChartofAllthePackagesBaseontheExistingPlan关键路径计算和分析（续）Calculatesandanalyses(continue)inthekeyroute关键路径是在网络图中时间上最长的路径。CPMisthelongestlineonthetimeinthenetworkchart.网络中最长的路径表明项目所需的最短工时。Thelongestlineindicatestheshortestdurationinthenetwork.

StartA1A2B1B2C1C2End单项活动的PERT所需时间计算PERTdurationcalculationmethod发生的频率ProbabilityofOccurrence高Higher低Lower可能时间PossibleDurations短Shorter长Longer乐观时间OptimisticMostLikely(usedinoriginalCPMcalculations)最可能时间（原来在CPM计算中使用）PERT加权平均(WeightedAverage)=（乐观时间(O)+4x最可能时间(ML)+悲观时间(P)）6贝塔分析BetaDistribution悲观时间Pessimistic正态分布

NormalDistribution68.26%95.46%99.73%-3σ

-2σ

-1σ

+1σ

+2σ

+3σ

μ

mean

蒙特卡洛模拟

MonteCarloScheduleSimulation0102030405060708090100110120130140150160170180190累计概率项目历时甘特图—项目进度表

GanttChart起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEndwbs1wbs2wbs3wbs4wbs5任务名称TaskID任务Task1月Jan。2月Feb.3月Mar.4月Apr.5月May.6月Jun.7月Jul.8月Aug.9月Sep.1项目开始ProjectStart

2要求定义RequirementsDefinition

3制定规格Specifications

4制作及测试具Build&TestModel

5制定测试计划WriteTestPlan

6设计产品DesignProduct

7制定测试程序WriteTestProcedure

8构建产品BuildProduct

9测试产品TestProduct

10完工Completion

正式完工约9月5日左右OfficialFinishAround05/September质量标准

QualityStandard行业标准（国内级别，国际级别）

StandardinSameIndustry(NationalClass&InternationalClass)特殊标准（特需项目）

SpecialStandard(SpecialRequiredProject)同类产品标准（技术含量）

StandardinSameProducts(TechnicalQualification)用户指定

CustomerSpecified理解质量

Quality,Whatisit?与法国大餐相比，麦当劳并不是高质量的食品如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱如果它还没有坏，就不要去修理它如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提升质量表现一定要与财务上的回报挂钩质量的定义

QualityConcept质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”。---ISO8402QualityManagementandQualityAssurancePMBOK2000质量是“与需求或规格相一致”。---克劳斯比Crosby质量哲学

QualityPhilosophyCustomersatisfaction

顾客满意Preventionoverinspection

预防胜于检查Managementresponsibility

管理层责任Processeswithinphases

各阶段内的过程PDCA循环(改善提升)P-PLAND-DOA-ACTIONC-CHECKPDCA循环P:计划D:实施C:确认A:措施戴明（Deming）质量控制理论朱兰（Juran）质量三重理论

JuranQualityTheory(3)

质量计划：QualityPlanning识别谁是客户Identifywhoarethecustomers确定客户需求Determinetheneedsofthosecustomers以我们的语言来定义客户的需求Translatethoseneedsintoourlanguage开发能满足客户需求的产品Developaproductthatcanrespondtothoseneeds使产品的特征最优化以满足我们和客户的需求Optimizetheproductfeaturessoastomeetourneedsandcustomerneeds朱兰（Juran）质量三重理论

JuranQualityTheory(3)

质量改进QualityImprovement：制定能进行产品生产的程序Developaprocesswhichisabletoproducetheproduct使程序最优化Optimizetheprocess质量控制QualityControl：证明程序能在现有的生产环境下以最少的检验生产出产品Provethattheprocesscanproducetheproductunderoperatingconditionswithminimalinspection将程序用于生产营运Transfertheprocesstooperations科劳斯比(Crosby’s)的质量管理的四条原则

Crosby’sTheoryFourAbsolutesofQualityManagement质量的定义是与需求一致，而不是“善意的举动”或“典雅的外表”。Qualityisdefinedasconformancetorequirements,notas“goodness”or“elegance”.预防系统保证质量，而不是评估（检验）。Thesystemforcausingqualityisprevention,notappraisal(Inspection).业绩的标准必须是零差错，而不是“这很接近了”的态度TheperformancestandardmustbeZeroDefects,not“thatiscloseenough”.衡量质量是“不一致的代价”，而不是“指数”。ThemeasurementofqualityisthePriceofNonconformance,notindices.七项传统质量控制工具

Seventraditionalqualitycontroltools

流程图Flowcharts;散点图Work-flow/Scatterdiagrams;帕累托图Paretocharts;因果图Causeandeffectdiagrams;直方图Histogram;控制图Controlcharts;检查表Checksheets;控制图

ControlChartsUSLUCLXLCLLSL控制极限UCL/LCL规格极限USL/LSL失控OutofControl*超出控制界限*七点运行法则Ruleofseven帕累托图

ParetoDiagram0510152025303540100(%)9080706050403020100转动不正常噪音抖动压力车轴缝隙车厢颤动其他累计百分比缺陷出现次数项目质量管理抽样法

PQMSamplingMethods定义：在不可能100%地对全部的产品或服务检验时，利用所抽取的样本对产品或过程进行检验，对这批产品的质量进行评估，以便对这批产品作出合格与否，能否接受的判断。Definition:isthemethodofdeterminingthevalueofaproductorservicewhenitisnotpracticaltoexaminetheentireortotalnumberofproductsorservicesproduced.项目质量管理抽样法

PQMSamplingMethods属性抽样法：记入抽查的样品是否存在特性的情况，如：重量，大小，功能等。AttributesSampling,thepresenceorabsenceofacharacteristic(weight,size,functions,etc)isnotedineachoftheunitsinspected.结论：“一致性”的数量Conclusion:“Thenumberofthe“leveling”项目质量管理抽样法

PQMSamplingMethods变量抽样是对某一属性的特点和特性在一定数值范围内变化的分析，如：分钟，长度等的范围内。VariableSampling,avariableisacharacteristicorpropertywhichcanbemeasuredandthemeasurementexpressedintermsofsomecontinuousscale,e.g.timeinseconds,minutesorhours;lengthinfeet,meters,etc.结论：“一致性”的程度Conclusion:Thedegreeofthe“leveling”项目质量特性

ProjectQualityCharacteristics可生产性（技术能力）

Productivity(Technologyrequired)可使用性（使用的方便程度）Usability(Effortexpendedtouse)可靠性（MTBF-产品故障之间平均时间周期）Reliability(Mean-Time-Between-Failure:MTBF)可维护性（MTTR-维修之间的平均时间周期）Maintainability(Mean-Time-To-Repair:MTTR)可获得性（产品性能概率）Availability(Probabilityofperformance)可操作性（预期的、有条件的使用）Operability(Expectedconditionaluse)灵活性（预期的可变用途）Flexibility(Expectedvariableuse)社会接受度（环境和安全）SocialAcceptability(Environmentandsafety)可承受能力（由于质量原因对产品的退回）Affordability(Returnforqualityrequired)资源

Resource人(People)设施(Facility)设备(Equipment)流动资金(CashFlow)原材料(RawMaterial)信息（Information)成本估算精确范围

CostEstimationAccuracy量级方法：-25%---+75%Estimation:预算：-10%---+25%Budgeting:最后预算：-5%---+10%FinalBudgeting:成本估算

CostEstimation估算应该建立在WBS的基础上以增加精确度EstimationisbasedontheWBSinordertoincreasetheaccuracy估算应该由实际承担那个工作包的人来进行Estimationshouldbeoperatedbytheworkpackageresponsiblepeople要增加估算的精确度，合理使用历史资料很关键Historyrecordreferenceisveryimportantforincreasingtheaccuracy除非是因应该核准的变更,否则成本基准(以及时间基准、范围基准、资源基准)应该保持不变Thecostbaseline(timebaseline,scopebaseline,resourcebaseline)shouldnotbechangedunlessthischangeisapproved随着项目的进行，计划应随时加以修正Theplanshouldbeadjustedalongwiththeprojectexecuting在发生成本问题的时候,要采取纠正行动Thepropercorrectionshouldbeappliedwhenthecosthastheproblem项目经理不能被动地接受管理层在时间和成本上的需求，而应该分析项目的实际需求，实事求是地作出估算，并解决与管理层之间的分歧Theprojectmanagerissupposednotpassivelytoaccepttherequirementsoftimeandcostfromlinemanagers,he/sheshouldanalysistheactualrequirementoftheproject,makeatrueestimation,andtrytosolvethedifferencesbetweenthelinemanagerandhe/she成本管理概念

CostManagementIdeas以往的概念---“按时,在预算之内!”当前的观念---“顾客满意”---经常协商以及沟通项目成本

ProjectCost固定成本与变动成本

FixedCostvs.VariableCost直接成本和间接成本

DirectCostvs.IndirectCost可控制成本与不可控制成本

ControllableCostvs.UncontrollableCost沉没成本

SunkCost ---历史上已经花费的成本 ---在项目后续决策中应该不予考虑挣值法概念

France'sconceptofearningvalue

挣值是基于以下三个基本概念：Theearningvalueisbecauseofthefollowingthreepiecesofbasicconception:PV，（计划值），或计划内工作的估算成本（BCWS）；BudgetCostofWorkSchedule.EV,（挣值），或已完成工作的估算成本（BCWP）BudgetCostofWorkPerformed.AC,（实际成本），或已完成的工作的实际成本支出（ACWP）ActualCostofWorkPerformed.EV解释

EVexplaining

迄今为止，项目A按计划应已完成计划值$10,000的工作量，但是，实际完成的工作量只有85%（$8，500值的工作量）。$8，500值的工作量便是该任务的挣值（EV）。Upuntilnow,projectAshouldalready$10,000ofhittingthetargetetc.onschedule,workloadofvalue,but,WorkfinishedactuallyQuantityhasonly85%($8,500theworkloadofvalue).$8,500workloadofvalueearningvalueoftaskthis(EV).

其它挣值概念

OtherEVConcepts

BAC：项目总成本预算BAC（BudgetedAtCompletion）：Howmuchisthisprojecttocostintotal?ETC：在项目进展过程中的某一点来估算到项目全部完成还需要多少成本。ETC（EstimatedToCompletion）：Givenwhatweknowtoday,howmuchmorewillifcostustocompletetheproject?EAC：在项目进展过程中的某一点来估算项目的总成本。EAC（EstimatedAtCompletion）：Givenwhatweknowtoday,howmuchwilltheprojectactuallycostintotal?TCM:传统管理TraditionalControlManagement：偏差（Variance）=计划（Plan）-实际（Actual）项目成本管理中的几个重要公式

SeveralImportantFormulationsInProjectCostManagementCV（成本偏差）=EV-ACCV案例：迄今为止已完成$8,500值的工作量（EV），但是其实际成本支出是$9,000（AC）。所以，实际支出比原先估算多支出了$500（CV）！CV（CostVariance）=EV-ACInterpretationofCV：$8,500worthofwork(EV)hasbeencompleted,butitcost,infact,$9,000forthework(AC).So,ithadcost$500morethanoriginallythought(CV)itwould!项目成本管理中的几个重要公式

SeveralImportantFormulationsInProjectCostManagementSV（进度偏差）=EV-PVSV案例：迄今为止，应该完成A任务$10，000成本估算值的工作量，但是实际完成了$8，500值的工作量（EV）。因此，落后于进度$1，500值的工作量（SV）SV（ScheduleVariance）=EV-PVInterpretationofSV:Asoftoday,$10,000worthofworkontaskAwastoh