现代管理方法

现代管理方法第1页，课件共34页，创作于2023年2月管理的对象和目标管理对象（4M1E）：也就是指工作环境中存在的各种繁杂的生产要素，而要管理的对象（生产要素）

从大的方面可分为：人员(man)、设备(machine)、材料(material)、作业方法(method)、作业环境(environment)

等五大部分。（人、机、料、法、环）管理目标（QCDSM）：提升品质（Quality）、降低成本（Cost）、确保交期（Delivery）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）。

第2页，课件共34页，创作于2023年2月常用管理方法PDCA管理循环法5W2H法5S管理法目标管理（MBO）全面质量管理价值工程ABC管理法成组技术反向工程第3页，课件共34页，创作于2023年2月1.PDCA管理循环法PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。第4页，课件共34页，创作于2023年2月PDCA管理循环法第5页，课件共34页，创作于2023年2月PDCA管理循环法——海尔集团海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸公司上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

第6页，课件共34页，创作于2023年2月PDCA管理循环法——海尔集团PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。

第7页，课件共34页，创作于2023年2月2.5W2H法（1）为什么需要革新？（Why）（2）创意的对象是什么？（What）（3）从什么地方着手？（Where）（4）由谁主持或完成？（Who）（5）什么时候完成？（When）（6）怎样实施？（How）（7）达到怎样的水平或标准？（或要花多少时间或其他资源？）（Howmuch）第8页，课件共34页，创作于2023年2月5W2H法应用案例：某一商店因生意清淡需改进序号提问项目提问内容情况原因改进措施1为什么？此处设这个店行不行？有需求应保留2做什么？搞批发还是零售？百货还是专营？维修、服务搞不搞？本地点适合零售零售为主，增加服务项目3何地？店设何处？此地离长途车站较近，附近有居民小区。旅客大多不经此过增加旅客上车前后需求的商品和服务4何时？何时购物？旅客在行李寄存后及有所需求时才会来此购物。无行李寄存处；办理托运晚。开办行李寄存服务5何人？谁是顾客？居民？旅客？未把旅客当做主要顾客附近车站客运量在增长，主要顾客应是旅客6怎样？怎样才能招徕更多的旅客作本店顾客？此店不醒目，未能引起顾客注意。增设此店购物的批示牌；装饰醒目门面以引起旅客注意7多少？改进措施能有多少花费和收益？目前尚有一定资金投入能力装修有扩大服务需投入1.5万元；预计改进后营业额将增长20%以上。改进后，这个商店的生意兴隆起来了第9页，课件共34页，创作于2023年2月3.5S法5S法的内容中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿EITONNeathness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁清洁（管理）清洁SEIKETSUStandardisation管理的公开化、透明化修养SHTTSUKEDisciplineandTraining严守标准、团队精神第10页，课件共34页，创作于2023年2月推行5S是为了…5S1.提供一个舒适的工作环境3.提高员工的工作情绪7.塑造良好的公司形象5.稳定产品的品质水准4.提高现场的生产效率2.提供一个安全的工作场所6.增加设备的使用寿命8.创造一个能让亲友参观的厂房第11页，课件共34页，创作于2023年2月5S关系图第1个S整理第2个S整顿第3个S清扫第4个S清洁第5个S素养--区分“要用”与“不要用”的东西--将要用的东西清扫干净--将要用的东西定出位置置放--时时保持美观、干净--使员工养成好习惯遵守规则地、物人第12页，课件共34页，创作于2023年2月5S的基本含义5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。前面阐述5S的基本含义也可用以下几句短语来概括：

整理：要与不要，一留一弃；

整顿：科学布局，取用快捷；

清扫：清除垃圾，美化环境；

清洁：洁净环境，贯彻到底；

修养：形成制度，养成习惯。

5S的含义也可理解为：

两整齐——面容整齐，堆放整齐。

三清——数量、质量、规格。

三洁——货架、物件、地面。

三相符——帐、物、卡。

四定位——区、架、层、位对号入座

第13页，课件共34页，创作于2023年2月5S三大支柱创造一个有规律的工厂创造一个干净的工厂创造一个目视管理的工厂第14页，课件共34页，创作于2023年2月表解三大支柱三大支柱创造一个有规律的工厂创造一个干净的工厂创造一个目视管理的工厂目标提高管理水准(大家是否遵守决定的事项)提升工厂设备干净度(工厂角落、设备的清洁尽量全面)加强错误防止力(看到异常能立刻解决，5S的标准化)具体的活动项目1．大家一起5S2．分工合作制3．平行直角运动4．30秒取出放入5．绿化运动6．安全用具穿戴运动7．100％出勤周8．异常处理训练1、清除呆、废品运动2．大扫除3．光亮运动4．加盖防尘5．清扫用具管理6．整齐运动7．透明化8．防噪音运动9．色彩调整10．公告物表示法1．看板管理2．责任者标志3．档案4．警示标示5．划线6．配管色7．灭火器8．开关表示9．物资放置法10．管理界限表示第15页，课件共34页，创作于2023年2月5S的作用与好处5“S”Sales：5S是最佳推销员Saving：5S是节约家Safety：5S对安全有保障Standardization：5S是标准化的推动者Satisfaction：5S形成令人满意的环境第16页，课件共34页，创作于2023年2月4.目标管理目标管理（ManagementByObjective，简记为MBO）PeterDrucker(1954)《管理的实践》首先提出了“目标管理和自我控制”。DouglasMcGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法。HaroldKoontz：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。

第17页，课件共34页，创作于2023年2月目标管理的定义

组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的特点参与管理的一种形式。“自上而下”与“自下而上”相结合，左右各部门相配合的管理方式。强调自我控制促使下放权力注重“成果第一”的方针第18页，课件共34页，创作于2023年2月目标水平与自我实现机制

“明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩”支持性因素：激励、参与和自治权“跳起来摘苹果”在目标管理中要包含长期规划短期目标倾向所带来的问题需要激励系统的支持部门间或部门与上级间的讨价还价问题

资源分配必须与目标直接联系起来第19页，课件共34页，创作于2023年2月目标设定的检验原则这些目标是否具有挑战性与合理性？是否已为这些目标安排了优先序？这套目标是否包括了工作改进目标个人发展目标这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？短期目标是否与长期目标相一致？第20页，课件共34页，创作于2023年2月有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益率12%。到2001年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%在2001年12月30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。第21页，课件共34页，创作于2023年2月目标管理的优点形成以结果为导向的计划工作结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行推动了组织的授权与分权利于个人发挥自身的主动性控制工作和过程变得更为有效第22页，课件共34页，创作于2023年2月目标管理的弱点依赖于清晰的企业目标和政策

有效的目标设定或多或少地存在着一定难度易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现不灵活的危险

难以适应于复杂多变环境下的要求第23页，课件共34页，创作于2023年2月计划与时间管理大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里作出的。帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间有效管理时间的五个步骤：列出目标给目标排序列出实现目标所必需的活动针对每一目标，确定所需活动的优先级按照所确定的优先级安排活动的类型第24页，课件共34页，创作于2023年2月5.全面质量管理全面质量管理简称TQC，是一种先进的科学管理方法。质量管理是随着现代工业生产的发展逐步形成和发展起来的。从本世纪初到现在，质量管理大致经历了质量检验、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。

进入60年代以后，随着科学技术和管理理论的发展，对产品的质量的要求更高了，要求把质量问题作为一个统一的有机整体，用系统工程的观点进行分析和研究。在这种情况下，美国管理学家朱兰、费根堡姆等人首先提出了“全面质量管理”的概念，使质量管理发展到了一个崭新的阶段。

全面质量管理，是指依靠企业全体职工，以数理统计方法为基本手段，综合运用组织管理，专业技术及各种科学的方法和手段，对产品质量形成全过程的各种影响因素进行全面预防和控制，保证能最经济地向用户提供满意的产品和服务所进行的综合的，系统的管理活动。

第25页，课件共34页，创作于2023年2月全面质量管理的含义全面质量的管理全过程的质量管理全员参加的质量管理科学的管理第26页，课件共34页，创作于2023年2月6.价值工程麦尔斯是价值工程创始人，美国的设计工程师，1938年，只有二十多岁的麦尔斯，在美国通用电器公司采购中心工作。他是一个很喜欢动脑筋的人。他想：我得不到某种产品或材料，但可设法获得他的功能。关键的问题是如果用现有的材料、设备和人力来实现这种功能。从而把设计新产品的问题转换为用最低成本向用户提供所需功能的问题。通过总结，形成了一套以最小耗费提供必要功能，从而获得最优价值的比较完整的科学方法。1947年他以“价值分析”为题发表了一套方法。价值分析技术很快被其他企业和政府部门采用，取得了很大成绩。为了奖励麦尔斯的功绩，1958年美国通用电子公司授予他该公司的最高奖赏。1961年，他的一本专著《价值分析的方法》问世。同年美国价值工程师协会成立，他当选为第一任会长。1972年《价值分析的方法》的修订本出版。价值工程很快传播到欧洲和日本等地，都取得了很大成就。价值工程技术也进一步得到发展和完善，麦尔斯被推崇为价值工程之父。

第27页，课件共34页，创作于2023年2月价值工程对企业的作用促使企业提高管理水平。通过价值工程，可以推动企业运用科学技术的新成果，拟定技术经济性更佳的产品设计方案；可以使企业在研究产品设计和制造方法，选择零部件的自制或外购，如何使用材料和设备等重大问题上进行正确的决策；还可以使企业充分利用已有的生产条件，合理使用各类资源，生产出价廉质优的产品，提高经济效益。价值工程可以把设计、工艺、制造、采购、销售、财务等各部门和各类人员的活动，以提高产品的价值为目的，有组织地结合起来，提高工作效率和工作质量。价值工程可以推动企业正确贯彻以销定产的原则，打开产品的销路。企业贯彻以销定产的原则，必须认真研究社会需要，根据这种需要正确地确定产品的功能、质量和成本等。价值工程就是科学地解决这一问题的好方法。第28页，课件共34页，创作于2023年2月价值工程的进行过程价值工程的进行过程，就是发现问题和解决问题的过程，归纳起来，有七个问题：（1）这是什么？（2）这是干什么用的？（3）它的成本是多少？（4）它的价值有多大？（5）可以用其它方法来实现这一功能吗？（6）新方案成本是多少？（7）新方案能满足要求吗？

第29页，课件共34页，创作于2023年2月麦尔斯的十三条指导原则

价值工程创始人麦尔斯为整个价值工程提出了十三条原则。这些原则对方案创造阶段具有重要的指导意义。这十三条原则包括：（1）收集一切有用的成本资料；（2）从最佳情报来源获取情报；（3）将重要公差换算成金额加以考虑；（4）请教有关专家；（5）尽量采用专业化工厂的产品；（6）尽量利用和购买专业化工厂的熟练技术；（7）利用专门的生产工艺；（8）尽量使用标准产品；（9）打破框框，创造提高；（10）发挥彻底的独创精神；（11）发现并消除障碍；（12）克服一般化、概念化；（13）以“我自己是否这样花钱？”作为判断标准。

第30页，课件共34页，创作于2023年2月7.ABC管理法又称ABC分析法或分类管理法、重点管理法。意大利经济学家巴雷特在1906年研究欧洲各国的经济收入时，发现了“关键的少数与次要的多数”的关系，即少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分。他将这一关系用坐标图形绘制出来，这就是后来以巴雷特命名的曲线和图表，统称为巴雷特图，也叫主次因素排列图。其后，洛伦茨等人首先应用和发展了这一方法。1951年美国通用公司的狄凯将巴雷特图用于库存管理，并将这种方法命名为ABC分析法。

第31页，课件共34页，创作于2023年2月ABC管理法ABC管理法是运用数理统计的方法，对构成事物的影响因素按其主次进行分类排列，以抓住事物的主要矛盾进而对它们实行分别控制的一种科学分类管理技术。ABC管理法的依据在于，影响任何事物的因素都可以分为主要因素和次要因素，主要因素的数目很少，但它对事物的影响作用很大，而次要因素的数目虽然很多，但对事物的影响和作用并不大，这就是ABC管理法的分类原则，即以“关键的少数，次要的多数”这一基本原理作为理论依据，按照分析的需要，将事物或管理对象的影响因素按所占比重的大小，划分为A、B、C三类，并对因素分别进行重点，次要和一般等不同程序的控制和管理。ABC管理法既能保证对重点因素的管理，又能对一般因素实施控制，以达到最经济，最有效地使用人力、物力、财力等资源，获得最大的经济效益。