公司战略1-导言课件

战略管理理论与案例主要内容引言理念\使命——核心竞争力外部环境分析内部环境分析竞争战略公司战略战略实施学习方式：教师授课与学生讨论相结合理论学习与案例分析相结合课堂学习与课外阅读相结合考核：考试与平时考核结合开卷考试80％平时考核20％(到课率\课堂讨论)学习与考核参考阅读书目1.迈克尔.波特〔〕，哈佛商学院教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最正确文章〞奖获得者。?华尔街日报?客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析〞MBA课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询参谋。2．?竞争战略?3.?竞争优势?4．?竞争大未来?5.?市场驱动战略?6．?产业致胜——产业视角的企业战略?7．?中国企业评论——战略与实践?第一章企业战略与战略管理§1.历史的回忆：借鉴与启示§2.战略的特点与构成§3.战略管理及其过程§4.战略管理在中国的实践本章思考讨论问题1.什么是企业战略？2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、工程管理有何区别？它们之间的关系如何？3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化方案〞的观点吗？4.请对战略管理理论与实践开展的脉络进行梳理，简述战略管理思想的开展历程或阶段。5.企业战略管理应遵循哪些主要原那么？6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。§1.历史回忆：几个案例借鉴与启示1.乔布斯----让“苹果〞吐新芽史蒂夫.乔布斯21岁时与好友在自家车库成立苹果公司，推出苹果电脑(推出了“苹果装型〞计算机)开创个人电脑之先河，25岁成了亿万富翁，他也因此成为信息产业界第一个登上?时代?杂志封面的人物。IBM原来曾经占有“大型主机〞的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，在软件领域输给微软，在芯片领域被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM1993年亏损高达81亿美元。其后，在路易斯·郭士纳的带着下力挽狂澜，率领IBM成功转型，由卖机器、卖商品转向卖效劳，取得了巨大得成功，被传为佳话。案例2.IBM93年的危机——?谁说大象不能跳舞?(LouGertsner)上世纪90年代初,日本汽车开始进入欧美市场。但经历了很多挫折与失败。其中，日本丰田汽车公司开拓美国市场时就遭遇了举步维艰的困境：欧美人身材高大，购置汽车自然要求宽大、舒适，而这恰恰是日本车的弱项，丰田公司也曾试图迎合欧美人的消费倾向，但从硬件方面无法与欧美车厂竞争，加之资源有限，一段时期内根本无法在欧美立足。最终，丰田公司决定把汽车的卖点定在欧美车的弱点上——经济、节能，最初欧美顾客也并不买账。但是，到90年带中期，欧美遇到经济萧条，能源危机时，经济、节能的日本车就受到追捧，而一直宣导这一理念卖点的丰田公司自然是最大的受益者。在营销方面，丰田公司把销售的重点与资源集中在美国市场中的洛杉矶、西雅图、旧金山、波特兰四个主要城市，在大量资源的支持下，迅速抢得了一席之地。完全站住脚跟后在进攻下一个城市，最终翻开全美市场。案例3.日本奇袭世界轿车市场的成功丰田喜一郎丰田喜一郎(KiichiroToyoda，1894年-1952年)丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者。他缔造了丰田汽车工业股份，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造〞的汽车。“我们不是在毫无目的地制造汽车。我们是要用日本人的头脑和手艺振兴汽车工业。〞这是丰田喜一郎创立丰田时的志向和远见。这种远见和志向，创造了“丰田生产方式〞，并使丰田从一个小企业成长为世界级企业诸葛孔明在三国演义中未能成功？李自成的成功与失败？日本企业在上个世纪80年代靠TQM、IT等独步天下，90年代节节败退？还记得这些名字吗？四川南德、济南三株、珠海巨人、沈阳飞龙、广州太阳神更多的历史案例思考5个为什么?为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续开展，而有的企业却昙花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？为什么中国“懵着打〞的企业多于“想着打〞的企业？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？历史的回忆——借鉴与启示启示之一

市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。

——［德］克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。

——[美]乔尔．罗斯启示之二企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览： ?财富?全球500强 40——50岁跨国公司11——12岁中国集团公司7——8岁中国中小企业、民营企业3——4岁a.战略强调作正确的事情〔Dotherightthings〕，不要仅仅把事情作对〔Dothethingright〕；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉〞，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。“作正确的事情〞最重要启示之三：揭开商战制胜的秘密上世纪80年代，当其它计算机司面对“蓝色巨人〞IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人〞挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑——软件，另一个那么抓走了微机的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，不得不使其总经理易人。汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸〞的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。在中国家电市场上,发生过6次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底〞，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年〞人生需要战略——职业规划人类开展需要战略——持续开展商场呼唤战略——赢得最高利益盲人摸象§2.战略的特点与构成什么是战略？战略的定义来源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈(K.Ohmae),1983明茨伯格〔〕的战略5P‘s战略是方案〔plan〕战略是模式〔pattern〕战略是定位〔position〕战略是观念〔perspective〕战略是计策〔ploy〕战略的5P概念观念概念定位概念方案概念模式概念计策概念战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析兵战与商战的比较兵战商战对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负有竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是科技、智慧、投入的较量战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展对战略的特征共识战略影响着组织的整体利益战略与组织、环境〔宏观因素、行业因素等〕都有关系战略的本质是复杂的战略包括内容和程序战略是分层次的战略包括各种不同的思想过程28战略四大根本问题及其实质企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的根底是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？战略的实质企业战略的实质是：以战略目标为核心以企业环境为依据以资源运用和价值创造为手段以企业开展为目的的一个完整的管理系统。战略因素现状发展趋势未来设想产品范围市场范围竞争优势协同程度战略概念的操作框架〔伊戈尔.安夫〕

战略的构成要素一企业愿景(Vision)——企业愿景是公司在未来某一时期希望到达的理想远景。它应答复的问题是：〔1〕企业的目标远景是什么？〔2〕怎样才能实现既定的目标？〔3〕企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔〞。产品与市场范围

——说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。用它来说明企业的共同经营主线是什么。战略的构成要素二成长方向——说明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业开展的方向，也有跨行业甚至多个行业开展的方向。战略的构成要素三竞争优势——说明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差异所在。凭借这种差异优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。战略的构成要素四波特竞争优势模型成功企业竞争优势本钱领先战略差异化战略集中化战略协同作用——说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素单独所创效益的总和。协同作用主要表现在：销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。运行协同作用：在企业内局部摊间接费用、分享共同的经验曲线等。管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。战略的构成要素五几大要素的关键点企业愿景是企业获利能力的基点；产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最正确时机的特征；协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，可提高企业获得成功的能力。企业战略的层次公司战略〔CorporateStrategy〕——企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去开展这些业务？事业部战略(SBUStrategy)：——是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位〞〔SBU〕的战略方案，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或效劳的竞争地位。职能战略(FunctionalStrategy)——是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率到达最大化。SBU(StrategicBusinessUnits)——战略事业单位。是上世纪70年代在美国通用电器公司开展起来的一种分权组织形式。每个SBU如同独特的小型企业，能确保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等工作的经营责任，并对利润负有最后责任。特别提醒制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。战略针对全局问题，战术针对局部问题战略针对长期问题，战术针对短期问题战略针对根本问题，战术针对具体问题凡属带有照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务——毛泽东战略与战术战略管理与业务管理的比较战略管理业务管理复杂简单非日常性日常性整个组织范围专业操作，经营重要事情常规事情重大变化小范围变化以环境或期望为动力以资源为动力§3对企业的再认识企业是动态的资源转换系统，是一个在一定环境下的投入产出过程投入人力技术原材料资金设备信息社会关系产出产品、效劳红利税金就业公众形象环境企业从输入到输出资源吸纳能力〔融资、采购〕输出功能〔营销〕加工转换〔生产〕领导与管理〔制度制订、企业文化〕战术层面——微观管理层面——提高转换效率〔运营有效性〕管理根底、营销、财务、人力资源、生产、TQM战略层面——外部环境和内部能力的协调平衡，把握企业的大方向生产什么样的产品/效劳为哪些顾客提供效劳？该不该进入某个行业？。。。。。。企业成功的两种层面战术层面的成功——营运效益竞争你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他营运效益的代名词是「优良操作〔bestpractice〕」，也就是你比你的竞争者更会营运改善营运效益的做法有全面品质管理、实时系统〔JIT〕、6西格马等等战略层面的成功——战略竞争大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标§4战略管理及过程环境：来了一只老虎决策：坐以待毙？赶快离开？搏斗？行动：穿跑鞋、快跑目的：比竞争者跑得更快47——企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的实现和落实进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。——战略管理是整合性的管理，是最高层次的管理管理根底，职能管理，战略管理战略管理

战略管理过程是一个科学的逻辑过程：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略管理过程使命企业外部环境内部能力战略分析，选择职能战略策略结构控制评价战略分析战略选择与评价战略实施及控制

长期目标公司总体战略竞争战略年度目标确定企业使命SWOT分析战略管理的9SSTEP1确定企业使命和目标STEP2侦测环境STEP3发现时机和威胁STEP4分析企业的资源STEP5识别优势和劣势STEP6重新评价企业的使命和目标STEP7选择和评价战略STEP8实施战略STEP9控制、评价结果企业战略的层次业务层战略三个层次：公司层、业务层〔竞争战略〕、职能层公司层战略：拥有一种以上业务的组织所寻求的战略应当拥有什么样的业务组合？每一种业务在组织中的地位如何？业务层战略：向哪些顾客提供产品或效劳？在一项业务的领域内该如何竞争？职能层战略：事业层战略实施中的职能分工。如何支撑事业层战略？如何与事业层战略保持一致？53财务层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量美孚NAM&R的战略地图“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌经销商获利成长经销商满意度服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素神秘课客防查评估特定顾客群的占有率顾客层面内部流程层面“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程